Управление потенциалом современного предприятия

КЭИ КНЭУ

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«Управление потенциалом современного предприятия»

Студента _______ курса

Факультета______________

ЗФО, группы ____________

_______________________

СИМФЕРОПОЛЬ, 2007

План

1. Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их ценностей

2. Современный подход к управлению предприятием

3. Функциональный принцип структуризации предприятия

4. Что означает понятие

А) территориальная структура фирмы

Б) межфирменная конкуренция

5. Методика стоимостной оценки информационного потенциала предприятия

Список использованных источников

Приложения

1.         Формирование конкурентных преимуществ объектов на основе их ценностей

Ответ. Непременным условием функционирования рынка является наличие конкуренции. Под конкуренцией (лат. concurrentia, от лат, concurrere сталкиваться, сшибаться) понимается экономическое соперничество между различными производителями (потре­бителями) на рынке за наиболее выгодные условия производства и реализации (приобретения) товаров (услуг).

Классическими работами анализа конкуренции в бизнесе считаются работы профессора Гарвардской школы бизнеса Майкла Портера. Он утверждает, что суть конкуренции в любой сфере экономики характеризуется взаимодействием 5 основных сил (рис.1.) .

На рис. 1. изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли и позиции данной фирмы в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно:

1.         Появление новых конкурентов.

2.         Угроза замены данного продукта новыми продуктами.

3.         Сила позиции поставщиков.

4.         Сила позиции покупателей.

5.         Конкуренция среди произ­водителей в самой отрасли [56].

«Значение каждой из пяти сил меняется от бизнеса к бизнесу и в конечном счете определяет его прибыльность. В тех случаях, когда действия этих сил складываются благоприятно... многочисленные конкуренты могут получать высокие прибыли от вложенного капитала. В бизнесах, где одна или несколько сил действуют неблагоприятно далеко не всем фирмам удается долго хранить высокие прибыли. Пять сил конкуренции определяют прибыльность бизнеса по тому, как они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, что им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли».

Любое нововведение, что дает организации реальное увеличение успеха на рынке, — это конкурентное преимущество.

Организации добиваются конкурентного преимущества, находя способы конкуренции в своей отрасли и выходя с ними на рынок, что можно назвать одним словом — «нововведение».

Нововведение в широком значении включает и улучшение технологии, и усовершенствования способов и методов ведения дел. Нововведение может выражаться в изменении товара или производственного процесса, новых подходах к маркетингу, новых путях распространения товара, новых концепциях сферы конкуренции и т.д.

К наиболее типичным источникам получения конкурентных преимуществ принадлежат:

• новые технологии;

• изменения структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации товара;

• новые запросы потребителей;

• появление нового сегмента рынка;

• изменения «правил игры» на рынке.

Особенный источник — информация о своем бизнесе плюс профессиональные навыки, что позволяют добывать и обрабатывать подобную информацию так, что конечным продуктом обработки оказывается реальное конкурентное преимущество.

Конкурентные преимущества на основе лишь уровня расходов, как правило, не так стойкие, как преимущества на основе дифференциации. Например, дешевая рабочая сила принадлежит к преимуществу низкого ранга.

Конкурентные преимущества более высокого уровня или порядка, такие как патентованная технология, дифференциация на основе уникальных товаров или услуг, репутация организации, основанная на усиленной маркетинговой деятельности, тесные связи с клиентами, можно удерживать более длительное время.

Как правило, достижение преимуществ высокого порядка становится возможным при условии долгосрочных и интенсивных капиталовложений в производственные мощности, в специализированную учебу персонала, в проведение НДДКР, а также инвестиций в маркетинг.

2. Современный подход к управлению предприятием

Управление организацией, фирмой, производством в наше динамичное время представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить успешно, руководствуясь простыми сухими заученными формулами.

При всём многообразии управленческой деятельности можно выделить четыре взаимосвязанных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции объединены связующими процессами – коммуникацией (общение, обмен информации) и принятием решений.

Рассмотрим классические модели управления, разработанные и признанные теоретиками и практиками менеджмента на сегодняшний день.

Теория общих систем. Термин "теория общих систем" был выдвинут Людвигом фон Берталанфи (1901 — 1972) на семинаре в Чикагском университете в 1937 г. Берталанфи вышел за пределы просто физических явлений жизни. Он поставил задачу разработать системный теоретический каркас для описания любых отношений, существующих в реальном мире. По его мнению, соответствующие знания (научные дисциплины) имеют сходные черты, которые, могут быть представлены в виде "модели общей системы".

Результатом его поисков явилось выявление свойственных всем наукам черт. Таковыми были названы: 1) изучение целого или "организма "; 2)понимание организма как устойчивого состояния его составных частей; 3) все части организма (системы) "открыты " влиянию своего окружения и в свою очередь влияют на окружение.

Американский ученый Норберт Винер (1894 — 1964) показала, что все системы управления могут быть сформированы так, чтобы контролировать себя с помощью коммуникаций, предоставляющих информацию и позволяющих организму приспосабливаться к своему окружению. Управление стало рассматриваться не как одномерное, а как многоплановое, комплексное и динамичное явление, призванное обеспечив взаимосвязь внутренней среды организации с ее внешним окружением.

Концепция управления по целям. Одним из наиболее последовательных предста­вителей системного подхода можно считать выдающегося теоретика современности в области управления Питера Друкера. Одним из самых известных положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Она стала революционным начинанием в управлении, поскольку в 50-х годах, когда Друкер выдвинул эту концепцию, внимание менеджеров в основном было сконцентрировано на функциях и процессе. Идея Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля.

Друкер считал, что главная задача менедж­мента — делать труд людей производительным. По мнению Друкера, менеджер должен заботиться о достижении экономических целей и о клиентах, а не о создании "радости для рабочих". В наше время многие ее положения находят применение в практике "социального партнерства".

Модель «Маккинси 7С». В 1980-е годы одной из наиболее популярных теорий в рамках системного подхода стала концепция "7С". Она разработана двумя парами исследователей, сотрудничавших с консультацион­ной фирмой "Маккинси", поэтому иногда в литературе называется моделью "Маккинси 7С". Первую пару составили Томас Питере и Роберт Уотерман — авторы известной книги "В поисках эффективного управления и вторую пару — Ричард Паскаль и Энтони Атос, авторы не менее известной работы "Искусство японского управления: пособие для американских управляющих".Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на "5", эта концепция (модель) получила название 7С. Ее ключевыми составляющими являются:

- стратегия — планы и направления действия, определяющие распределение ресурсов, фиксирую­щие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура — внутренняя композиция организации, отражающая ее расчленение на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений в распределении власти между собой;

- системы — процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- штат — важные группы кадров, существующие в организации, охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.;

- стиль — способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная структура;

- сумма навыков — отличительные возможности ключевых фигур в организации;

- совместные ценности — смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут обеспечивать гармоническое состояние системы, состоящую из данных семи компонентов.

Концепция стратегического управления. Данная концепция включает несколько элементов. Прежде всего к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии — приоритеты, т.е. ведущие принципы распределения ресурсов. Последние можно в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем; можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале — в полном соответствии с ними; их можно предоставлять всем подразделениям поровну, если они близки по размерам и занимаются сходными видами деятельности. Третьим элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например оценка работы персонала, регламентация внутренних отношений, выполнение различных специальных операций, контактов с внешней средой.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий. Главная из них — генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия поведения в случае приближения банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед ее отдельными подразделе­ниями и службами.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. Если объект представляет собой нечто целое, не разделенное на отдельные части, то говорят о концентрированной стратегии. Если такое разделение существует и в задачу стратегии входит обеспечение независимого развития отдельных частей объекта на основе сохранения взаимопомощи и взаимоподдержки, речь идет о диверсифицированной стратегии.

По мнению одного из ведущих исследователей данной проблематики шведского исследователя и консультанта в сфере стратегического менеджмента, профессора Стокгольмского университета Бенгта Карлофа существует ряд основных факторов, которые влияют на стратегию любой организации и придают ей специфические свойства: миссия организации, конкурентные преимущества, организационные факторы, размеры ресурсов, потенциал развития, культура и компетентность управления].

Кроме моментов, перечисляемых Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности организации, уровень подготовки и опыта кадров, зависимость организации от внешней среды и от ранее принятых на себя обязательств. Процессы, в которых участвует организация, разделяются на две группы: процессы функционирования и процессы развития. Аналогичный подход может быть применен и к стратегии.

Теория Макрегора Американский ученый Макгрегор открыл, что модели "человеческих отношений" неадекватны реальной организационной жизни. Он также открыл, что понимание менеджером природы человека и поведения человека очень важны при выборе стиля действий менеджера. От этого понимания, которое Макгрегор представил в виде двух теорий «Х» и «Y», зависят методы управления, которыми будет пользоваться менеджер.

Учение Макгрегора представляло "интеграцию индивидуальных и организационных целей", которая вела к гармонии интересов организации и каждого ее члена. Принятие менеджерами положений теории " У" практически означало бы, по мнению Макгрегора, улучшение существующей производственной политики. Ее "архитекторы" должны мыслить не крайностями, а делать выборочные предположения.

Японский менеджмент (теория Оучи) Еще при обсуждении теорий «Х» и «Y» у Макгрегора возникла идея о существовании некой отличной от них теории "Z". Она должна была дополнить теорию "Y". Теория "Z", по сути, знаменовала попытку приспособить опыт японского управления к конкретным условиям американского предпринима­тельства и представляла собой универсальное описание управления Японская модель менеджмента основывается на тезисе "мы все одна семья", поэтому самая важная задача японских менеджеров — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание единства рабочих и менеджеров. Компании, которым удавалось это сделать, достигали наибольшего успеха. Японцы называют организацию "ута", что означает "дом, семья", и убеждены, что можно изменить мировоззрение, фамилию, имя, но никогда нельзя изменить фирме. Практика показывает, что люди, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и саморегулирования. Управление при этом имеет в основном рекомендательный характер, в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо. Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании. Важнейшей составной частью японского менедж­мента является система пожизненного (или долгосроч­ного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Для японского менеджера обязательным является каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства. Все изложенное выше и объясняет успехи системы японского менеджмента. На основе этих положений Оучи предложил свою концепцию управления любой организацией. Ее исходным пунктом было положение, что человек — это основа организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования.

Оучи сформулировал основные положения и правила управления людьми, опираясь на которые можно добиться эффективной работы организации. Эти положения и правила представляют основополагающие идеи теории "Z" и в сжатом виде сводятся к следующему:

- долгосрочный наем кадров;

- групповое принятие решений;

- индивидуальная ответственность;

- неторопливая оценка и постепенное продвижение кадров;

- неформальный контроль четкими и вместе с тем ненормативными методами;

- неспециализированная карьера;

- всесторонняя забота о работниках.

Таким образом, все рассмотренные концепции представляли собой новаторское, новое представления о менеджменте, его целях и задачах, взаимозависимости компонентов построения системы управления, правилах подчиненности или их отсутствии, гуманизации подхода к производственным отношениям. Каждая из этих теорий обогатила науку, продвинула ее на новый качественный уровень и вооружила управленцев видением построения системы бизнеса.