Понятие и сущность кадровой политики
О стратегическом планировании управления кадрами в организации
Принципы подбора и расстановки персонала
Зарубежный опыт управления персоналом и его адаптация в условиях Казахстана
Руководство персоналом и мотивация труда. Оплата и стимулирование труда
Подходы к организации работ по управлению персоналом
Социально-экономическая политика: управление персоналом и ее влияние на эффективность деятельности предприятия
Экономика персонала как прикладная наука о виде деятельности, т.е. собственно практический менеджмент персонала
Навигация
Принципы подбора и расстановки персонала
Управление персоналом в организации и его эффективность
91925
знаков
29
таблиц
0
изображений
1.3. Принципы подбора и расстановки персонала.
Требования творческого подхода работников к производству обуславливают повышения их самостоятельности и ответственности за выполненную работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, представление широкому кругу работников условий для расширения знания, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражение; использование мотивации и развитие организационной культуры.
Обратим взгляд на теорию. Управляющие персоналом – это самостоятельный вид профессиональных специалистов – менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников, разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификации персонала.
В.Хойер приводит следующие обобщенные рекомендации менеджерам, отражающие их профессиональные функции:
Менеджер обязан:
- в случае неудачи нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных;
- способствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников;
- проверять результаты в достижении намеченных целей, но не действовать приказным порядком, оказывая давление на мышление сотрудников;
- проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случае их просчетов и неудач;
- учитывать индивидуальность сотрудников, иметь к каждому свой подход;
- ощущать свою ответственность перед сотрудниками, быть их начальником, а не товарищем;
- достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя их к взаимодействию;
- помогать каждому сотруднику ощущать результат его труда.[2]
В задачи менеджеров входит: сделать работников способными к совместным действиям; придать их усилиям эффективность и результативность; сгладить присущие людям индивидуальные особенности. На менеджеров возлагается такая ответственность за: оценку работы сотрудников; определение необходимого вознаграждения за конечные результаты работы; организацию и контроль за деятельностью целевых групп и рабочих бригад; разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений и др.
Управление персоналом предполагает осуществление различных мер, разработанных и принятых в каждой фирме. Общими для них являются такие меры, как:
- представление подчиненными своему руководству рабочих отчетов или докладов о выполненной работе и планах на будущее. Такие отчеты составляются работниками всех уровней управления и представляются в зависимости от принятого в фирме порядка: ежедневно, еженедельно, ежемесячно или ежегодно. Они служат, с одной стороны, инструментом контроля и способствуют повышению ответственности за порученное дело, а с другой – содействуют развитию инициативы работников, принятию на себя конкретных обязательств по совершенствованию хозяйственной деятельности фирмы.;
- проведение еженедельно оперативных совещаний на высшем уровне управления с участием руководителей производственных подразделений и центральных служб. На таких совещаниях заслушивают отчеты руководителей по актуальным вопросам текущего момента, проводится обсуждение конкретных мер и принимаемых решений, которые после их одобрения на совещании принимаются к исполнению. Проведение оперативных совещаний лает возможность президенту или главному администратору фирмы знакомиться с текущим состоянием дел и незамедлительно вносить коррективы в хозяйственную деятельность фирмы.
Менеджеры, в свою очередь, отчитываются перед вышестоящими управленческими уровнями. Эти отчеты включают оценку изменения численности кадров, изменений стоимости рабочей силы, стоимости перемещения людей или оборудования, соответствия принципам технической политики.
Нам рассказали на «Usko-International», что менеджеры постоянно получают информацию: о затратах на подбор и расстановку кадров; современном уровне текучести кадров; прогнозируемой потребности в кадрах необходимых профессий. Кроме того, с прошлого года упрощена финансовая отчетность, которая стала доступна работникам, в результате чего работники более активно участвуют в принятии управленческих решений как на стратегическим так и на оперативном уровне управления. Здесь правильно считают, что производственные системы, основанные на коллективном труде, требуют, чтобы работники-исполнители обладали всей информацией, необходимой для разработки мер, направленных на повышение показателей эффективности производства и производительности труда.
Важное значение имеют принципы и требования, предъявляемые к работникам, принимаемым на работу.
Например, американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления, происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обуславливает текучесть кадров, их переход их одной фирмы в другую. Далее. При приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой.
А вот в японских фирмах – пишет А.Татарников, - придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы, а не по ее отдельной функции. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал. Японские фирмы в качестве критериев применяют: совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и умение чертить графики.[3]
В «Usko-International» прием на работу предполагает прохождение следующих этапов:
- знакомство работника с описанием предлагаемых функций, прав и ответственности, которые он будет иметь;
- если конкретная работа, под которую принимается работник (а такое наблюдается все чаще: новые возможности – новые перспективы – новый вид деятельности), не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены руководством;
- набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные агентства по найму, имеющие электронные базы данных;
- кандидаты, включенные в список, обычно проходят через интервью со своими будущими руководителями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.
Что же касается увольнения, то оно здесь сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций. Кстати, как нам сказали в отделе кадров, на фирме не наблюдаются случаи воровства, мошенничества; но имелись очевидные нарушения трудовой дисциплины; из 12 уволенных в 1999 г. 3 – за нарушение порядка и 9 – по собственному желанию. Окончательное решение об увольнении работника принимает директор. На фабрике есть профсоюз, и если увольняемый – член профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителем профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение на более высоком уровне или через суд.
Похожие работы
... чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через: — положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на ...
... в течение года должен иметь возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.Цель разработки системы аттестации – наиболее рациональное ...
... продукта, технологий, конкурентов, организационных структур; · умение управлять изменениями посредством внедрения новшеств, включая лучший опыт, стимулируя организационное развитие организации. Единая система управления персоналом может включать и фактически включает: отдел персонала (отдел кадров), менеджеров всех уровней и организации, представляющие наемных работников. 3. Документы ...
... члены высшего управления имеют определенный опыт в области производства, а большинство из них имеют еще несколько лет стажа работы в некоторых других областях — финансах, НИОКР, управлении персоналом и т.п. Менее инновационные организации технологического профиля обычно имеют более однородный состав высшего управления. Для них является типичным, когда высший уровень управления компании в целом и ...
0 комментариев