Управление человеческими ресурсами

СОДЕРЖАНИЕ

1. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

2. ТЕСТОВЫЕ ЗАДАНИЯ

3. ЗАДАЧА

1. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

Управление персоналом – интегральная область управления организациями и социальными процессами. Персонал (от лат. рersona - личность) – весь личный состав организации. Персонал является важнейшим ресурсом управления – люди создают новые продукты и услуги, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые, информационные и материально-технические ресурсы. Человек, как субъект собственной активности, способен к постоянному совершенствованию и развитию своих способностей, его возможности и инициатива безграничны. В то время как другие виды ресурсов ограничены.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить его эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривает достаточно широко интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального их развития. Методологически - это сфера управления кадрами и социальным развитием коллектива. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом, планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом, проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Система управления персоналом, являясь непременной составляющей управления и развития любой организации, определяет успех её развития. Являясь одной из важнейших составляющих управленческой деятельности - управление персоналом, как правило, основывается на представлении о месте человека в организации.

В эволюции теории и практики зарубежного кадрового менеджмента можно выделить фазы, связанные с адаптацией как новых технологий менеджмента, так и специфических подходов в кадровой работе. Подлинная революция в кадровой работе была вызвана применением после Второй мировой войны идей системного подхода в менеджменте. Становление системного менеджмента обусловило возникновение принципиально новой технологии кадрового менеджмента – «управление человеческими ресурсами». Эта технология была инкорпорирована в систему стратегического менеджмента и функция управления персоналом стала компетенцией высших должностных лиц корпораций. Ролевой репертуар менеджера по персоналу также претерпел заметную эволюцию, которая представлена сочетанием трех последовательно возникших ролей.

Патерналистская роль - менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта роль восходит к социал-реформистским идеям конца XIX - начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную политику корпорации в отношении наемных работников.

Административная роль - менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, встают задачи усиления административного контроля над соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учета должностных перемещений; регулирования трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих задач требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу более высокий профессиональный статус в организации.

Стратегическая роль - менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия - обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.

Существенное отличие последней роли от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих элементами «управления человеческими ресурсами» (далее - УЧР), как инновационной модели менеджмента персонала, различие между традиционными принципами и методами управления персоналом (модель «управление персоналом», - далее УП) и методологией УЧР носит в известной степени умозрительный характер. Обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух моделей персонал-менеджмента.

В зарубежной практике менеджмента персонала с 80-х годов прошлого столетия начинает доминировать третья - «архитектурная» модальность в ролевом репертуаре профессионалов. Преобразование управления персоналом в управлении человеческими ресурсами нашло свое выражение в следующих основных тенденциях кадрового менеджмента:

1) все последние годы в развитых странах наблюдается относительный и абсолютный рост числа работников кадровых служб, повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров, резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;

2) изоляция кадровой политики от общей бизнес-стратегии пагубно отражалась на успешности деятельности предприятий в целом, что послужило толчком к интеграции вокруг управленческой «вертикали» всех функций менеджмента персонала, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами.

3) вместо довольно фрагментизированной структуры персонал-менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования доктрин «научной организации труда» и «человеческих отношений», в современных условиях складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы, в числе других приоритетных стратегических целей корпорации, - реализовать ключевые цели ее кадровой стратегии. Например, такие как – создание квалифицированного кадрового ядра сотрудников организации, повышение лояльности и ответственности работников путем формирования соответствующей корпоративной культуры.

Сопоставим ключевые признаки традиционной модели, обобщающей практику деятельности по управлению персоналом и инновационной модели, отражающей тенденции становления новой практико-ориентированной управленческой парадигмы – управление человеческими ресурсами.

Различия между системой управления персоналом и «УЧР» вызваны тем, что «УЧР» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а УП в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами. Разграничение этих понятий в разрезе уровней системы кадрового менеджмента представлено в таблице 1.

К общим чертам этих моделей управления можно отнести следующее:

- обе модели в равной мере ориентированы на общую бизнес-стратегию предприятия;

- обе модели признают, что линейные менеджеры отвечают за управление работниками, получая необходимую консультационную поддержку для выполнения своих обязанностей со стороны кадровых служб;

Таблица 1 – Сравнительный анализ моделей УП и УЧР

Уровень	Признаки УП	Признаки УЧР
Оперативный уровень – разработка и реализация кадровых мероприятий	Привлечение кандидатов	Привлечение и набор персонала
	Отбор (подбор) персонала	Отбор (подбор) персонала
	Стимулирование труда	Обучение персонала, управленческая подготовка; развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации
	Мероприятия по адаптации работников
	Обучение отдельных категорий сотрудников	Ротация персонала, управление карьерой сотрудников
	Нормирование и оценка труда	Нормирование труда и оценка персонала
	Движение персонала (найм, перемещение, увольнение, оформление работников на пенсию), ротации персонала, кадровый учет	Адаптация и формирование корпоративной культуры и лояльности персонала
		Мероприятия по мотивации и стимулированию персонала
	Учет рабочего времени, учет нарушителей трудовой дисциплины
	Отдел кадров играет учетно-отчетную, второстепенную роль по отношении к основной деятельности организации и реализует минимально необходимый для обслуживания нужд предприятия набор функций	Отдел по работе с персоналом является организационно-методическим центром предприятия по реализации функции управления персоналом
Тактический уровень – разработка и реализация кадровых программ	Анализ движения персонала	Акцент на управленческий штат
	Программы аттестации персонала	Программы аттестации и стимулирования
	Программы подготовки кадров и формирование кадрового резерва	Программы формирования и развития кадрового резерва
	Анализ затрат на персонал	Программы формирования адекватной организационной культуры
	Программы реорганизации кадровой работы	Программы персонального администрирования
	Программы стимулирования труда отдельных категорий работников	Программы внутриорганизационного обучения различных категорий сотрудников
	Линейные менеджеры осуществляют реализацию кадровой политики под влиянием руководства	Совместная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в реализации кадровой политики
Стратегический уровень – разработка и реализация комплексных кадровых технологий		Технология мониторинга рынка труда и удовлетворенности персонала
		Интегрированная деятельность высшего руководства и линейных руководителей в разработке кадровой стратегии и кадровой политики

- ценности «УП» и «УЧР» идентично трактуют «уважение к личности», равновесие индивидуальных и организационных потребностей и необходимость содействия развитию сотрудников для достижения ими максимального уровня компетентности, что содействует росту личной удовлетворенности и достижению целей организации;

- обе модели признают, что один из наиболее существенных процессов состоит в подборе подходящих людей для соответствующих позиций и развитии работников на местах с учетом постоянно меняющихся потребностей организации. При этом может использовать даже один и тот же инструментарий при проведении отбора, обучения, развития управленческих кадров, стимулирования, анализа компетентности[1].

Таким образом, модель «УЧР» сориентирована на разработку кадровых решений, которые оказывают существенный и долговременный эффект на занятость и развитие персонала организации с целью достижения ее стратегических целей. Наличие в организации модели УЧР означает, что:

- привлечение работников, их использование и развитие осуществляются не стихийно, а целенаправленно и продуманно, в увязке с миссией и стратегическими целями развития организации;

- руководители высшего звена принимают на себя ответственность за разработку, реализацию и оценку стратегии управления человеческими ресурсами;

- существует взаимосвязь между стратегией развития человеческих ресурсов и стратегией развития организации в целом;

- руководство признает экономическую и социальную целесообразность инвестиций в человеческие ресурсы.

В практике управления персоналом используются кадровые программы и фрагменты отдельных технологий «УЧР», позволяющих согласовать программные аспекты работы, направленные на целевое изменение количественных и качественных характеристик персонала, обеспечивающих достижение целей организации, ее эффективное функционирование. Технологии управления человеческими ресурсами дают синергетический эффект, если в организации соблюдаются следующие условия:

- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

Возрастание значимости стратегического аспекта в деятельности по управлению персоналом является закономерным следствием эволюции представлений о социальной составляющей организационного развития, получившей выражение в концептуальных обоснованиях модели «УЧР».

Выделяют следующие принципиальные вехи в развитии концепции «УЧР», приведенные в таблице 2. осмысление указанных позиций преобразования деятельности по управлению персоналом получило осмысление благодаря формированию концепции управления человеческими ресурсами как формы организации профессионального управленческого мышления.

Таблица 2 – Тенденции трансформации функций управления персоналом

Период/Роль менеджера	Основной объект управления	Доминирующие потребности занятых	Ведущие функции персонал-менеджмента
До 1900 «Попечитель работников»	Технология производства	Интересы занятых практически не учитывались	Дисциплинарные системы
1900 – 1930 «Попечитель работников»	Безопасность и благополучие «работников»	Безопасные условия труда и создание удовлетворительных предпосылок для работы	Программы безопасности, организации труда и т.п.
	Задачи повышения эффективности труда	Повышение заработков на основе более высокой производительности труда	Обучение, стимулирование высокой производительности
	Индивидуальные особенности работников	Учет индивидуальных особенностей при проектировании работ	Тестирование, опросы, учет мнений работников при проектировании работ
1930 – 1970 «Специалист по трудовым договорам»	Профсоюзы, социальное партнерство	Сглаживание глубоких противоречий между работниками и работодателями	Программы взаимодействия и сотрудничества на производстве
	Экономические гарантии и социальная поддержка	Гарантия экономической и социальной безопасности	Программы пенсионного обеспечения. Охрана здоровья и т.п.
	«Человеческие отношения» в коллективах	Возможность проявления инициативы, развитие самодисциплины и коллективной ответственности	Программы подготовки управленческих кадров с учетом изменения их роли на производстве
	Сотрудничество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управленческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении, разделении ответственности
1970-1990 «Архитектор кадрового потенциала»	Инновационные технологии и профессионализация трудовой деятельности персонала	Обогащение содержания труда, профессиональный и карьерный рост	Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда
			Контрактация индивидуальной ответственности
			Автоматизация анализа и учета кадровой информации
	Транспрофессионали-зация кадров	Согласование интересов работников и целей организации	Перераспределение кадрового состава, переподготовка, содействие в поисках работы, становление командного менеджмента
С 1990 – «Архитектор кадрового потенциала»	Дефицит квалифицированных, ответственных и лояльных кадров, охота за «головами». Команды профессионалов	Участие в доходах и прибылях, участие в управлении	Стратегическое планирование человеческих ресурсов и Бюджетирование расходов на персонал, интенсификация работ, гибкие графики работы, формы вознаграждений, участие в доходах. Развитие корпоративных ценностей и коллегиальных форм управления

Отличительными особенностями нынешнего периода являются усиление стратегического аспекта в управлении человеческими ресурсами, признание экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением кадров, обучением и развитием работников – ключевого ресурса производства. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить к числу унитарных подходов, проповедующих единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении персонал-менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить две относительно самостоятельные ориентации:

«Жесткий» подход в «УЧР» характеризуется высокой степенью адаптируемости организации к конкурентной среде и обеспечивается гибкостью форм контрактации персонала, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей. Превалирует количественный, измерительный аспект управления людьми как объектом - человеческим капиталом, который при необходимых инвестициях в его развитие может обеспечивать желаемый доход и создание конкурентных преимуществ организации.

Данный подход сфокусирован на удовлетворении интересов руководства и сильной корпоративной культуре, подкрепленной процессами обучения и управления эффективностью труда.

«Жесткий» подход в «УЧР» предполагает «тесную интеграцию кадровой политики с организационной стратегией, ориентированной на использование человеческих ресурсов таким же рациональным способом, каким производится управление любыми другими ресурсами из которых организация стремится извлечь максимальную прибыль».

«Гибкий» подход в «УЧР» характеризуется делегированием ответственности за создание конкурентных преимуществ организации самим работникам. Их вовлеченность в общие дела достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация участия и гибкое лидерство в командных формах взаимодействия. Подход основан на мотивационном аспекте управления людьми, как средствами создания конкурентных преимуществ организации, за счет высокой приверженности работе, лояльности, адаптивности и качества труда.

Приоритетной задачей для УЧР в данном подходе становится согласование интересов руководства и работников в корпоративной культуре партиципативного типа, где сотрудники работают как одна команда.

«Гибкий» подход характеризуется отношением к работникам как ценному капиталу - источнику конкурентного преимущества, формируемого за счет приверженности, гибкости, высокой квалификации и производительности труда[2].

«Жесткий» подход в «УЧР» исходит из того, что если организация инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она вправе требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.

Активная кадровая политика обеспечивается высшим руководством и нацелена на удовлетворение потребностей организации в лояльном, устойчиво функционирующем и удовлетворенном своим положением персоналом. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом, не на подчинении работников воле работодателя (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и их взаимной ответственности.

«Гибкий» подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя моделями современного персонал-менеджмента – «Управлением персоналом» и «Управлением человеческими ресурсами». Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения «работодатель - наемный работник» на новый уровень взаимной ответственности. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей.

В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности организации. Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг - все это создает атмосферу сотрудничества на предприятии.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе четкой ориентации в управлении человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных) и методов управления персоналом инновационных технологий «УЧР». Однако, критический анализ применения модели управления человеческими ресурсами демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической реализацией:

- несогласованность межу ориентацией трудовых отношений на индивидуальностей из числа суперпрофессионалов (принцип индивидуализма) и ориентацией на высокий уровень командной работы (принцип коллективизма);

- потенциальное противоречие между развитием сильной корпоративной культуры и способностью работников идентифицируясь с организацией развивать и адаптивно реализовать свои профессионально-творческие способности;

- опасения по поводу моральной стороны формирования приверженности работников выполнению требований организации. Манипулятивность некоторых идей УЧР и соблазн для менеджеров использовать методы управления культурой как формы изощренного контроля работников для их скрытой эксплуатации и достижения своих целей.

К настоящему времени наиболее функциональными направлениями деятельности в модели УЧР являются:

- Организационное развитие – разработка и реализация программ, повышающих способность работников гибко реагировать на изменения.

- Улучшение качества коллективных и индивидуальных трудовых отношений на основе ценностей вовлеченности, приверженности, непрерывности обучения и развития, открытости внутриорганизационной коммуникации.

- Обеспечение организации человеческими ресурсами, соответствующими потребностям ее развития.

- Управление эффективностью труда на основе оценки труда и оценки кадрового потенциала, определения и удовлетворения потребностей в обучении.

- Развитие способностей работников для карьерного роста и повышения конкурентоспособности на рынке труда.

- Управление системами материальных и нематериальных вознаграждений: системами оплаты труда, премирования, предоставления социальных благ, расширения ответственности и полномочий.