Концепція стратегічного управління як діяльності
Методологія стратегічного управління: елементи та принципи
Еволюція розвитку стратегічного управління як сфери управлінської діяльності
Характеристика передумов застосування стратегічного управління на підприємствах України
Діагностика зовнішнього середовища підприємства на основі SWОТ та РЕSТ- аналізів
Дослідження конкурентоспроможності підприємства та його конкурентних переваг
Х 10 х 300 = 420000 (доларів у рік)
Використання оцінювання конкурентних переваг підприємства, галузі, країни в стратегічному управлінні підприємством
Розробка основних напрямів розвитку
Розробка функціональних стратегій підприємства
Застосування економіко-математичних методів та моделей для обгрунтування стратегічних управлінських рішень на підприємстві
Навигация
Розробка основних напрямів розвитку
Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства
162806
знаков
16
таблиц
1
изображение
3.1 Розробка основних напрямів розвитку
Наскільки би розвиненим не було підприємство, все рівно знайдуться аспекти, що вимагають поліпшення. Розглянемо, основні напрямки розвитку ДП «Завод ім. В.О. Малишева». Головним напрямком вважється збільшення частки ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева», що призведе до збільшення надходжень від продажу власної продукції та розширить базу споживачів та партнерів підприємства.
Перш за все необхідно зазначити, що будь-які заходи щодо збільшення частки ринку починаються з удосконалення маркетингової стратегії. Маркетингова стратегія містить у собі комплекс заходів щодо завоювання, набуття та розширення ринку. У роботі розглянемо методи, завдяки яким можна збільшити частку ринку для ДП «Завод ім. В.О. Малишева».
ДП «Завод ім. В.О. Малишева» працює в галузі машинобудування, - у галузі, що знаходиться на стадії зрілості. Це необхідно враховувати при розробці маркетингової стратегії з усіма специфічними деталями, що випливають звідси.
Розглянемо фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії ДП «Завод ім. В.О. Малишева» (рис. 3.1).
Рисунок. 3.1. Фактори, що впливають на вибір маркетингової стратегії
Отже, у процесі визначення стратегії і заходів щодо збільшення частки ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева» варто провести оцінку стану підприємства на ринку. Це допоможе упевнитися в правильності обраної стратегії і виправити наявні помилки на початковій стадії. А оцінка стану підприємства на ринку в том уабо іншому ступені залежить від наступних факторів:
1) чи є компанія лідером у галузі, надавимо претендентом на лідерство (що кидає виклик), постійно знаходиться у других ролях або бореться за виживання;
2) від сильних, слабких сторін фірми, її можливостей і загроз, що загрожують їй, (загроз). Але навіть зазначені фактори можуть представити таку безліч різних комбінацій, що їх усі неможливо усі тут розглянути.
Однак можна продемонструвати, що містить у собі приведення стратегії у відповідність з навколишнім середовищем, розглянувши п'ять класичних варіантів ситуації в галузі:
1. Конкуренція в нових і швидко зростаючих галузях.
2. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стадії зрілості.
3. Конкуренція в галузях, що знаходяться в стані стагнації або спаду.
4. Конкуренція в роздрібнених галузях.
5. Конкуренція на міжнародних ринках.
Іншим напрямком у розширенні ринків збуту, а, отже, збільшенні обсягів виробництва продукції ДП «Завод ім. В.О. Малишева», є поділ власності. У результаті встановлення контролю над підприємством (а, як правило, це могутні фінансово-промислові групи), з'являються можливості збільшити і згрупувати замовлення на продукцію, що випускається, придбати нових її споживачів, зробити технічну модернізацію виробництва, упорядкувати номенклатуру продукції, що випускається.
Але на тому самому підприємстві можуть бути різні методи оцінки конкурентноздатності продукції в залежності від типу конкуренції на підприємстві. І тут на продукцію, реалізовану на ринку монополістичної конкуренції, доцільно застосовувати більш складні, і тим самим більш об'єктивні методи оцінки конкурентноздатності продукції, а продукцію, реалізовану в олiгопольному середовищi, оцінювати більш простими методами, що значно скоротить різні витрати на цей процес.
У цьому випадку необхідно орієнтуватися на запити конкретних споживачів. Для одних споживачів найбільш важливими є одні групи показників конкурентноздатності, для інших інші. Тому необхідно проаналізувати зміст кожної групи показників конкурентноздатності; економічних, технічних, психологічних, соціальних, екологічних і інших, і визначити які з них є пріоритетними для кожного виду продукції, що випускається. А в розрахунках рівня конкурентноздатності необхідно визначити вплив цих показників.
Але на практиці не існує товару, що має повний набір споживчих властивостей, здатних цілком задовольнити споживача. Тому при обчисленні конкурентноздатності продукції необхідно приділяти підвищену увагу сильним його споживчим сторонам і намагатися зменшити його недоліки.
Підприємствам необхідно вивчати поведінку споживачів на ринках збуту своєї продукції з погляду інформованості їх про рівень її конкурентноздатності, i при аналізі цієї інформації повинні враховуватися корпоративні інтереси організацій-споживачів, а також інтереси кінцевих споживачів, що є покупцями продукції організацій-споживачів.
Останнім часом усе більша увага приділяється аналізові впливу психологічних портретів осіб, що приймають рішення про заключення договорів на постачання продукції, i якщо для кінцевих споживачів ця проблема досить вивчена і керована, то для організацій-споживачів усе набагато складніше, тому що крім аналізу внутрішнього і зовнішнього середовища, що оточує цю організацію і прийнятті відповідних кроків.
Виходячи з результатів, необхідно враховувати психологічні можливості топ менеджерів, що приймають рішення про заключення угод. Як правило, коло осіб, що мають відношення до прийняття таких рішень, є невеликим. Але якщо це «тендер» або погодження угоди йде через приватні або державні структури, якi стоять вище, то інформація повинна бути зібрана на набагато більшу кiлькiсть осіб.
Вiдомостi, що входять до інформаційного блоку, повинні містити економічні параметри досліджуваного суб'єкта, соціальні умови життя його і родини, зв'язки в діловому світі, його характер, стиль поведiнки, професійну кар'єру, вплив друзів, знайомих. І на підставі цих даних складається психологічний портрет людини з градацією сильних і слабких його характеристик. Особливого значення набуває аналіз його попередніх рішень при заключенні схожих угод, і чи був врахований при цьому рівень конкурентноздатності продукції, за якою приймалося рішення.
Уся ця й інша специфічна інформація, як правило, важко доступна. Тому в структуру служби маркетингу повинен бути впроваджений інформаційний комплекс, що відбиває специфіку діяльності в цьому напрямку, основою якого буде класифікація джерел інформації і пошук шляхів досягнення поставленої мети.
Існує значна кількість джерел інформації про діяльність підприємств-конкурентів. До них відносяться рекламні проспекти, торговельні виставки і ярмарки, щорічні звіти і тексти виступів керівників підприємств, огляди в галузевій і комерційній періодиці, матеріали конференцій. Крім зазначених відкритих даних, дослідження діяльності конкурентів повинно спиратися на оперативні джерела інформації, у тому числі на вiдомостi, отримані від споживачів, з біржі, від експертів по ринків, на вiдомостi з державних, правових і економічних установ. Важливий метод одержання даних про діяльнiсть конкурентів це опитування споживачів, їхніх дилерів зі збуту продукції на ринку.
Знаючи психологічний портрет кожного учасника, що приймає рішення стосовно угоди, повинна бути, розроблена відповідна стратегія дій, що включає всі можливі альтернативи поведiнки учасників у різних ситуаціях.
Для кожного ринку продукту повинні бути ідентифіковані найбільш небезпечні (пріоритетні) конкуренти.
Перший крок у визначенні пріоритетних конкурентів звичайно здійснюється виходячи з визначених концепцій. Так, у залежності від своєї ролі в конкурентній боротьбі, усі підприємства можуть бути розділені на чотири групи; ринковий лідер, претендент, послідовник і підприємство, що знайшло ринкову нішу.
Ринковий лідер - підприємство з найбільшою ринковою часткою в галузі. Такі підприємства звичайно бувають також лідерами в області цінової політики, розробки нових продуктів, використання різноманітних розподільчих систем, оптимізації витрат на маркетинг.
Ринковий претендент - підприємство в галузі, що бореться за збільшення своєї ринкової частки, за входження в колі лідерів. Для того щоб боротися, підприємство повинне мати певні переваги над ринковим лідером (пропонувати кращий продукт, продавати продукт за більш низькою ціною і т.д.). У залежності від міцності позиції на ринку ринкового лідера і своїх можливостей, ринковий претендент може досягати своїх цілей, використовуючи різні атаковi стратегії.
Ринковий послідовник - підприємство в галузі, що проводить політику проходження за галузевими лідерами, воліє зберігати свою ринкову частку, не приймаючи ризикованих рішень. Однак це не говорить про те, що ринковий послідовник повинен проводити пасивну політику, вiн може обирати і стратегію розширення своєї діяльності, але таку, котра не викликає активної протидії з боку конкурентів.
Підприємства, що діють у ринковій ніші, обслуговують маленькі ринкові сегменти, як i iншi підприємства-конкуренти, або не помітили, або не взяли до уваги. Ринкова ніша - це, по суті справи, сегмент у сегменті.
Інша концепція виділення пріоритетних конкурентів заснована на поділі продуктів, що випускаються, на продукти даної групи і на продукти-замінники.
При вивченні конкурентноздатності продукції необхідно обрати параметри, на основі вивчення яких проводиться порівняння.
У ряді випадків вибір істотних параметрів здійснюється на основі факторного аналізу. Для цього респонденти ранжують товари досліджуваних марок за кожним параметром, використовуючи, скажiмо, шкалу Лайкерта. Потім розраховується кореляція між параметрами, і за допомогою факторного аналізу на основі виявлених кореляційних залежностей виробляється угруповання параметрів.
Наступним завданням після виключення зайвих параметрів є виявлення з їхнього числа найбільш значущих, визначальних в очах споживачів; конкурентну позицію продукції досліджуваної групи і їхній вибір при покупці.
Далі за допомогою обраних параметрів виявляються позиції товарів різних конкурентів (включаючи товари підприємства, що проводить дослідження). Визначається імідж різних конкурентів, що склався в споживачів. Важливим є визначення, які конкуренти сприймаються споживачами подібним або різним чином. Таке дослідження називається багатомірним шкалуванням.
Конкурентноздатним є підприємство, що успішно витримує конкуренцію на ринку, що покриває витрати виробництва за рахунок виторгу від реалізації продукції і отримує прибуток. Основні умови конкурентноздатності підприємства – випуск конкурентноздатної продукції.
Для забезпечення випуску конкурентноздатної продукції необхідні інвестиції, щоб постійно її удосконалювати й обновляти при зниженні витрат виробництва. Тому конкурентноздатність підприємства залежить від обсягів інвестицій і ефективності їх використання, тобто від ефективності інвестиційної діяльності.
Підприємство ДП «Завод ім. В.О. Малишева» придбало нову виробничу лінію, потужність якої 5,1 виробу в годину. Вартість цієї лінії склала 350000 грн. Додаткова виробнича лінія придбана через те, що існування попередніх трьох стало неможливим. Після придбання знизилися витрати на оплату праці робітників, зайнятих ручною працею.
Для підвищення ефективності діяльності підприємства – збільшення випуску продукції і як наслідок зростання прибутку – необхідно провести маркетингові дослідження. Спочатку вивчаються споживчі переваги шляхом опитування населення, або шляхом проведення анкетування.
Цінова політика на початковому етапі орієнтується на споживача, щоб забезпечити попит на продукцію підприємства ДП «Завод ім. В.О. Малишева», однак не варто забувати про покриття витрат виробництва.
Для забезпечення ефективних маркетингових заходів необхідна служба маркетингу, що повинна складатися з висококваліфікованих фахівців, здатних вчасно устежити за змінами на ринку.
Для проведення всіх цих заходів необхідно зробити наступні витрати: для придбання нової виробничої лінії – 350000 гін; матеріальні витрати складуть 15000 грн; витрати на рекламу – 3000 грн; витрати на зарплату працівників, що займаються маркетинговими дослідженнями – 11000 грн за винятком 4246 грн на соціальні відрахування, витрати на послуги інших організацій складуть 3000 грн. Загальна сума витрат складе 5380754 грн.
Оскільки ДП «Завод ім. В.О. Малишева» придбало нову лінію, що дозволяє автоматизувати виробництво і зменшити кількість робітників, зайнятих ручною працею, відбулася зміна чисельності робітників. Кількість же людин дослідження ринку, що займається, збільшилося. Для того, щоб мотивувати працюючих до праці, їхню заробітну плату збільшують на 0,5% у розрахунку на 1% одержання підприємством прибутку від випуску продукції.
Для реалізації запропонованих заходів ДП «Завод ім. В.О. Малишева» взяло в банку кредит на суму 450 тис. грн, при ставці відсотка за кредит складовий 20% з метою поліпшення діяльності підприємства.
Розглянемо способи збуту продукції при різних варіантах.
Аналізую варіант, що характеризується тим, що ніякі заходи не впровадилися, можна прогнозувати наступне. По-перше, випуск і обсяг за інших рівних умов залишаться незмінними. Попит на продукцію залишиться на тім же рівні, а можливо знизиться, якщо підприємство підвищить ціну з метою покрити витрати виробництва. По-друге, підприємство не зможе використовувати резерв збільшення прибутку за рахунок обсягу продажів.
При проведенні вдосконалення обладднання і технології можна проаналізувати наступне. По-перше, підприємство понесе витрати на придбання нової виробничої лінії. Однак ці витрати згодом окупляться. По-друге, автоматизація виробництва дозволяє випускати великий обсяг продукції, що дозволить збільшити прибуток за умови реалізації товару. Скоротяться витрати на виплату праці робітником, зайнятим ручною роботою. Заміна ручної праці машинною, дозволить поліпшити якість продукції і знизити відсоток браку. Однак при таких заходах не буде враховані потреби споживачів і не буде визначений оптимальний обсяг випуску.
При здійсненні одних тільки маркетингових заходів, служба маркетингу розробляє оптимальний обсяг, дизайн продукції, що випускається, попередньо вивчивши споживчий ринок. У результаті підвищиться попит на товари, що задовольнять повною мірою потреби споживачів, виходить, покращиться система збуту продукції.
Найбільш удалим варіантом є проведення заходів, по удосконаленню обладнання і технології виробництва, а також здійснення маркетингових операцій. Даний варіант включає у собі всі позитивні риси попередніх двох варіантів. Їх можна об'єднати таким чином, що, здобуваючи більш зроблене виробниче устаткування, ми можемо випускати продукцію високої якості, у такому обсязі, що був визначено службою маркетингу. Збут продукції зросте за рахунок збільшення попиту на неї. У свою чергу підприємство зможе одержати максимально можливий прибуток, при цьому знизити собівартість продукції, що дозволить зробити велику націнку.
Таким чином, будь-яке підприємство, у тому числі і ДП «Завод ім. В.О. Малишева» може підвищити ефективність своєї діяльності, за рахунок проведення визначених заходів. При цьому підприємство отримає вигоду, зокрема, його продукція стане затребуваною на ринковому сегменті, де є попит на товари даного профілю.
Розглянувши в розрізі свот-аналізу конкурентне середовище ДП «Завод ім. В.О. Малишева», оцінимо заходу щодо збільшення долі ринку ДП «Завод ім. В.О. Малишева», впроваджені й успішно працюючи останнім часом.
Метод, заснований на оцінці конкурентноздатності продукції. Конкурентноздатність окремого товару визначається як його перевага в порівнянні з іншим товаром (аналогічним по призначенню або його замінникові). Метод передбачає насамперед визначення технічного рівня виробів. Для цього спочатку вибираються аналоги, з якими порівнюються вироби за техніко-економічними показниками. Вибір показників і їх значимість для оцінки конкурентноздатності продукції повинні бути обґрунтованими, тобто необхідно підібрати показники, що найбільше повно характеризують її технічний рівень. Далі для оцінюваної продукції визначається комплексний або інтегральний показник конкурентноздатності.
Метод, заснований на оцінці конкурентноздатності продукції, є недостатнім для оцінки конкурентноздатності підприємства. Однак він найчастіше використовується для цих цілей. Конкурентноздатність організації – поняття комплексне й охоплює не тільки конкурентноздатність продукції, а розташування підприємства, традиції, фінансові ресурси і т.д. Цей метод є менш коштовним у порівнянні з методом, заснованим на теорії ефективної конкуренції.
Метод, заснований на конкурентній перевазі, останнім часом здобуває популярність. Його автором є американський учений М.Портер. Відповідно до цього методу, передумовою для завоювання підприємством міцних конкурентних позицій є наявність порівняльних переваг, що дозволяють забезпечити більш низькі витрати виробництва в порівнянні з конкурентами. Однак оцінка витрат виробництва не дозволяє адекватно оцінити конкурентні позиції підприємства, тому що витрати характеризують масштаб і ефективність виробництва за певних умов зовнішнього середовища, але не відбивають процесу взаємодії виробника продукції з ринком. Тому цей метод передбачає використання інших показників, до яких відносяться: величина і норма прибутку; обсяг продажу; доля ринку. Оцінка рівня конкурентноздатності підприємства здійснюється шляхом зіставлення рівнів показників даного підприємства з аналогічними показниками підприємства-конкурента. Указані показники не повною мірою відображають конкурентні позиції підприємств. Наприклад, зниження рентабельності при одночасному розширенні ринку збуту і масштабів виробництва, або при масових інвестиціях, пов'язаних із упровадженням нововведень, може свідчити про підвищення рівня конкурентноздатності підприємства.
Метод бенчмаркінгу. Є одним з нових і сучасних підходів до вивчення продукції підприємства. Він успішно використовується в практиці японських, американських, західноєвропейських і скандинавських бізнесменів і вчених.
Бенчмаркінг – це метод сучасного менеджменту, за допомогою якого дана компанія проводить порівняння своєї діяльності з практикою інших компаній з метою здійснення конкретних змін, що дозволяють поліпшити свою діяльність і підвищити її конкурентноздатність. До особливостей бенчмаркінга відносяться:
1) загальносистемний характер, тобто охоплення всіх аспектів діяльності компанії, включаючи її корінні зміни як системи в цілому;
2) чітка націленість на досягнення кращого рівня;
3) практична прикладна орієнтація, тобто перебування практичних рішень питання “Як здійснити необхідні поліпшення?”;
4) кращий рівень і прикладна орієнтація насамперед означають практичне досягнення конкурентних переваг.
Якщо порівняти бенчмаркінг і реінжинерінг, то принципових розходжень між ними немає. При застосуванні цих методів мають місце розходження тільки в орієнтирах: у реінжинерінгу – це акцент на процесний аспект рівня, у бенчмаркінгу – аспект на порівняння вихідного рівня компанії з рівнем лідерів.
При проведенні бенчмаркінгу можна виділити кілька етапів.
1. Визначення об'єкта бенчмаркінгу. На цьому етапі встановлюються потреби підприємства в змінах, поліпшенні; проводиться оцінка ефективності діяльності підприємства; виділяються і вивчаються основні операції, що впливають на результат діяльності підприємства, а також спосіб кількісного виміру характеристик; установлюється, наскільки глибоким повинний бути бенчмаркінг.
2. Вибір компанії для порівняння. Необхідно установити яким буде бенчмаркінг – зовнішнім або внутрішнім. Зовнішній бенчмаркінг припускає порівняння якості роботи даної компанії з її конкурентами на ринку. Внутрішній бенчмаркінг передбачає зіставлення характеру і якості роботи аналогічних підрозділів у межах компанії визначеного часу.
Далі проводиться пошук підприємств, що є еталонними; установлюються контакти з цими організаціями, формулюються критерії, по яких буде здійснюватися оцінка й аналіз.
Як об'єкт для порівняння може виступати як реальна компанія даної галузі (подгалузі), наприклад, найближчий конкурент, так і деяка гіпотетична компанія, що характеризується средньогалузевими показниками або кращими досягненнями галузі.
Більш точну картину дає зіставлення не з реальної, а з гіпотетичною компанією аналогічного галузевого профілю, побудованої на середньозважених даних про витрати на виробництво одиниці конкретного виду продукції. При зіставленні з реальною компанією можуть бути отримані не зовсім точні результати, тому що абсолютно однакових компаній не існує (завжди маються розходження в номенклатурі).
3. Аналіз. Необхідно зібрати інформацію про свою організацію й організацію партнерів по бенчмаркінгу. Інформація може бути отримана в результаті обміну передовим досвідом між компаніями, що мають взаємні вигоди від такого обміну, або в результаті використання даних комерційних і торговельних асоціацій; а також обстежень, проведених незалежними організаціями. Отримана інформація класифікується і систематизується. Вибирається метод аналізу, оцінюється ступінь досягнення цілей і фактори, що визначають результат.
4. Впровадження. На цьому етапі необхідно розробити план впровадження, процедури контролю, оцінити й аналізувати процес впровадження; домагатися, щоб змінені процеси досягли найвищої ефективності.
5. Нова оцінка бенчмаркінга. Бенчмаркінг – це безперервний, систематичний пошук вивчення кращої практики конкурентів і організацій із суміжних галузей, а також постійне порівняння бажаних змін і результатів бізнесу зі створеною еталонною моделлю. Тому на основі досягнутого здійснюється створення і підтримка системи безперервних поліпшень результатів бізнесу.
Бенчмаркінг є корисним інструментом у тому випадку, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяльності компанії і визначити нові пріоритети діяльності. Зіставлення показників ефективності дає можливість зрозуміти уразливі і раціональні сторони діяльності компанії в порівнянні з конкурентами і світовими лідерами в аналогічній області.
Бенчмаркінг дозволяє ефективніше керувати виробничими і маркетинговими функціями, упроваджувати кращі методи і технології ведучих підприємств даної галузі. Такий аналіз може призвести до зросту прибутковості виробництва, більш повному задоволенню потреб споживачів.
Похожие работы
... мають загальний географічний діапазон діяльності (Україна), однакову кількість обслуговуючих ринкових сегментів, різноманітність технологій в представленні товару. РОЗДІЛ 3. Розробка заходів щодо удосконалення організації та управління діяльністю підприємства 3.1 Організація нового бізнес – напрямку підприємства У зв'язку з ситуацією, що склалася, в країні, ціни на дизельне паливо стрі ...
... скидки з рознічної ціни ВИСНОВКИ Результати досліджень теоретичної частини дипломної роботи показують, що на сучасному етапі концентрації суб’єктів підприємницької діяльності у об’єднання спеціалізованих фірм (на прикладі фармацевтичного об’єднання ТОВ “Юніфарма”) актуальним та необхідним є проведення комплексного аналізу ефективності їх історичних форм діяльності в галузях виробництва та реалі ...
... не під тиском вищого керівництва, а на основі розуміння можливості і за безпосередньої участі у генеруванні ідей та створенні нового всім персоналом [15, с.569]. До стратегічних аспектів управління інноваційною діяльністю підприємств роздрібної торгівлі віднесемо: залучення нових (вітчизняних) джерел постачання товарів; освоєння нових методів організації праці та формування торгово-технологічного ...
... , я зробила висновок, що проблемою на шляху економічного розвитку підприємства є також низька маркетингова активність ЗАТ „Піонтекс”. Отже, провівши діагностику основних проблем управління економічним розвитком підприємства, доцільним є розробка ефефктивних та дієвих рекомендацій в області досліджуваної проблематики. Висновки до розділу 2 Емпіричну базу для дослідження процесів розвитку ...
0 комментариев