ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ ВЫБОРЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

3 ФАКТОР ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРИ ВЫБОРЕ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ

В настоящее время при формировании стиля руководства у менеджера, вместе со всеми перечисленными факторами формирования руководства, учитывается также эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

Эффективность стилей руководства по отдельным элементам деятельности организации можно представить в виде таблицы:

Эффективность стилей

Таблица 3.1

Слагаемые эффективности	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Либеральный стиль
Эффективность достижения цели	Обеспечивает выживание в случае кризиса; Снижение убытков при работе в условиях дефицита; Малые затраты на менеджера; Низкая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Использует рыночные шансы для заинтересованных сотрудников; Снижение убытков при отсутствии менеджера; Большие затраты на координацию работ; Высокая мотивация сотрудников в экономии ресурсов	Предоставляется сотрудникам полная свобода действий для работы и самореализации; Высокие затраты на протяжении всей деятельности организации; Плохая координация работ; Низкая мотивация сотрудников
Эффективность выполнения работ	Быстрое решение; Использование творческого потенциала только лидера; Четкое расположение ролей; Зависимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала лидера и сотрудников; Неясное разделение ролей; Независимость от лидера	Медленное решение; Использование творческого потенциала только сотрудников; Отсутствие разделения ролей; Независимость от лидера
Социальная эффективность	Потеря инициативы среди сотрудников; Только организованная забота о молодежи	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Более высокая заинтересованность в будущей смене менеджеров	Инициативность, предприимчивость сотрудников; Отсутствие какой-либо заинтересованности и заботы о персонале и его развитии.

У каждого стиля руководства есть недостатки и преимущества, но, возможно на конкретном предприятии какие-то из недостатков не будут иметь большого значения: в одних организациях инициативность и использование творческого потенциала не будут актуальны, а жесткий контроль качества работы или быстрое принятие решения будет намного важнее; в других - не нужно четкое разделение труда или строгий контроль руководителя, а сплоченность коллектива, инициативность имеют первостепенное значение.

Все это необходимо учитывать при формировании стиля руководства на предприятии. 2. с 122-123

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стиль управления менеджера – это не личное дело руководителя в связи с тем, что он сказывается на деятельности всей системы. Стиль руководителя постоянно анализируется, оценивается и воспринимается подчиненными и формирует определенную систему отношений на всех уровнях иерархии. Поэтому стиль руководства руководителя важен для развития и функционирования всей организации. Не имеет значения, какой стиль управления присутствует на организации, главное, чтобы он был эффективным и подходящим для предприятия, учитывающим внешние и внутренние факторы организации.

Факторы формирования стиля управления – многочисленные и сложные. Их можно объединить в три группы: общие (объективные), особенные (объективно-субъективные), единичные (субъективные). Они взаимосвязаны между собой и формируют стиль управления как систему, в которой соединены индивидуальные особенности руководителя и параметры функционирования организации (территориальные, исторические, организационные).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что формирование стиля руководства – сложный процесс, на который трудно повлиять и изменить искусственно.

ЗАДАНИЕ № 4.

Летом 200 года на Киевском приборостроительном предприятии «Проминь» была организована встреча с австрийскими партнерами по поводу обсуждения некоторых сторон бизнеса. Месяцем ранее из Вены до Киева приезжал представитель австрийской фирмы «Forest» по приглашению отечественных производителей. Поэтому ему были переданы необходимые документы и предоставлена информация про деятельность предприятия «Проминь» и была запланирована встреча на июнь.

Про свой визит австрийцы предупредили за две недели. На этот шаг киевские бизнесмены ответили следующим:

·     во-первых, были забронированы места для всех членов австрийской делегации в столичном отеле

·     во-вторых, для эффективного диалога с иностранцами во время переговоров, пригласили двух переводчиков

·     в-третьих, для того, чтобы у гостей сложилось хорошое впечатление про поездку в Украину, была запланирована экскурсия с посещением известных культурных и архитектурных памяток столицы

·     и в конце, с теми, кто должен присутствовать на переговорах, менеджер-организатор провела беседу по поводу культуры общения с иностранными гостями

Гости прибыли в воскресенье, была жаркая погода. В аэропорту их встретили и отвезли в отель, а вечером все встретились в неформальной обстановке в ресторане с украинской кухней на Подоле. Австрийская сторона с большим удовольствием отнеслась к национальным блюдам, поэтому беседа уже через 30 минут начала обретать дружественный характер.

Увидя заинтересованность гостей, директор «Променя» Валерий Петрович хотел перейти к делам и обговорить волнующие его вопросы, но был вовремя остановлен менеджером-организатором.

Также гости были поражены профессионализмом переводчиков, которые делали беседу более оживленной.

Переговоры начались на следующий день в 11 часов на территории предприятия в специально подготовленном помещении – оно было хорошо освещено и оборудовано кондиционером.

Проведение переговоров в кабинете директора было бы неэтичным, потому что во время переговоров личные вещи, телефон директора могли отвлекать его и гостей от дел. Делегаты с обеих сторон расположились за одним столом, причем, с одной стороны, была наша сторона, а с другой – гости.

В данном случае такое расположение во время переговоров свидетельствует не только про решительность и важность переговоров, но и значительно облегчает их проведение, тоесть во время диалога на высоком уровне стороны легче принимают решение, консультируясь с представителями своей фирмы.

Официальность встречи также подчеркивала и сервировка стола переговоров: на нем кроме бумаг делегатов и газированных напитков ничего не было.

После того как все вопросы были решены, атмосфера немного разрядилась, общение продолжалось специалистами разных профессиональных уровней.

Во время общения украинская сторона выполняла все указания по поведению при разговорах с иностранцами. Пребывание австрийской стороны прошло по запланированному графику. Внешне было видно, что гости довольны пребыванием. Они пообещали сообщить про свое решение скоро. При отлете они благодарили за гостеприимство, а с нашей стороны им были вручены сувениры как свидетельство хорошего отношения и удовлетворения от встречи.

Несмотря на свою важность, встреча не изменила трудовой режим предприятия, поэтому на следующий день директором было организовано совещание, на которой рассматривался вопрос по поводу плюсов и минусов от сотрудничества с австрийцами в новом проекте. На совещании находились все менеджеры высших уровней и главные инженеры предприятия. Они сточки зрения своей профессиональной деятельности и специализации, проанализировали информацию, полученную во время переговоров, должны были подготовить объективное особенное решение. Тогда все имели возможность высказаться, а директор получил обоснованную общей идеей информацию для принятия важного решения.

Как и обещали австрийцы, они позвонили через несколько дней и сообщили о своем согласии с условиями «Променя» и готовы для сотрудничества, а для подписания контракта пригласили руководство предприятия и лично директора в Вену.

Это совпало с решением высшего руководства про согласие с оговоренными вопросами, предложениями австрийских бизнесменов.

Вопросы:

·     Какую роль сыграли профессиональные знания общения в данной ситуации?

·     Какие приемы использовались при проведении переговоров?

При организации пребывания и ведения переговоров была разработана общая программа, которая предусматривала встречу делегации, неофициальную часть (ужин в ресторане, экскурсии), деловую часть встречи, проводы делегации. В каждой части были соблюдены все правила ведения переговоров, что обеспечило им успех.

Был использован тактический прием переговоров «Косвенное ускорение», который позволяет привести собеседника к желаемой цели постепенно. За его соблюдением следил менеджер-организатор, который проводил беседу со всеми, кто должен был присутствовать на встрече, контролировал ход этой встречи. Преимущество его в том, что довольно рано начинается работа над достижением своей цели, но делается это косвенно, медленно приближаясь к сути дела. Таким образом, снижается степень риска неудачи.

Этот прием – довольно распространен и используется не только при ведении таких переговоров, но и при наличии конфликта или враждебности с одной стороны переговоров.

 В соответствии с ним, переговоры начались не сразу, а постепенно, начиная с приёма в ресторане, и продолжая их на следующий день уже в официальной обстановке.

При проведении этих переговоров были использованы методы ведения переговоров с иностранными партнерами, все правила приёма иностранной делегации и один из наиболее эффективных приемов ведения деловых переговоров. Все это обеспечило успешные итоги, которые вне всяких сомнений, при положительном настрое обеих сторон переговоров, привели к желаемому результату.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.   Бухалков М. И. Управление персоналом. - М: Инфра-М, 2005.-386с.

2.   Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства. – Минск: Новое знание, 2002.-250с.

3.   Основы теории управления./ под ред. Тарахиной В.Н., Ушвицкого Л.И. – М: Финансы и статистика, 2003.-560с.

4.   Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. – М: Инфра-М, 1997.-157с

5.   Уткин Э.А. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.

– М.: АКАЛИС, 1996.- 215с.