Технологическая стратегия предприятия

Содержание

Введение. 3

1. Теоретические аспекты организации технологической стратегии. 5

2. Основные направления и рекомендации для разработки. 13

2.1. Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления 13

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. 16

2.3. Выработка технологической стратегии развития на ТЗ ОАО «Филит». 19

2.4 Новые направления в стратегии развития предприятия. 23

2. 5 Рекомендации по технологическому развитию предприятия. 26

Заключение. 29

Список использованной литературы.. 31

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы дипломной работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала,  поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие ОАО «Филит». Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе технологической стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии.

Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере ОАО «Филит». В рамках работы был проведен анализ деятельности предприятия, его внешнего и внутреннего окружения, выявлены все возможности, опасности, сильные и слабые стороны его деятельности.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты технологической стратегии развития предприятия. Во второй части рассматривается технологическая стратегия развития ОАО «Филит» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

1.         Теоретические аспекты организации технологической стратегии

Удачливые компании управляют ныне технологией как интегральной частью своих бизнес-процессов. В большинстве случаев это делается на основе научных знаний, «внедренных» в кадры, предприятия, патенты, лаборатории, оборудование - все это составляет «технологический кластер». Бизнес, который осознает важность эффективного управления технологией, относится к этому, как к другим ресурсам и процессам организации. Технология состоит из определенных главных компонентов (рис.1.1).

Рис. 1.1 Основные компоненты технологии

Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах - фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана - возможно в другой компании. Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности [3, c. 120].

При таком определении технологической способности бизнес можно анализировать и использовать в инновациях. Например, могут приниматься решения относительно того, разрабатывать что-либо внутри фирмы или на стороне. Анализ технологической способности дает надежный источник уникальности, которую может превратить в ключевую компетентность.

Увеличивающая практика управления знаниями показывает, что можно «захватить» и сохранять информацию как наследство. Растущее использование Интернета для управления интеллектуальным капиталом показывает, что это полезный драйвер для описания технических способностей.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов:

- анализ участников требует идентификации ключевых игроков в организации и понимания их нужд и ожиданий;

- процесс должен быть ясным и прозрачным;

- высший менеджмент систематически участвует в разработке технологических решений, используя методы увеличения ясности и
четкости;

- разработка технологической стратегии - непрерывный процесс, он связан с оргструктурой, культурой и всеми другими бизнес-процессами;
- ключевая команда, поддержанная внешними экспертами, модифицирует и адаптирует хорошо протестированные подходы к нуждам фирмы.

Авторы считают, что важным на практике является следующее:

- выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным;

- использование инструктивных материалов и методик, (единого стандарта здесь нет);

- выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности;

- «изобретение велосипед» снова. Следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не
работает.

Создание комплексной команды ключевых игроков крайне важно. Энтузиазм такой команды, где все части правильно соединены, критичен для успеха технологической стратегии. Рисунок 1.2 иллюстрирует модель входов и выходов, которая формирует основу этой части процесса [4, c. 198]

Рис. 1.2 Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс

«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 1.2) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий.

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 1.3) [7, c. 190].

Рис. 1.3. Диагностика идентификации новых технологий

Этот бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются. Это важно для будущего бизнеса и нужно для сопоставления с реальными возможностями организации. Команда должна также оценить возможности изменения ситуации в конкуренции. Это один из ключевых моментов успеха технологической стратегии, так как:

 - некоторые технологии могут стать «критичными» и нуждаться в разработке и реализации;

- некоторые критичные технологии станут ненужными;

- некоторые технологии не пригодны для замены компанией некоторых сегодняшних критичных.

Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и так далее возможно позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на рисунке 1.4 [9, c. 119].

Рис. 1.4 Информация, требуемая для создания технологической стратегии

Таблица 1.1 удобна для принятия «коллективных решений» относительно будущего выбора. Для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и так далее. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и так далее.

При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и «практичность». Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии. Такие планы могут включать:

1. Обеспечение ясных, повторяемых, годных к обучению и пониманию процессов, обеспечивают возможность:

- понимать свои сегодняшние технологии - что сохранить, взять со стороны, отчего избавиться;

- поиска существующих технологий в других отраслях - что разрабатывается внутри, путем венчура или в порядке передачи;

- идентификации новых появляющихся технологий неширокого распространения - что исследуется, разрабатывается или уже готово;

- идентификации технологий для будущих инвестиций - с перечнем в порядке приоритетности.

Таблица 1.1

Информация для решений о будущих технологиях

Технология

Базис конкуренции

Важность для бизнеса

Теку- щая пози- ция

Ско- рость изме- нения

Диффе- ренци- ация

Показатели для каждой технологии

сей- час

в буду-щем

сей- час

в буду- щем

положи-тельные аспекты

отрица-тельные аспекты

при- быль

издер- жки

время до риска

Текущая технология

Технология новая для компании

Технология новая для мира

Итого

2. Технологические маршруты для определения требуемых технологических показателей, включая внутренние программы НИОКР, совместные венчурные организации, приобретения или технологические передачи.

3. Переопределение стратегии бизнеса и планов, основанных на новых благоприятных возможностях бизнеса, которые можно выявить.

4. Перечень программ, способствующих изменению значимости и культуры НИОКР, корпоративной технологии и маркетинга.

Финальным выходом может являться технологическая стратегия «на одном листе» с приложением маршрутов для каждой технологии и существенной информации о том, какие новые технологии повлияют на решение потребителя о покупке.

Многие компании получают большие выгоды от проведения технологической стратегии таким образом: лучшее размещение инвестиций, более низкие издержки и разработка чего-то принципиально нового. Наиболее важным выходом такого анализа является четкое будущее направление исследований, разработок технического обеспечения, которые могут быть поняты и согласованы всеми акционерами компании. Имеется много примеров стратегий, которые проваливались потому, что они были непонятны тем, что кто их внедрял, или они не видели своей роли в реальных действиях. Без того, чтобы ключевая команда создала прозрачный, точный процесс разработки стратегии, ее аналитическая формулировка - только интеллектуальный процесс. Нет лучшего перспективного видения, каждая компания имеет свои оценки, культуру, организацию. Ясно, что элементы объективного структурного анализа существенны, но разработка технологической стратегии лучше внедряется, если это непрерывный плодотворный бизнес-процесс.

Для быстрой инновационной деятельности нужен эффективный инновационный процесс [5, c. 109].

Общепризнанное понятие инновационного процесса. В любой социально-технической системе люди работают лучше, если они понимают свою роль в системе в целом. Методика выбора направлений деятельности способствует созданию стратегических союзов, формированию единого языка инновационной деятельности, организации сотрудничества между техническими специалистами и управленцами вашей компании, между вашей компанией и ее основными поставщиками и покупателями.

В процветающих средних и крупных компаниях инновационный процесс документально закреплен в картах и схемах, доведен до каждого на словах и на практике. В начинающей компании инновационный процесс зачастую является ее подразумеваемой базой знаний, поэтому он не виден.

 Для быстрой инновационной деятельности нужен эффективный инновационный процесс.

1.         Внедрение новой технологии

2.         Полное использование имеющихся у компании технологий путем:

- Поиска новых сфер применения технологии

- Объединения различных технологий

- Взаимной увязки задач при разработке новой технологии

- Передачи технологий между подразделениями компании

- Предоставления лицензий

- Создания совместных предприятий

- Анализ инвестиций

- Финансовые последствия потенциальных проектов

- Оценка риска и вероятности успеха

- Общий баланс номенклатуры продукции: краткосрочная и долгосрочная продукция, снижение затрат и разработка новой продукции, постепенные улучшения и прорывная технология