Навигация
Организационная структура как средство управления
49005
знаков
2
таблицы
4
изображения
2.2 Организационная структура как средство управления
Одним из основных понятий в теории управления производством является организационная структура, которая определяется как совокупность подсистем, объединенных иерархическими взаимосвязями, обеспечивающими распределение функций управления между руководством и подчиненными управленцами для достижения определённых целей предприятия.
Формируя определённую организационная структуру, руководитель объединяет материальные и человеческие ресурсы, используемые в управлении, упорядочивая структурные связи между ними. Также при формировании подобных структур, должно быть достигнуто определённое соответствие целям и решаемым задачам, составу и условиям функционирования объекта управления на производстве.
Организационную структуру определяют следующие характеристики:
-количество звеньев управления;
-количество уровней иерархии;
-степень централизации (децентрализации) управления;
-делегирование полномочий;
-норма управляемости.
Звено (отдел) - это организационно обособленный, самостоятельный орган управления, выполняющий определенные функции управления [2].
Уровень (ступень) иерархии - это группа звеньев, в которых ЛПР имеют одинаковые полномочия. Для каждого звена управления связи со всеми подчиненными ей уровнями называют внутренними, а остальные внешними [2].
Степень централизации (децентрализации) управления:
1) Система управления называется централизованной, если принятие решений осуществляется только в центральном (старшем) органе системы. Центральный орган управления имеет право распоряжаться всеми материальными, финансовыми и людскими ресурсами системы, принимать решения по целеполагания, перераспределять ресурсы из одной части системы в другую, координировать деятельность всех ее частей[2].
2) Система управления называется децентрализованной, если решения принимаются отдельными элементами системы независимо от других элементов и не корректируются центральным органом управления. Децентрализованная система обладает тем преимуществом, что в ней органы управления максимально приближены к объектам управления. Это повышает оперативность управления при небольших воздействиях внешней среды, учитываемых в рамках действующего плана. В реальных системах часть решений принимается централизованно, а часть - децентрализовано.
Делегирование полномочий - передача части функций и прав принятия решений нижестоящим системам управления. Используется для разгрузки центра, повышения оперативности и качества управления. В этом случае подчиненный действует от имени начальника, но ответственность перед вышестоящими органами полностью сохраняется за руководителем, делегировавшим свои полномочия. Нормой управляемости, является численное количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
В настоящее время считается, что норма управляемости составляет 5-12 подчиненных на одного руководителя[2].
2.2.1 Виды организационных структур
Базовыми видами организационных структур считаются:
-функциональная;
-дивизиональная;
-линейная;
-линейно-штабная;
-проектная (программно-целевая);
-матричная.
Функциональная структура[10]. Функциональная структура является наиболее старейшей и наиболее часто используемой при организации системы управления производством.
Данный способ структурирования основан на создании звеньев, соответствующих одноименным функциям управления (планирование, контроль, учет, анализ и др.).
Преимуществами функциональной структуры управления являются:
-улучшение координации по уровням иерархии;
-исключение дублирования функций.
Недостатки функциональной структуры:
-угроза отхода от общей цели, что может привести к конфликтам между отделами;
-увеличение длительности цикла управления;
-отсутствие ответственности за результаты функционирования в целом.
Дивизиональная структура[10]. Слово «дивизиональный» происходит от английского division, что означает «разделение, часть, отдел». Деление системы управления в этом виде структуры может происходить по трем признакам:
-по продукту;
-по группам пользователей;
-по географическим регионам.
В образуемые отделы делегируется большинство полномочий центра, и они действуют как почти самостоятельные организаций. Потребность в дивизиональных продуктовых структур объясняется ростом числа услуг (продуктов), предлагаемых пользователям. Так, в ФАПСИ условно основными «продуктами» можно считать услуги связи, услуги по обеспечению информационной безопасности, услуги радиоразведки и информационное обеспечение органов государственной власти. В соответствии с предоставляемыми услугами организационная структура может быть представлена управленческими отделами, занимающимися соответствующими продуктами. Полномочия в сфере производства и сбыта подобного товара передаются одному руководителю. Управляющие функциональных служб, носящих второстепенный характер, должны отчитываться перед ним. Примером дивизиональной продуктовой структуры служит организация кафедры в вузе, где за каждую отдельную преподаваемую дисциплину (продукт) отвечает соответствующее должностное лицо - старший преподаватель.
Организационные структуры, ориентированные на пользователя, состоят из подразделений, каждое из которых работает на определенную категорию потребителей. Почти все крупные корпорации имеют такие отделы. Типичными примерами таких структур являются структуры коммерческих банков, многих торговых организаций и учебных заведений.[4] Так, например, в 1999 г. председатель совета директоров Microsoft, Б. Гейтс представил план реструктуризации, согласно которому в компании выделяются пять групп в зависимости от типов обслуживаемых заказчиков: руководители по информационным технологиям, научные работники, разработчики, потребители, а также домашние и деловые пользователи Интернет. Предполагается, что это повысит конкурентоспособность компании. Другим примером служит организация вуза, в состав которого могут входить подготовительное отделение, ориентированное на абитуриентов, факультеты, ориентированные на подготовку специалистов с вьющим образованием, аспирантура, ориентированная на подготовку специалистов высшей квалификации.
Создание региональных дивизиональных структур, так же как и продуктовых, обусловлено ростом организации. Практически все транснациональные компании включают региональные подразделения. Причем такие подразделения имеют определенную самостоятельность. Выбор конкретного типа дивизиональной структуры (по продукту, пользователю или по географическому признаку) зависит от того, какой фактор особенно важен для организации в целях обеспечения ее стратегических планов. Несмотря на недостатки дивизиональной структуры (дублирование функций, сложность контроля подразделений), до последнего десятилетия этот вид структуры рассматривался как наиболее эффективный.
Линейная структура. В отличие от систем рассмотренных выше, данная структура основана на разделении по горизонтальным связям. Понятие линейных структур определяется подобным образом исходя из того, что ее элементы существуют на прямой вертикальной линии подчинения, от верхнего до нижнего уровня. Плоская линейная структура имеет от двух до трёх уровней и рассчитана на большое число работников, подчиняющихся одному руководителю. [5]
Линейная многоуровневая структура[2] имеет низкую норму управляемости, т.е. небольшое число сотрудников подчиняется одному руководителю. Преимущество плоской структуры - ее простота. Однако при многоуровневой структуре эффективность труда выше.
Линейно-штабная структура[2]. Это сочетание линейной и функциональной структур. При этом в линейной структуре у ЛПР создается одна или несколько групп подчиненных управленцев одного уровня иерархии, отвечающих за отдельные функции управления. Это могут быть эксперты - советники, референты; юридические службы, службы охраны труда, контрольные органы. Необходимость в штабах возникает из-за увеличивающихся функциональных сложностей организации. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. Руководители придерживающиеся подобной структуры несут ответственность за достижение первичных целей. В свою очередь штабные руководители отвечают за решение задач, имеющим подчинение главным целям предприятия. Рассматривая подобную систему, можно заметить, что штабные руководители, подчиняются линейному руководству, выполняют функциональные обязанности консультантов.
Проектная (программно-целевая) структура[2]. Представляет собой временную структуру, создаваемую для решения конкретных задач. Являясь частью функционального подразделения, включающего определённые группы персонала, являющейся по своей сути высококвалифицированными специалистами из различных областей, собранные с целью осуществления сложного производственного задания. По завершению выполнения поставленной задачи, группа распускается. Характерной особенностью подобной структуры является то, что сотрудники находятся в подчинении у двух руководителей. В частности это руководитель проекта и руководитель структурного подразделения, в рамках которого данная группа работает.
Матричная структура[2]. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов деления: по функциям по продукту. В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела (функциональная линия) и руководителю проекта. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений
- каким образом должна быть выполнена эта работа. Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям; способствует координации функций, прямому доступу к информации. Недостатками матричной структуры являются сложность и возможные конфликты целей.
Похожие работы
... по производству - 12575 тыс. рублей Рис. 8.1. Норматив производственных запасов по подразделениям. Глава 3. Разработка основных элементов стратегии управления снабжением на ООО «Стройсервис». 3.1. Разработка перспективной организационной структуры управления сбытовых подразделений предприятия на основе интегрированной логистики. Современная экономика России все в большей степени ...
... т.к. во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единый начальник, сосредоточивший в своих руках все функции управления. 3.3 Анализ достоинств и недостатков существующей системы управления При линейной структуре управления, такой как у ОАО «Киренский речной порт», каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя. Все решения передается по цепочке сверху вниз ...
... пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников. 3. Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ООО «Авангард», на этапе роста и расширения организации 3.1 Построение «дерева решений» совершенствования системы управления персоналом в ООО «Авангард» Необходимые совершенствования произвести невозможно без системного подхода к определению ...
... возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало ...
0 комментариев