Навигация
Функциональный анализ руководства
45753
знака
1
таблица
0
изображений
1.3 Функциональный анализ руководства
Г. Минцберг составил описание 10 менеджерских ролей, объединенных в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений.
Первый блок состоит из трех межличностных ролей: лицо организации, связной, лидер.
Второй информационный блок состоит также из трех ролей: монитор, передатчик, представитель.
Четыре роли включены в блок, относящийся к принятию решений: предприниматель, стабилизатор, распределитель ресурсов, посредник.
Отечественные авторы (Кузьмин, Волков, Емельянов) частично переработали схему функций менеджера и расширили ее. Рассмотрим более подробно содержание некоторых функций.
Администраторская функция. Управленческий процесс состоит из пяти этапов: планирование, организация, руководство людьми, мотивация и контроль. Считается, что именно через них проходит в своей работе любой представитель управленческого труда, в том числе и руководитель.
Стратегическая функция. В ее основе лежат планирование и прогноз возможных событий как в сфере деятельности конкретного руководителя, так и применительно к организации в целом. Иными словами, реализация этой функции связана, с одной стороны, с выдвижением ближайших планов, а с другой – с определением работы на перспективу.
Экспертно-консультативная функция. Можно выделить три основные направления деятельности руководителя: профессиональная деятельность руководителя; оптимизация организационного процесса – делегирование полномочий; контроль за работой подчиненных в форме собеседований, консультаций.
Представительская функция. Представление коллектива на разных уровнях внутриорганизационной вертикали и во взаимоотношениях с внешними партнерами.
Воспитательская функция. Стиль управления, демонстрируемый высшим руководством, как правило, воспроизводится руководителями более низших рангов и далее по нисходящей. Следовательно эффективному руководителю необходимо следовать принципу единой морали в отношениях с выше- и нижестоящими работниками и принципу единства слова и дела. Кроме того, воспитательская функция затрагивает такой аспект работы руководителя, как адаптация работников к коллективу, а также создание и поддержание в коллективе позитивных традиций, которые могут касаться различных сторон жизни предприятия: приема новичков, провода ветеранов, организация всевозможных юбилейных мероприятий и т.д. Цель такого рода традиций в конечном счете едина – пробудить в работнике чувство гордости за свою организацию, уважение к ней и своим коллегам, стремление к личностному и профессиональному совершенствованию.
Коммуникативная функция. Состоит из ряда важных областей взаимодействия администрации предприятия с персоналом: наем на работу (цель – убедить потенциального сотрудника в достоинствах работы на данном предприятии), ориентация (цель – формирование у людей уверенности, раскрытие основных принципов политики администрации), функционирование (обеспечение сотрудников необходимой информацией), индивидуальная оценка вклада работника в деятельность предприятия и т.д.
Психологический анализ повседневной работы руководителя позволяет дать пооперационное ее описание и выделить ряд важнейших функций руководства, реализуемых в организационном процессе. Содержательное их раскрытие знакомит со многими сторонами управленческой деятельности. Администрирование, консультирование, представительство, воспитание, отработка коммуникаций и инновационная активность – вот лишь некоторые ее составляющие. При этом важным фактором, влияющим на эффективность выполнения руководителем своих функций выступает непосредственно трудовой коллектив.
Глава 2. Трудовой коллектив глазами организационного психолога
2.1 Организационная культура
Термином «организационная культура» охватывается большая область явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта и т.д. С проявлениями организационной культуры сотрудники организации сталкиваются буквально на каждом шагу, едва переступив порог предприятия, фирмы, учреждения. Она обусловливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации. Чтобы показать наглядно, как это происходит в действительности, я обращусь к реальным жизненным примерам.
Вот один из них. Знакомство с опытом, таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо – некоторой совокупности целей, стоящих перед ним. Фактически деловое кредо организации есть концентрированное выражение ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых, конечно, администрацией, высшим руководством. Причем формулируемое кредо не исчезает в коридорах организационной власти. Оно находит место в специальных брошюрах, основные его положения регулярно повторяются на собраниях персонала, смотрят на работников со стен производственных и административных помещений. Я обращаюсь к данным, представленным Т.Коно в его работе о японских предприятиях. Выполненный им анализ делового кредо 269 компаний содержится в табл.1[2].
Прежде всего заслуживают внимания базовые цели организаций, в особенности такая из них, как «служение обществу», имеющая высокую частоту упоминаний в деловом кредо японских компаний и обнаруживающая отчетливый элемент патриотизма.
Таблица 1 - Цели японских организаций (частотные характеристики отдельных положений деловых кредо 269 компаний)
| 1. Базовая цель | Количество | В % |
| 1.1. Служение обществу, организации | ||
| 1.1.1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь | 131 | 49% |
| 1.1.2. Служение нации, народу. Совместное процветание | 149 | 55% |
| 1.1.3. Процветание корпорации | 13 | 5% |
| 1.2. Справедливая прибыль | 9 | 3% |
| 1.3. Неуклонный прогресс. Завоевание доверия | 39 | 15% |
| 1.4. Благосостояние работников, уважение к работнику | 34 | 13% |
| 2. Общая политика | ||
| 2.1. Прогрессивность, активность, созидательность | 119 | 45% |
| 2.2. Аналитический, научный подход | 44 | 17% |
| 2.3. Высокая производительность | 32 | 12% |
| 2.4. Прогресс технологии корпорации | 78 | 39% |
| 3. Кодекс поведения | ||
| 3.1. Отношение к компании | ||
| 3.1.1. Преданность | 81 | 31% |
| 3.1.2. Благодарность | 22 | 8% |
| 3.2. Отношение к работе | ||
| 3.2.1. Усердие | 33 | 15% |
| 3.2.2. Ответственность, исполнение долга | 56 | 21% |
| 3.2.3. Бережливость, аккуратность, терпеливость | 50 | 19% |
| 3.2.4. Чувство гордости за свою работу | 13 | 5% |
| 3.3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным | ||
| 3.3.1. Сотрудничество | 145 | 55% |
| 3.3.2. Приязнь и учтивость | 55 | 21% |
Другая существенная особенность представленных целей – их выраженная инновационная направленность. Об этом свидетельствуют формулировки отдельных базовых целей и всего блока целей «общей политики». И наконец, важная составляющая делового кредо японских компаний – поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, работе, персоналу и к самому себе.
Однако формулирование делового кредо – лишь часть «культурной политики» компании. Далее его необходимо, что называется, довести «до ума» каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, что является достаточно трудной задачей. Вспомним хотя бы собственный опыт. Ведь в стенах отечественных предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых и полезных целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий на мировом рынке, пожалуй, красноречивее всего отвечает на этот вопрос.
Впрочем возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык – вот средства сохранения организационной культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей и рядовых служащих. Ведь вряд ли стоит подчеркивать, сколь важна ее роль не только в выживании коллектива, организации, но главное в эффективности функционирования социального организма. И ключевая фигура в процессе формирования культуры, безусловно руководитель. Он не только создает рациональные и осязаемые аспекты организации, такие, как структура и технология, но он также творец символов, идеологий, языка, верований, ритуалов и мифов[3].
Похожие работы
... , последствия не предсказуемы для общества и исполнителя. Факт принятия оптимального управленческого решения связано с высокой профессиональной компетентностью руководителя. Е.В. Куликова, обобщившая акмеологические исследования в области проблем профессиональной компетентности и выявившая общее и особенное в процессе ее развития, показала, что общие акмеологические закономерности развития ...
... включает в себя: социально-перцептивную компетентность, социально-психологическую, аутопсихологическую, коммуникативную, психолого-педагогическую компетентность. 5. Психологическими особенностями профессиональной компетентности муниципальных служащих является определенный набор личностных качеств, выделяемый согласно специфике и условиям их деятельности. В своей исследовательской работе мы будем ...
... причин, по которым их деятельность неэффективна, а причина этому недостаточные знания в области психологии управления персоналом. В следующих разделах своей курсовой работы я подробнее раскрою спектр психологических аспектов деятельности руководителя. Эту тему курсовой работы я выбрала потому, что она имеет для меня большое практическое значение, т.к. я работаю руководителем 20 лет и ранее в ...
... по доходчивости прием доказательства, так как конкретное и образное действует гораздо убедительнее, чем общие абстрактные (теоретические) рассуждения. Оформление. Процесс выработки решения на любом уровне управления требует высококвалифицированного управленческого труда – умения сосредоточить внимание на главном, не упуская из вида важных мелочей, в условиях частого переключения с од ...
0 комментариев