Навигация
Удосконалення системи контролю в органах державної служби
55108
знаков
0
таблиц
0
изображений
Удосконалення системи контролю в органах державної служби
План
Вступ
1. Поняття та сутність контролю, його місце в управлінні органами державної влади та оцінці діяльності державних службовців
2. Особливості організації управлінського контролю в органах державної влади
3. Напрямки та механізми вдосконалення системи внутрішнього контролю, як функції менеджменту органів державної влади
4. Застосування антикризового управління персоналом, як механізму вдосконалення контролю за його діяльністю
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Контроль – фундаментальний елемент процесу управління. Ні планування, ні створення структур, ні мотивацію не можна розглядати у відриві від контролю. Фактично всі вони є невід’ємними частинами загальної системи контролю, зокрема, в органах державної влади.
Слово «контроль», як і слово «влада», породжує негативні емоції. Для багатьох людей контроль означає перш за все обмеження, відсутність самостійності і т.п. – все те, що прямо протилежне нашим уявленням про свободу особистості. Внаслідок такого стійкого сприйняття контроль відноситься до числа тих функцій управління, сутність яких розуміється частіше всього неправильно. Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі та задачі. Контроль дуже важливий для того, щоб установа функціонувала успішно. Без контролю починається хаос і об’єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що самі по собі цілі, плани і структура установи визначають її напрям діяльності, розподіляючи її зусилля тим чи іншим способом, направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід’ємним елементом самої суті установи.
Актуальність обраної теми полягає в тому, що в сучасних умовах ринкових відносин в Україні все частіше органи державної влади повинні мати змогу гнучко та оперативно реагувати на вимоги ринку. Плани і організаційні структури – це лише картини того, яким хотілось би бачити майбутнє керівництву. Багато різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалось. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції та інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні в момент їх формування, через деякий час в щось абсолютно недосяжне. Для того щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, установам потрібен ефективний механізм оцінки впливу цих змін.
Крім того, навіть найкращі організаційні структури мають свої недоліки. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть призвести до проблем координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами. Структура, що виглядала привабливо на папері і успішно використовувалась в іншому місці і в інший час, може не виправдати всіх надій, покладених на неї керівництвом організації. Також фактором невизначеності, постійно присутнім в керівництві, є люди, що виконують більшість робіт в організації. Люди не комп’ютери, їх не можна запрограмувати на виконання якоїсь задачі з абсолютною точністю. Не дивлячись на багато численні успіхи в розумінні механізму поведінки людей в процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб детально прогнозувати реакцію робітників у відповідь на введення нових інструкцій та команд, покладання додаткових прав і обов’язків.
Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації всередині установи переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінкою людей. Імовірність такого переплетіння помилок в організації дуже велика через високий ступінь взаємозалежності видів діяльності. Одна із найважливіших причин необхідності контролю полягає в тому, що будь-яка установа безумовно зобов’язана володіти здібністю вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони зашкодять досягненню цілей організації.
1. Поняття та сутність контролю, його місце в управлінні органами державної влади та оцінці діяльності державних службовців
Слово «контроль» породжує, перш за все, негативні асоціації. Для багатьох людей контроль означає, перш за все, обмеження, примушення, відсутність самостійності і тому подібне – загалом, все те, що протилежно нашим уявленням про свободу особи. Внаслідок такого сприйняття, контроль належить до тих функцій управління, суть яких розуміється найчастіше неправильно. На питання «що ж означає контроль для менеджера», то найчастіше люди відповідять вам, - це те, що дозволяє утримувати працівників в певних рамках. У принципі – це вірно. Один з аспектів контролю дійсно полягає в забезпеченні підпорядкування чомусь. Але зводити контроль просто до якихось обмежень, що виключають можливість дій, що завдають шкоди організації і що примушують кожного поводитися строго дисципліновано, - означало б випустити з уваги основне завдання управління.
Контроль - це процес, що забезпечує досягнення цілей організації. Він необхідний для виявлення і дозволу виникаючих проблем раніше, ніж вони стануть дуже серйозними, і може також використовуватися для стимулювання успішної діяльності.
Процес контролю складається з установки стандартів, зміни фактично досягнутих результатів і проведення коректувань в тому випадку, якщо досягнуті результати істотно відрізняються від встановлених стандартів.
Керівники починають здійснювати функцію контролю з того самого моменту, коли вони сформулювали цілі і завдання і створили організацію. Контроль дуже важливий, для того, щоб організація функціонувала успішно. Без контролю починається хаос, і об'єднати діяльність яких-небудь груп стає неможливо. Важливо і те, що вже самі по собі цілі, плани і структури організації визначають її напрями діяльності, розподіляючи її зусилля тим або іншим чином і направляючи виконання робіт. Контроль, таким чином, є невід'ємним елементом самої суті всієї організації.
Контроль – це критично важлива і складна функція управління. Одна з найважливіших особливостей контролю, яку слід враховувати в першу чергу, полягає в тому, що контроль повинен бути всеосяжним. Кожен керівник, незалежно від свого рангу, повинен здійснювати контроль як невід'ємну частину своїх посадових обов'язків, навіть якщо ніхто йому спеціально цього не доручав [24, c. 95].
Плани і організаційні структури – це лише ідеал того, яким хотілося б бачити майбутнє керівництву. Безліч різноманітних обставин може перешкодити тому, щоб задумане реалізувалося. Зміни законів, соціальних цінностей, технології, умов конкуренції і інших змінних величин навколишнього середовища можуть перетворити плани, цілком реальні у момент їх формування, через деякий час в щось абсолютно недосяжне. Для того, щоб підготуватися і відреагувати належним чином на подібні зміни, організаціям потрібний ефективний механізм оцінки дії на них.
Крім того, навіть найкращі організаційні побудови мають свої вади. Спеціалізація і розподіл праці, наприклад, можуть породити проблеми координації, тертя між окремими бригадами і робочими групами, нудну роботу з відсутністю мотивації. Структура, що виглядає привабливо на папері і що успішно використалася у іншому місці і в інший час, може і не виправдати всіх надій, що покладаються на неї керівництвом даної організації.
Ще одним чинником невизначеності, постійно присутнім в управлінні, є люди, що виконують більшість робіт в будь-якій організації. Люди не комп'ютери. Їх не можна запрограмувати на виконання якого-небудь завдання з абсолютною точністю. Не дивлячись на численні недавні успіхи в розумінні механізму поведінки людей у процесі трудової діяльності, менеджери ще дуже далекі від того, щоб скільки-небудь зв'язано і детально прогнозувати у відповідь реакцію працівників на введення нових інструкцій і команд, покладання додаткових прав і обов'язків.
Помилки і проблеми, що виникають при аналізі ситуації усередині організації, переплітаються, якщо їх вчасно не виправити, з помилками в оцінці майбутніх умов навколишнього середовища і поведінки людей. По аналогії з цим, якщо ви помилилися при підрахунку ваших доходів і витрат, то через це ви можете потім допустити ще серйознішу помилку, неправильно виписавши чек, і тим самим завдати серйозного збитку своїм друзям, діловим партнерам або своїй репутації. Вірогідність такого переплетення помилок в організації вельми велика із-за високого ступеня взаємозалежності видів діяльності.
Функція контролю – це така характеристика управління, яка дозволяє виявити проблеми і скоректувати відповідно діяльність організації до того, як ці проблеми переростуть в кризу.
Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-яка організація, безумовно зобов'язана володіти здатністю вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони завадять досягненню цілей організації.
Позитивна сторона контролю полягає у всемірній підтримці всього того, що є успішним для діяльності організації. Зіставляючи реально досягнуті результати із запланованими, тобто відповідаючи на питання «Наскільки ми просунулися до поставлених цілей?», керівництво організації отримує можливість визначити, де організація добилася успіхів, а де потерпіла невдачу. Іншими словами, один з важливих аспектів контролю полягає в тому, щоб визначити, які саме напрями діяльності організації найефективніше сприяли досягненню її цілей. Саме так дрібні фірми визначають, в яких областях їм розширюватися і укладати контракти, яка з вхідних в їх склад фірм повинна отримати велику частку ресурсів, а яку слід продати або розформувати. Визначаючи успіхи і невдачі організації та їх причини, ми дістаємо можливість достатньо швидко адаптувати організацію до динамічних вимог зовнішнього середовища і забезпечити тим самим найбільші темпи просування до основоположних цілей організації [17, c. 116].
Як вже було сказано вище, праця службовців в більшості випадків не може бути виміряна кількісно, також є складнощі з якісною оцінкою результату робіт. Тому для визначення ефективності праці службовців використовуються методи, невластиві для нормування праці виробничих робочих. До таких методів можна віднести анкетування, співбесіду, самоаналіз і деякі інші.
Продуктивність працівника безпосередньо залежить від вкладеної ним енергії, тому можна стверджувати, що за інших рівних умов оцінка працівника, що витратив більше зусиль, повинна бути вище, оцінки іншого – що витратив меншу кількість енергії.
Вимірювання розумових навантажень, їх рівня і структури не може бути в даний час здійснено психофізіологічними методами, оскільки відсутні об'єктивні способи кількісної оцінки розумової діяльності як біологічного процесу. Рішення цієї задачі можливе іншими методами.
Будь-який трудовий процес – це сукупність окремих робіт, з яких кожна відповідає певному виробничому завданню. Розумове навантаження будь-якого працівника адекватне рівню складності виробничих завдань, які він при цьому вирішує. Процес вирішення працівником виробничого завдання можна представити у вигляді наступної спрощеної моделі: отримання інформації аналіз >> ухвалення рішень >> реалізація рішень.
Таким чином, завдання оцінки розумового навантаження може бути зведена до визначення характеристик двох чинників: отримуваною інформацією і результативністю рішень. Для цього необхідно знайти шляхи кількісної і якісної оцінки цих чинників [11, c. 91].
Практично всі методи оцінки результативності праці службовців зводяться до звірки наміченого і виконаного планів робіт. Такий підхід в управлінні організацією називається управління за результатами.
На сьогоднішній день для оцінки ефективності праці працівників фонду використовуються тільки стандартна квартальна бухгалтерська звітність. Це ж простежується і в інших організаціях – як тільки фірма досягає стабільного фінансового положення, так тут же керівники забувають про одну з функцій управління – контролі.
Складнішою є проблема оцінки не співробітників, а керівників. Ефективність керівництва важливо оцінювати по сукупному кінцевому результату: не те, який вклад вніс керівник в його досягнення, а те, що вийшло насправді. Якщо хочеш дізнатися, як працює керівник, то з'ясуй, чого добиваються його працівники: по тому, яких результатів вони досягають, стає ясно, як він керує.
Даний підхід представляє розвиток концепції управління по результатах, яка була сформована в консультаційній практиці фінських учених. Згідно їх концепції потрібно визначити ключові результати для кожного керівника підрозділу, призначити терміни і добиватися їх дотримання, максимально використовуючи всі ресурси.
Російський вчений Красовський Ю.Д., спираючись на вищевикладену концепцію, приводить свою методику кінцевої оцінки. У відмінності від фінських учених він пропонує проводити «розгорнену оцінку кінцевого результату кожного разу, коли вона «має місце бути», причому особлива увагу, на його думку, необхідно приділяти саме складанню такої «розгорненої оцінки».
Методологія складання «розгорненої оцінки» має наступні етапи. По-перше, оцінюється кінцевий результат з погляду того, що він дає кожній із стратегій, позначених метою організації і затверджених вищою ланкою управління. По-друге, аналізується часовий діапазон дії отриманого результату. Кінцевий результат тільки тоді може бути ефективний, коли ціною невеликих зусиль досягається або довгостроковий ефект, або відстрочений, коли створюються заділи для майбутньої успішної діяльності фірми.
Третім параметром оцінюється вплив результату на різні інтереси: зовнішні – постачальників, підрядчиків, клієнтів, партнерів; внутрішні – керівників підрозділів і служб, фахівців, інших працівників.
Четвертий параметр відображає витрати часу на досягнення кінцевого результату. Для оцінки ділових якостей керівників: визначити нормативи; оцінка по фактичних результатах, а не по процесу; зіставити результати [5, c. 107].
Контроль за станом економіки підприємства – контроль рівноваги прибуток/витрати. Рівновага здійснюється тим, що визначають проміжки часу заданої величини, порівнюють з фактичним і визначають, чи не потрібне втручання, розробка протидіючих засобів для досягнення бажаного результату фірми; сервісна функція – представлення необхідної інформації керівництву; функція переоцінки стратегії, коректування цілей; функція підготовки (розробки) методології ухвалення рішень і їх координації, а також контролю сприйняття цієї методології керівництвом – здійснюється з використанням даних по відношеннях ставок покриття, загальних результатів діяльності для забезпечення функцій управління; контроль економічності роботи підрозділу – цікавить рівень витрат, але не цікавить процес формування цих витрат.
Похожие работы
... та вплив цих інструментів управління персоналом на ефективність, результативність і якість роботи керівників; – сформулювати конкретні рекомендації та напрями вдосконалення управління керівним персоналом у сфері державної служби України. Об’єкт дослідження – суспільні відносини, які складаються в процесі управління керівним персоналом у сфері державної служби України. Предмет дослідження – ...
... дувачів, стан інших не змінився чи змінився частково, що не дає можливості оцінити діяльність установи як ефективну. РОЗДІЛ 4. ШЛЯХИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ДЕРЖАВНІЙ ОРГАНІЗАЦІЇ 4.1 Удосконалення форм і методів управління персоналом Першочерговими питаннями покращення роботи з добору, підготовки і розстановки кадрів у системі державної служби пропонується вважати розробку ...
... Закон України “Про державну службу”, укази Президента України з питань роботи з кадрами та становлення державної служби, постанови та розпорядження Кабінету Міністрів України суттєво зміцнили нормативно-правову базу державної кадрової політики. У роботі з кадрами започатковано певну систему Президент України та Кабінет Міністрів України здійснили низку кардинальних заходів щодо роботи з кадрами ...
... і державою, хто готовий зробити все для того, щоб бути на рівні цієї відповідальності.[2;55] Розділ ІІІ. Діяльність юридичної служби в процесі здійснення кадрової роботи митних органів: 3.1 Правове забезпечення дотримання законодавства в процесі трудової та службової діяльності Правову базу забезпечення дотримання законодавства в процесі трудової та службової діяльності в митних органах ...
0 комментариев