Практическая часть

2. Практическая часть

2.1 Характеристика исследуемого объекта

Данная глава посвящена характеристике конкретной фирме. В ней представлено описание компаниис точки зрения факторов внутренней и внешней среды.

Санкт-Петербургский торговый дом «ЭРГ» создан в форме общества с ограниченной ответственностью.

Миссией данного предприятия является производство и продажа термоусаживающей кабельной аппаратуры типов СТп, КНТп, КВТп, КНСт, СС, а также гильз, наконечников, металлорукавов, свинцовых муфт и другой сопутствующей арматуры.

Основной целью деятельности данной компании является получение прибыли. Для достижения этой цели предприятие ставит перед собой более мелкие цели, так называемые подцели. На рис. 5 представлено дерево целей предприятия «ЭРГ».

Структура предприятия включает в себя функциональную и управленческую структуру. Организационная и управленческая структура малого предприятия «ЭРГ» представлены соответственно на рисунках 6 и 7.

Каждая составляющая организационной структуры выполняет свои функции. Отдел сбыта обеспечивает связь с партнёрами. Отдел рекламы – рекламное сопровождение сбыта. Склад организует приём, хранение и отгрузку товарно-материальных ценностей. В сборочном цехе осуществляется сборка деталей в изделие, маркировка и упаковка товара. Сервис-центр предоставляет информационную поддержку клиентам и консультации специалистов. Финансовый отдел отвечает за ведение внутреннего учёта.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5 – Дерево целей предприятия «ЭРГ»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 6 – Функциональная структура предприятия

Менеджер по сбыту

Начальник ремонтной мастерской

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 7 – Управленческая структура предприятия «ЭРГ»

Как и любая система, предприятие «ЭРГ» действует в совокупности и во взаимодействии с внешней средой. Такое взаимодействие заключается в регулировании деятельности предприятия со стороны государственных органов власти, политических процессов, происходящих в стране, социокультурных и демографических особенностей населения.

Анализ макроокружения показал, что на предприятие оказывается влияние со стороны правовых органов в сфере обязательного лицензирования деятельности и сертифицирования продукции. Это влияние ощущается в повседневной деятельности, но не несет в себе негативного воздействия и снижения результативности деятельности. Затраты, понесенные предприятием в ходе осуществления перечисленных мероприятий, относятся на снижение прибыли.

Политические процессы, происходящие в стране, также оказывают опосредованное воздействие в той мере, в какой снижается покупательная способность населения по отношению ко всем товарам и услугам, и в частности к медицинской технике.

К среде непосредственного окружения относятся потребители, конкуренты, поставщики.

Численность персонала предприятия «ЭРГ» составляет 225 человек. Стиль руководства на данном прелприятии – мотивационный. Высший эшелон управления на предприятии (директор и менеджерв отделов) имеет высшее образование. Специалисты производственно-технического отдела имеют средне-техническое образование. Главный бухгалтер также имеют высшее образование. А работники отделов рекламы и сбыта – средне-специальное образование.

2.2 Принятие управленческого решения в условиях неопределённости спроса

При принятии решений в условиях отсутствия информации о вероятности появления тех или иных событий используются критерии и правила: максимин (максимум из минимума) – выбор альтернативы из всех худших значений; максимакс (максимум из максимума) – выбор альтернативы с лучшим значением; минимакс (минимизация сожалений по поводу упущенной прибыли) и правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

Рассмотрим проблему принятия управленческого решения в условиях неопределённости спроса на кабельную арматуру. В условиях неопределённости директору рассматриваемого предприятия необходимо принять решение по выпуску термоусаживаемой кабельной арматуры типа СТп из нескольких альтернатив.

Возможны следующие варианты решений:

а1: Продолжать выпускать продукцию, соответствующую по качеству и количеству прежним выпускам.

а2: Добиться снижения цены путём снижения издержек на данное изделие и увеличить объём выпуска продукции на 10%.

а3: Улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.[6]

В таблице 2 приведены прогнозируемые показатели прибыли (в руб.) по каждой альтернативе в зависимости от изменения спроса на данную продукцию.

Таблица 2.

Альтернатива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий
а1	4000	7000	10000
а2	6000	8000	9500
а3	5000	9000	12000

Выберем необходимое решение, используя критерии и правила принятия управленческих решений в условиях неопределённости.

По правилу максимин (критерий Ваальда) из данных альтернатив выбираем ту, которая при самом неблагоприятном состоянии спроса имеет наибольшее значение прибыли. С этой целью в каждой сточке матрицы фиксируем альтернативы с самым маленьким значением прибыли, и из отмеченных минимальных выбираем максимальное. Результаты расчётов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Альтернатива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	4000
а2	6000	8000	9500	6000*
а3	5000	9000	12000	5000

Максимумом минимальных значений является значение прибыли для альтернативы а2. Следовательно, руководствуясь правилом Ваальда, следует принять вторую альтернативу.

В соответствии с правилом максимакс выбирается альтернатива с наивысшим достижимым значением прибыли. Используя это правило, определяют максимальные значения для каждой строки и выбирают наибольшее из них. Данные расчётов представлены в таблице 4.

Таблица 4.

Альтернатива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	4000	7000	10000	10000
а2	6000	8000	9500	9500
а3	5000	9000	12000	12000*

Следуя правилу максимакса, необходимо выбрать третью альтернативу.

В отличие от максимина минимакс (критерий Севиджа) ориентирован на минимизацию не столько потерь, сколько сожалений по поводу упущенной прибыли.

Расчёт минимакса происходит в четыре этапа:

-           находится лучший результат каждой графы в отдельности;

-           определяется отклонение от лучшего результата каждой отдельной графы;

-           для каждой строчки матрицы сожалений находится максимальное значение;

-           выбирается решение, при котором максимальное сожаление будет меньше других.

Результат расчётов представлен в таблице 5.

Таблица 5.

Альтернатива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий	mini
а1	2000	2000	2000	2000
а2	0	1000	2500	2500
а3	1000	0	0	1000*

В данном случае следует выбрать третью альтернативу.

В соответствии с правилом Гурвица, которое называют также правилом оптимизма-пессимизма, оптимальную альтернативу рассчитывают с помощью коэффициента оптимизма α. Учитывая боязнь риска, целесообразно задавать α=0,3. Наибольшее значение целевой величины и определяет необходимую альтернативу.

Расчётные данные представлены в таблице 6.

Таблица 6.

Альтернат-тива / Спрос	Низкий	Средний	Высокий	(1–0,3) miniП	0,3maxiП	(1–0,3) miniП +0,3maxiП
а1	4000	7000	10000	2800	3000	5800
а2	6000	8000	9500	4200	2850	7050
а3	5000	9000	12000	3500	3600	7100*

Согласно критерию Гурвица последняя графа содержит значение целевой величины, получаемой при α=0,3. Наибольшее значение целевой величины в данном случае имеет альтернатива а3.

На основании проведённых расчётов директор ТД «ЭРГ» делает вывод о том, что альтернатива а3 является наиболее приемлемой и выгодной в данных условиях. Следовательно, компании «ЭРГ» необходимо в ближайшем будущем улучшать качество продукции и сервисного обслуживания (с соответственным увеличением цены) при снижении объёма выпуска на 15%.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений является одним из элементов самостоятельного управления деятельностью предприятия. Для российских предпринимателей характерно принятие управленческих решений в условиях неопределённости. Неопределённость обусловлена социально-политическими, административно-законодательными, производственными, коммерческими, финансовыми и другими факторами, а также быстро меняющимися обстоятельствами.

Управленческие решения подразделяют на рациональные решения, решения, основанные на суждении, и интуитивные решения. Наиболее эффективными являются рациональные управленческие решения, так как они не основываются на прошлом опыте, а обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

На протяжении развития менеджмента проблемой принятия управленческих решений занимались различные школы управления: немецкая, американская, японская и российская. Обобщая и анализируя представления различных школ о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности:

-           принятие решений – это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов;

-           на всех этапах принятия решений предусматриваются сбор, обработка и оценка информации;

-           на всех этапах процесса принятия решений основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятие решения;

-           процесс принятия решения представляется как системная деятельность менеджера, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Процесс принятия решений в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

Неопределенность проявляется в невозможности определения вероятности наступления различных состояний внешней среды из-за их неограниченного количества и отсутствия способов оценки. Неопределенность учитывается различными способами. В данной работе приведены общие критерии рационального выборавариантов решений из множества возможных. Критерии основаны на анализе матрицы возможных состояний окружающей среды и альтернатив решений.

К этим критериям относятся:

·     критерий Ваальда (Правило максимин);

·     правило максимакс;

·     критерий Севиджа (правило минимакс);

·     правило Гурвица (правило оптимизма-пессимизма).

В практической части данной работы рассмотрено непосредственное применение критериев при принятии управленческого решения в условиях неопределённости спроса на медицинскую технику.

Используя правила и критерии принятия управленческих решений в условиях неопределённости, было принято решение по выпуску термоусаживаемой кабельной арматуры типа СТп на основе рассмотрения трёх альтернативных вариантов решения.

На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Чаще всего лицо, принимающее решения, располагает какой-либо информацией, но её количество или качество обуславливают определённую степень неопределённости. Правила и критерии принятия решений в условиях неопределённости помогают менеджерам принять наиболее верное управленческое решение, несмотря на недостаточность информации об окружающей среде.

Литература

1.     Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов. – М.: Проект, 2004.

2.     Эддоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 2007

3.     Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004.

4.     Гудушаури Г.В., Литвок Б.Г. Управление современным предприятием. – М.: ЭКМОС, 2008

5.     Козырь Ю.В. Стоимость компании: оценка и управленческие решения. – М.: Альфа-Пресс, 2004.

6.     Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. – М.: Русская деловая литература, 2008

7.     Ломакин А.Л. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ФОРУМ: ИНФРА‑М, 2005.

8.     Рысев Н. Правильные управленческие решения. Поиск и принятие. – СПб: Питер, 2004.

9.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 2002.

10.   Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. – М.: Юнити, 2007

11.   Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Управленческие решения. Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

12.   Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб., доп. – М.: ИНФРА‑М, 2005.

13.   Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений. Учебник для вузов. – М.: Финансы и статистика, 2001.

14.   Дик В.В. Формирование решений и инструментальные среды их поддержки. – М.: Финансы и статистика, 2001.

15.   Иванов А.И., Малявин А.И. Разработка управленческих решений. Уч. пособие. – М.: МАЭП, 2000.

16.   Келли Грэм. Тренинг принятия решений. – СПб: ПИТЕР‑2001.

17.   Лафта Дж.К. Управленческое решение. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003.

18.   Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: а также Хроника событий в Волшебной Стране. Учебник для вузов. – М.: ЛОГОС, 2002.

19.   Литвак Б.Г. Разработка управленческих решений. РФ. – М.: Дело, 2000.

20.   Сорина Г.В. Основы принятия решений. Уч. Пособие. – М.: 2004.

[1] Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 6-е изд., перераб., доп. –

М.: ИНФРА-М, 2005

[2] Сорина Г.В. Основы принятия решений. Уч. Пособие. – М.: 2004

[3] Карданская Н.Л. Основы управленческих решений. - М.: Русская деловая литература, 2008

[4] Бирман Л.А. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004

[5] Иванов А.И., Малявин А.И. Разработка управленческих решений. Уч. пособие. -М.: МАЭП, 2000

[6] Гудушаури Г.В., Литвок Б.Г. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 2008