Об объемах работы

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.

2. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

3. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального директора ООО «Спорт-Хит» – стремление занимать высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО «Спорт-Хит».

2.3 Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 1).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

- руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

- он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

- руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

- он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

- он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

- руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

- он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

- директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

- контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

- руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

- поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие - взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения - тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля - без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы (оптимальная - менее 10, максимальная - 24 чел);

4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» - любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» - сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает - ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит» 3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит»

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спорт-Хит», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать Александру Анатольевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была директором ООО «Спорт-Хит», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам.

Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Заповеди (помни, руководитель!!!).

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;

Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, - критикуйте мнение, а не автора его;

Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

Стремитесь как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» - последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе.

Выступая помните: в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями – пустая трата времени.

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего плохо слышно;

Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек здоровается первым;

Будь самокритичен; · Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не обижается – он анализирует;

Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае - отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

-      раскрыто понятие стиля руководства;

-      определена роль руководителя в деятельности предприятия;

-      дана подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

-       рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации

-      отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

 

Монографии

1.         Дмитриев А.В. Конфликтология – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.

2.         Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. - М.: Наука, 2007.- 312с.

3.         Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники и учебные пособия

1.         Андреев А. Магия и культура в науке управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.

2.         Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

3.         Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. – М.: Экономика, 2009.-120с.

4.         Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

5.         Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2007. – 532 с.

6.         Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

7.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

8.         Грачев М.В. Суперкадры. - М.: Инфра-М, 2007.-83с.

9.         Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.

10.      Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. - М.: Прогресс, 2007. - 422с.

11.      Герчикова И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007. - 480 с.

12.      Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

13.      Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып.2.-С.97-104.

14.      Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

15.      Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.

16.      Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.

17.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 3-е изд. - Минск: Новое знание, 2008. - 336с.

18.      Красовский Ю.Д. Организационное поведении. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

19.      Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

20.      Кричевский Р.Л. Если Вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - 2-е изд., доп. и пререраб. - М.: Дело, 2009. - 384с.

21.      Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

22.      Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, - М.: Экономика, 2007.-45с.

23.      Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. – СПб.: Питер, 2008.-187с.

24.      Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

25.      Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.- 550 с.

26.      Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.

27.      Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.

28.      Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова, 2007.-56с.

29.      Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

30.      Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

31.      Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

32.      Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский - Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. - 672с.

33.      Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

34.      Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. - М.: Академический Проект, 2007. - 572 с.

35.      Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

36.      Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.

37.      Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

38.      Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

39.      Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2007.-312с.

40.      Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

41.      Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

42.      Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. –М.: Наука, 2008.-48с.

43.      Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

44.      Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.

45.      Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007.-315с.

46.      Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.

47.      Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2008 – 368 с.

48.      Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.

49.      Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер, 2008. -267с.

50.      Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

51.      Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009. -250с.

52.      Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

53.      Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

54.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. – 368 с.

55.      Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.

56.      Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И. Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические издания

1.         Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2009. – №7. – С. 17–22

2.         Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. – №8. – С. 103–110.

3.         Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2. – С. 13.

4.         Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

5.         Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. – №3. – С. 6.

6.         Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. – №4 – С. 10.

Документы предприятия

1.         Организационые документы ООО «Спорт-Хит».

2.         Финансовая отчетность ООО «Спорт-Хит».

3.         Документация по кадровому составу работников ООО «Спорт-Хит»

Приложение 1. Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

6. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?