Финансовый менеджмент на предприятии

Финансовый менеджмент на предприятии

 

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ- 4

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:
 ОПЕРАТИВНОЕ ФИНАНСОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ-- 6

1.1 Определение финансового планирования, его цели и задачи- 6

1.2 Классификация финансовых планов- 13

1.3 Методы финансового планирования- 17

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ:

РАСЧЁТ РАСХОДА МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ НА ПЛАНОВЫЙ ГОД-- 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ- 32

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ-- 34

ПРИЛОЖЕНИЕ А-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------36

ВВЕДЕНИЕ

Разработка регулярных производственных и финансовых планов является важнейшей составляющей планово-аналитической работы компаний всех без исключения отраслей экономики. Оперативное планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Оперативное планирование до сих пор остается слабым местом управления бизнесом российских предприятий промышленности, торговли, банковской сферы, страхования.

На сегодняшний день в большинстве российских компаний отсутствуют базовые элементы оперативного планирования, притом, что технология планирование процесса весьма существенно варьируется с учетом отраслевой специфики предприятия.

Наиболее остро проблема внедрения эффективного механизма планирования стоит перед промышленными предприятиями. В промышленности цикл оборота капитала является наиболее «представительным» по сравнению со всеми другими отраслями экономики: здесь присутствуют и стадии снабжения (закупка материальных ресурсов), и стадии производства, и стадии хранения и сбыта произведенной продукции, а также расчетов с контрагентами как по закупаемым сырью и материалам, так и по реализованной продукции. Этим промышленные предприятия отличаются, например, от банковской сферы и торговли, где производственный процесс отсутствует. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Кроме того, в современных рыночных отношениях, которые характеризуются возросшей конкуренцией, планирование экономической деятельности предприятия является одним из самых важных показателей конкурентоспособности.

Благодаря планированию достигается равновесие между производством и сбытом продукции, спросом и предложением.

Целью настоящей работы является изучение теоретических основ финансового планирования, проблемных вопросов финансового планирования.

В работе раскрывается сущность финансового планирования, его цель и задачи. Показаны методы финансового планирования на перспективный период, особое внимание уделено новым методам, в частности бюджетированию.

ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕН ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1 Определение финансового планирования, его цели и задачи

Критика командно-административной системы и связанной с ней организации плановой работы обусловила ситуацию, когда стали бояться использовать термин «планирование» (особенно на первых этапах реформирования, под давлением радикальных демократов, которое большинство "бед России" связывали с плановой системой). Здравый смысл не позволяет принять данную точку зрения. Советский опыт планирования, при всех его недостатках, имел и положительное значение. С определенной степенью допущения можно утверждать, что "планирование" необходимо рассматривать в качестве общемирового достижения (как американскую систему организации производства, японскую и шведскую экономические модели), это элементарная форма организации человеческой деятельности.

Планирование - это опирающееся на определенное понимание реалий формирование образа будущего, и поэтому обязательная предпосылка воплощения поставленных целей, непременное условие позитивного продвижения в решении сложных задач[1]. При соблюдении определенных правил планирование - наиболее длительная и потому наиболее сложная форма стратегического управления. Оно требует серьезных усилий для получения результата, многократно перекрывающего понесенные на его внедрение затраты. И, наоборот, при отсутствии планирования возможны ошибочные управленческие решения, чреватые потерями, невосполнимым деструктивным эффектом.

Планирование как особый специфический вид управленческой деятельности требует учета ряда обстоятельств и подходов, к основным из которых относятся:

1)   планирование должно начинаться на самых высших уровнях управления компаний;

2)   в организации плановой работы должен быть исключен "случай", так как ценность планирования состоит в систематической работе, комплексном подходе к решению проблем, в том числе внимательном анализе ситуации и учете случайных факторов, которые при определенных условия могут стать закономерным явлением;

3)   планирование должно не только предупреждать негативные явления, но и обеспечивать выявление и использование долговременных возможностей;

4)   основа эффективного плана - надежная информация;

5)   планирование - это динамичный процесс, что требует постоянной корректировки и контроля планов;

6)   планирование должно обеспечить нормальное взаимопонимание между всеми участниками процесса его разработки и реализации;

7)   эффект планирования связан с обеспечением нормальной адаптации плановых решений к конкретной ситуации.

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает финансовое планирование, реализуемое на основе планирования производства и реализации, а также контроля над расходованием средств. В последние годы в большинстве компаний традиционные формы планирования направлены на использование его современной формы - бюджетирования[2].

В экономической литературе зачастую высказывается точка зрения на идентичность «плана» как такового и «бюджета» как инструмента плана. Понятия план и бюджет можно считать близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план».

Однако представляется, что бюджетирование деятельности промышленного предприятия в условиях рыночной экономики существенно отличается от прежних подходов к организации планирования. И, прежде всего, это касается органичного соединения планирования с контролем и ответственностью в рамках отдельных подразделений компании.

План - это упорядоченный спектр действий, направленных на достижение некоторых целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью формализованных количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализованных процедур. Бюджет более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, причем, как правило, в стоимостном выражении[3].

В современной экономической литературе можно встретить разнообразное определение финансового плана, приведем некоторые из них.

Финансовый план - это документ, характеризующий достижение финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы[4].

Финансовый план - это определение направлений множества продуктов и товаров, пользующихся спросом и готовых к реализации, выбора финансовых источников и распределения финансовых ресурсов, а также контроля за реализацией отдельных финансовых мероприятий (платежи, выполнение смет, оплата работников)[5].

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

1)   относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным, элементам производства;

2)   активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

3)   необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Финансовое планирование обеспечивает взаимоувязку показателей развития предприятия и поэтому является сложным, трудоемким процессом, затрагивающим практически все службы и подразделения.

Финансовое планирование обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов, создает необходимые условия для улучшения финансового состояния компании. Оно взаимосвязано с планированием хозяйственной деятельности и строится на основе других показателей плана (объема производства и реализации, сметы затрат на производство, плана капитальных вложений и др.). Однако составление финансового плана не является простым арифметическим пересчетом показателей производства в финансовые показатели.

В процессе составления проекта финансового плана осуществляется творческий подход к показателям производственного плана, выявляются и используются не учтенные в них внутрихозяйственные резервы, находятся методы более эффективного использования производственного потенциала компании, более рационального расходования материальных и денежных ресурсов, повышения потребительских свойств выпускаемой продукции и т.д.

Разработка финансового плана связана с определением затрат на реализуемую продукцию, выручки от реализации, денежных накоплений, амортизации, объема и источников финансирования, намечаемых на планируемый период инвестиций, потребности в оборотных средствах и источниках ее покрытия, распределении и использовании прибыли, взаимоотношений с бюджетом, банками.

Финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность[6]:

1)   Обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.

2)   Увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

3)   Организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

4)   Обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

5)   Обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям компании. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также: планирование натуральных показателей и планирование по структурным подразделениям.

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения, которые при необходимости могут быть детализированы.

Основные задачи финансового планирования[7]:

1)   обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

2)   своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

3)   обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств надостаточном уровне;

4)   выявление резервов роста доходов предприятия;

5)   оптимизация использования прибыли;

6)   определение дивидендной политики;

7)   обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

8)   поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

Методология финансового планирования на современном этапе предполагает решение предприятием ряда проблем:

1)   обоснование цели (системы целей) финансового плана, адекватной основным направлениям деятельности предприятия в перспективном периоде;

2)   определение системы актуальных для предприятия внутренних и внешних финансовых ограничений. В настоящее время одним из наиболее важных ограничений для большинства предприятий является критерий банкротства;

3)   определение горизонта финансового планирования;

4)   выбор методов планирования финансовых показателей и разработки финансовых планов;

5)   разработка процедуры финансового планирования: определение круга участвующих должностных лиц, меры их ответственности, оптимизация информационных связей и документооборота.

Цель финансового планирования предприятия конкретизируется в зависимости от длительности планируемого периода, результатов анализа его финансового состояния на момент разработки финансового плана, динамики основных финансовых показателей в ретроспективе, результатов маркетинговых исследований, а также внешних условий (таких, как уровень инфляции, ставка рефинансирования Центрального банка, курс рубля по отношению к твердым валютам, стабильность правового поля).

Предприятие, имеющее большую просроченную кредиторскую задолженность, финансовое положение которого близко к критическому, при разработке финансового плана должно ориентироваться на обоснование антикризисных мероприятий, которые позволят избежать, банкротства. Организация, получающая стабильные доходы, финансово устойчивая, может при разработке финансового плана поставить цель — увеличить рентабельность продаж и производства в целом.

Вместе с тем система целей финансового планирования любого предприятия должна быть ориентирована на увязку доходов и расходов, а также обеспечение платежеспособности в краткосрочном периоде и (или) поддержание финансовой устойчивости в долгосрочном периоде.

При разработке финансового плана следует учитывать перечисленные ниже факторы:

1)   стадии жизненного цикла продукта: внедрение, рост, зрелость, падение, а также идеи относительно новых продуктов.

2)   уровень конкуренции.

3)   человеческие ресурсы и взаимоотношения в коллективе.

4)   уровень предпринимательского и финансового риска.

5)   запасы на складе и оборачиваемость активов.

6)   маркетинговые и рекламные условия - в том числе, долю рынка.

7)   ценообразование на товары или услуги.

8)   потребности в финансировании и наличие средств.

9)   корпоративная и отраслевая стабильность, включая трудовые отношения между администрацией и профсоюзами, спрос на продукцию, государственное регулирование.

10)         особенности цикла и сезонные колебания, факторы политики и экономики

11)         экономические и политические условия

Основной целью краткосрочного финансового планирования является обеспечение оптимального размера оборотных средств, а также поддержание ликвидности предприятия. Под ликвидностью понимается способность предприятия осуществить денежные выплаты в объеме и в сроки, предусмотренные контрактами. Фирма, являющаяся ликвидной, в состоянии осуществлять свою текущую деятельность, т.е. у нее имеется достаточно средств, чтобы произвести необходимые выплаты работникам, поставщикам и инвесторам, заплатить налоги и т.д. И наоборот, фирма, не являющаяся ликвидной, не может в короткое время изыскать средства, необходимые для данных платежей, и это приводит к срыву текущих операций.

Заключительным этапом процесса стратегического финансового планирования является прогноз денежных потоков. Планирование денежных потоков является составной частью общего процесса планирования.

В процессе планирования отражается ожидание изменения в продажах, издержках, прибыли, активах и пассивах, но, главное, разрабатываются схемы денежных потоков, которые определяют внутреннее распределение обязанностей по учету и контролю за его расходами. Одновременно планирования денежных потоков служит инструментом контроля за ликвидностью.

1.2 Классификация финансовых планов

Основной характеристикой финансового плана является его продолжительность во времени.

По времени планирования финансовые планы делятся на[8]:

-     перспективные (стратегические);

-     текущие;

-     оперативные.

В условиях современной российской действительности продолжительность финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации и может составлять коммерческую тайну.

Ключевой чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизонтов времени. Данная гибкость обеспечивается ориентацией на такие критерии, как жизненный цикл продукции, цикл изменения спроса на выпускаемую продукцию, период времени реализации намеченных целей и др. Очевидна зависимость горизонта планирования от критериев и характера стратегических целей. Так, горизонт может задаваться жизненным циклом продукта или решением о модернизации и перевооружении компании. В данных случаях горизонты планирования могут существенно отличаться.

Анализируя опыт стратегического планирования в различных компаниях, фирмах, можно увидеть значительные трансформационные процессы. Появляются новые трактовки, механизмы, что обусловливает необходимость использования новых терминов: экономическое планирование, бизнес-планирование, маркетинговое планирование, деловое планирование и др. Однако практически это зачастую просто новые комбинации терминов для описания процессов, происходящих в рамках деятельности, которую лучше всего определить как стратегическое планирование.

Можно дискутировать по поводу формата перспективных плановых проектировок, называя их и «стратегическим планированием», и «долгосрочным планированием». Главным представляется, что в систему регулирования должна быть встроена целереализующая система планового регулирования, учитывающая реализацию развития рыночных отношений.

В настоящих условиях, современных научно-технических и реформационных тенденций развития, экономика страны и ее компании нуждаются в научно обоснованном предвидении будущих тенденций социально-экономического и научно-технического развития. «Планомерность» в стратегических действиях компаний и предприятий все больше становится настоятельной необходимостью.

Внутрифирменное планирование в западных корпорациях прошло долгий и трудный путь. Главная задача была в том, чтобы приспособить фирмы к условиям экономической конъюнктуры, состоянию товарных, фондовых рынков, рынка технологии и рынка рабочей силы. Адаптация компаний и фирм к окружающей среде шла сложно. Корпоративное планирование оказалось достаточно дорогим удовольствием в условиях его слабой предсказуемости. Однако крупные корпорации от него не отступились. Велся активный поиск тех форм, которые отвечали бы особенностям корпоративной организации.

Парадоксально, но Россия, по всей видимости, является единственным среди развитых стран мира государством, не обеспечивающим свои экономические субъекты эффективными ориентирами будущего развития. И это происходит в стране, которая дала миру "систему планирования" (при всех дефектах ее реализации в СССР).

Очевидно, что процесс планирования как форма регулирования более ценен, чем сам план как таковой, его формы и методы разработки. При этом нельзя забывать, что корпорации большого бизнеса действуют как своего рода государство, имеющее определенные цели социально-экономического развития, программы и макроэкономические индикаторы развития.

Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основной документ текущего финансового планирования - баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана финансовый менеджер исходит из целей финансового планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды накопления и потребления, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств.

Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия.

В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия.

1.3 Методы финансового планирования

В процессе разработки финансового плана могут быть исполь­зованы следующие методы[9]:

1)   нормативный метод;

2)   балансовый метод;

3)   расчетно-аналитический метод;

4)   методы экономико-математического моделирования;

5)   метод прямого счета.

В основе любого из вышеуказанных методов планирования лежит имеющая место взаимосвязь между прибылью, объемом реализации и себестоимостью.

Нормативный метод основывается на системе норм и нормативов, используемых для расчета целого ряда показателей финансового плана.

При определении налоговых платежей предприятие использует ставки налогов, являющиеся федеральными, региональными или местными нормативами. Амортизационные отчисления могут планироваться исходя из централизованно установленных норм амортизации (федеральный норматив) или самостоятельно определяться предприятием на основе срока полезного использования (внутренний норматив). Примером групповых нормативов, установленных для малых предприятий, являются льготные ставки по налогу на прибыль, особые возможности начисления амортизации, в акционерных обществах это нормативы отчислений в резервный фонд, фонд акционирования работников предприятия или фонд для выплаты дивидендов по привилегированным акциям.

Внутренние нормы и нормативы разрабатываются самим предприятием при нормировании оборотных средств, создании ремонтного фонда, резервировании средств под обесценение вложений в ценные бумаги, формировании резерва по сомнительным долгам и в целом ряде других случаев.

Балансовый метод планирования финансовых показателей состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Использование этого метода целесообразно при планировании распределения прибыли, формировании фондов накопления и потребления. Балансовый метод традиционно используется при разработке шахматной таблицы.

Расчетно-аналитический метод опирается на анализ динамики ретроспективных данных и экспертную оценку прогнозируемого изменения планируемого финансового показателя:

Методы экономико-математического моделирования позволяют установить количественно определенную взаимосвязь планируемых показателей и факторов, их определяющих.

Экономико-математическая модель может выражать функциональную зависимость финансового показателя от ряда влияющих на него факторов.

Широкое применение в планировании финансовых показателей нашли экономико-математические модели, основанные на регрессионной связи. Такие модели позволяют определить зависимость среднего значения финансового показателя (рассматриваемого как случайная величина) от одного или нескольких факторов.

Сущность экономико-математического моделирования в планировании заключается в том, что оно позволяет найти количественное выражение взаимосвязей между прибылью и факторами, ее определяющими.

Эта связь выражается через экономико-математическую модель. Экономико-математическая модель представляет собой математическое описание экономического процесса (процесса формирования прибыли), т. е. описание факторов, определяющих прибыль. Модель может строиться на функциональной или корреляционной модели.

Корреляционная связь (вероятная) показывается уравнением регрессии различного вида. Для построения модели необходимо взять данные за 5 лет или квартальные за 1—2 года. Целесообразно в целях повышения уровня научно обоснованного планирования разрабатывать несколько вариантов, исходя из различных условий с последующим отбором оптимального.

Метод прямого счета  является наиболее распространённым. Он применяется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наиболее общем виде прибыль – это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величены прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль .

Прибыль по товарному выпуску планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, где определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода.

Другая разновидность метода прямого счета – метод ассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной позиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными.

Прибыль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному результату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода. После расчета прибыли от реализации продукции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые внереализационные результаты.

Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Метод по ассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным достоинством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течении планируемого периода является его точность.

В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет выявить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре очень трудоёмок.

Сущность метода оптимизации плановых решений заключается в разработке нескольких вариантов плановых расчетов с тем, чтобы выбрать лучший.

Другим методом финансового планирования, является учет денежных потоков и финансовых результатов, т.е. бюджетирования.

Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Он служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Формирование бюджета осуществляется по схеме, предусматривающей взаимодействие «верхов» и «низов». Данная схема является наиболее совершенной, поскольку планирование «снизу» и составление бюджета «сверху» представляет собой единый процесс, в котором предусматривается постоянная взаимоувязка и координация бюджетов различных уровней управления предприятием.

Разработка бюджета включает в себя четыре основных этапа:

1)   постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

2)   анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей деятельности предприятия, формирование проекта бюджета;

3)   оценка проекта бюджета;

4)   утверждение бюджета

При сборе исходной информации предусматривается, ответственность структурных подразделений по предоставлению информации с целью взаимоувязки необходимых показателей.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации (сводный бюджет), так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности (частные бюджеты).

Главный бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям деятельности план работы для организации в целом.

Главный бюджет организации состоит из двух основных бюджетов -операционного и финансового.

В операционном бюджете хозяйственная деятельность организации отражается через систему специальных технико-экономических показателей, характеризующих отдельные стороны и стадии производственно-хозяйственной деятельности.

Разработка операционного бюджета начинается, как правило, с составления плана продаж. Это связано с тем, что от величины и стоимости реализации во многом зависят все остальные экономические показатели организации: объем производства, себестоимость, прибыль и др.

Бюджет продаж формируется как «сверху вниз» на базе стратегического планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и «снизу вверх», принимая во внимание отдельных клиентов или продукцию. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями. Основным источником информации при составлении бюджета продаж являются данные отдела маркетинга.

После установления планируемого объема продаж разрабатывается производственный бюджет, на основе которого составляют бюджеты закупки и использования материалов, трудовых и общепроизводственных расходов. Далее готовят бюджеты коммерческих и административно-управленческих расходов.

Важной и составной частью главного (сводного) бюджета организации является финансовый бюджет (план). В наиболее общем виде он представляет собой баланс доходов и расходов организации. В нем количественные оценки доходов и расходов, приводимые в операционном бюджете, трансформируются в денежные. Его основной целью является отражение предполагаемых источников поступления финансовых средств и направлений их использования.

С помощью финансового бюджета (плана) можно получить информацию о таких показателях, как:

1)   общий объем инвестиций;

2)   использование собственных и заемных средств;

3)   срок окупаемости вложений и др.

В состав финансового бюджета входят бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс (отчет о финансовом положении).

В бюджете инвестиций (капитальных затрат) определяются источники инвестиционных ресурсов и направления предполагаемых капитальных вложений.

Бюджет денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собой план поступления денежных средств и платежей на будущий период. С его помощью прогнозируются конечные остатки на счетах денежных средств, необходимых для составления прогнозного бухгалтерского баланса, а также выявляются периоды излишка финансовых ресурсов или их нехватки.

Последним шагом в процессе подготовки главного (сводного) бюджета является разработка прогнозного бухгалтерского баланса (отчета о финансовом положении).

 Расчет ожидаемого бухгалтерского баланса по состоянию на конец планируемого периода позволяет оценить те изменения, которые произойдут с имуществом организации и его источником в результате хозяйственных операций планируемого периода.

Составление подробного сводного бюджета является серьезным подспорьем для собственников организации в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных в нее средств. Сводный бюджет также важен и для непосредственных руководителей организации. Он позволяет четко определить цели и задачи, стоящие перед ними, на планируемый период и контролировать ход выполнения производственной программы, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

При формировании бюджетов для подразделений организации необходимым условием является использование метода «нулевого баланса». Бюджеты должны составляться не на основе затрат за прошедший период, а на базе запланированных мероприятий.

Бюджеты необходимо формировать на базе одного из альтернативных вариантов плана. Возможны следующие варианты: пессимистический, вероятностный и оптимистический. Пессимистический вариант должен преследовать минимальную цель и требовать максимального сокращения имеющихся ресурсов. Вероятностный вариант должен ориентироваться на достижение максимальных целей при умеренном использовании ресурсов. Оптимистический вариант должен предусмотреть выполнение максимальной цели при эффективном использовании всех ресурсов.

Формируемые бюджеты должны отвечать следующим требованиям:

1)   Бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2)   Право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы.

3)   Ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

4)   Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

5)   Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми службами организации, участвующим в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству организации. После одобрения руководством организации бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, параметры или цели не ведут к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, учитываются на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного руководством организации бюджета строятся ежемесячные планы доходов и расходов, которые являются обязательными для исполнения всеми службами. Через эти планы осуществляется управление затратами в организации и обеспечивается достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и др.), без чего невозможно гибкое развитие предприятия.

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.

При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов.

Статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравниваются и анализируются только абсолютные значения показателей как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используется гибкий бюджет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:

1)   в финансовом менеджменте, при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

2)   в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

3)   в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой в организации, позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

4)   в области управления затратами этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Применение рассмотренных методов дает возможность определить планируемые значения отдельных финансовых показателей, но для разработки финансового плана в виде баланса доходов и расходов необходимы дополнительные расчеты, позволяющие свести баланс.

Однако при оперативном планировании необходимо учитывать некоторые объективные и субъективные проблемы возникающие в ходе планирования.

Одна из проблем планирования на промышленных предприятиях - раздельная работа финансовой и плановой служб. На таких предприятиях не прогнозируется баланс, хотя имеются прогнозы сметы и доходов и затрат и разрабатывается кассовый бюджет, а если и прогнозируется то в разных форматах. Очевидно, что формы финансовых отчетов должны быть стандартизированы, в соответствии с нормативными документами. Отсутствие автоматизации в работе этих служб делает невозможным проведение углубленного анализа планов и прогнозов.

При организации планирования на предприятии существуют проблемы, связанные с внутренней средой. И здесь преимущество имеют небольшие организации, так как внутренняя среда такого предприятия более проста и предсказуема, к тому же здесь легче организовать, сплотить людей вокруг интересов и целей организации.

Планирование опирается на фактические данные настоящего или прошлого периода, поэтому степень обоснованности плана зависит от достоверности исходных показателей, которые характеризуют достигнутый уровень развития конкретной фирмы. Одна из существенных проблем при планировании состоит в том, что некоторые экономические процессы, такие как кризисы, забастовки и прочее, не поддаются точному планированию, другие же экономические показатели, характеризующие рынок в целом (рынок конкурентов, объем спроса) не обладают высокой степенью достоверности. Таким образом, планирование в условиях рыночной экономики основывается на неполных данных и предполагает необходимость контроля за выполнением планов, а также возможность корректировки плановых показателей.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ РАСЧЁТ РАСХОДА МАТЕРИАЛЬНЫХ РЕСУРСОВ НА ПЛАНОВЫЙ ГОД Цель моей практической работы в данном курсовом проекте – это расчет расхода материальных ресурсов в натуральном и стоимостном выражении на изготовление продукции (рулет «Апрельский») по калькуляционной карточке на плановый год. Также, для облегчения работы, мною написана программа, листинг которой представлен в приложении А. Нормы расхода сырья на изделие весом 1 кг приведены в таблице 1. Таблица 1

«Нормы расхода сырья на изделие»

№ п/п	Наименование сырья	Ед. изм.	Нормы расхода ед. изм на 1 шт. продукции
1.	Мука пшеничная, в/с	Кг	0,24
2.	Сахар песок	Кг	0,25
3.	Яйцо	Шт	10
4.	Эссенция	Кг.	0,0006
5.	Подварка фруктовая	Кг	0,31
6.	Масло растительное	Кг	0,006

Режим работы кондитерского цеха в две смены. Объём производства в смену – 200 кг, рабочих дней в году – 250. Расценки на сырьё приведены в таблице 2. цены указанны розничные, усреднённые.

Таблица 2

«Расценки на сырьё»

№ п/п	Наименование сырья	Ед. изм	Цена за ед., р
1	Мука пшеничная, в/с	Кг	9
2	Сахар песок	Кг	16
3	Яйцо	Шт	2,5
4	Эссенция	Кг.	30
5	Подварка фруктовая	Кг	50
6	Масло растительное	Кг	25

Расчёт стоимости цены сырья, затраченного на производство 1 кг изделия, производится по формуле (1).

(1) Ц_с = Н_р * Ц_е , где:

Ц_с – цена затрачиваемого сырья;

Н_р – нормы расхода сырья на единицу измерения;

Ц_е – цена за единицу измерения.

По формуле (1) получаем значения цены для каждого наименования сырья. Они представлены в таблице 3.

Таблица 3

«Цена изделия»

№ п/п	Наименование сырья	Ед. изм	Цена за ед., р	Цена затрачиваемого сырья
1	Мука пшеничная, в/с	Кг	9	2,16
2	Сахар песок	Кг	16	4
3	Яйцо	Шт	2,5	25
4	Эссенция	Кг.	30	0,018
5	Подварка фруктовая	Кг	50	15,5
6	Масло растительное	Кг	25	0,15

В день производится 200 кг (по оперативному плану) * 2 смены, т.е. 200*2=400 кг продукции.

В году 250 рабочих дней, следовательно за год производится

400*250=100 000 кг продукции. (расчёт А)

Подсчитав стоимость одного изделия можно узнать расход материальных ресурсов в стоимостном выражении за год.

Цену одного изделия можно узнать сложив все строки столбца «Цена затрачиваемого сырья» таблицы 3:

2,16+4+25+0,018+15,5+0,15=46,828 руб.(расчёт Б)

Как мы выяснили выше (расчёт А), цена одного изделия составляет 46,828 руб, а в год таких изделий производится 100 000 кг. Т.к. вес одного изделия 1 кг, то в год их выпускается, по оперативному плану, 100 000 шт.

Следовательно, расход материальных ресурсов в стоимостном выражении за год составляет:

46,828 * 100 000 = 4682800 руб. (расчёт В)

Расход материальных ресурсов в натуральном выражении рассчитывается по формуле (2):

(2) Р_н = Н_р * К_г , где:

Р_н – расход материальных ресурсов в натуральном выражении;

Н_р – нормы расхода сырья на единицу измерения;

К_г – количество производимой за год продукции.

По формуле (2) получаем данные расхода сырья в натуральном выражении. Они занесены в таблицу 4.

Таблица 4

«Расход сырья в натуральном выражении»

№ п/п	Наименование сырья	Ед. изм.	Нормы расхода ед. изм на 1 шт. продукции	Расход сырья в год, ед.
1.	Мука пшеничная, в/с	Кг	0,24	24000
2.	Сахар песок	Кг	0,25	25000
3.	Яйцо	Шт	10	10000000
4.	Эссенция	Кг.	0,0006	60
5.	Подварка фруктовая	Кг	0,31	31000
6.	Масло растительное	Кг	0,006	600

Для простоты восприятия все данные можно свести в одну таблицу, что и сделано в таблице 5 «расход материальных ресурсов в натуральном и стоимостном выражении на плановый год».

Таблица 5

 «Расход материальных ресурсов в натуральном и стоимостном выражении на плановый год»

№ п/п	Наименование сырья	Ед. изм.	Нормы расхода ед. изм. на 1 шт. продукции	Расход сырья в год, ед.	Цена за ед., р	Цена затрачиваемого сырья (на 1 изделие)	Цена затрачиваемого сырья в год
1.	Мука пшеничная, в/с	Кг	0,24	24000	9	2,16	216000
2.	Сахар песок	Кг	0,25	25000	16	4	400000
3.	Яйцо	Шт.	10	10000000	2,5	25	2500000
4.	Эссенция	Кг.	0,0006	60	30	0,018	1800
5.	Подварка фруктовая	Кг	0,31	31000	50	15,5	1550000
6.	Масло растительное	Кг	0,006	600	25	0,15	15000
ИТОГО:						46,828	4682800

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги курсовой работы, еще раз выделим основные моменты, которые были направлены на решение поставленных задач.

Как показал анализ теоретических разработок в данной отрасли финансовое планирование компании имеет следующую целевую направленность:

1. обеспечение финансовыми ресурсами и денежными средствами деятельности компании.

2. увеличение прибыли по основной деятельности и другим видам деятельности, если они имеют место.

3. организация финансовых взаимоотношений с бюджетом, внебюджетными фондами, банками, кредиторами и дебиторами.

4. обеспечение реальной сбалансированности планируемых доходов и расходов.

5. обеспечение платежеспособности и финансовой устойчивости.

Основными задачами финансового планирования являются:

-     обеспечение источниками финансирования основной деятельности предприятия (поддержание нормального уровня запасов сырья, материалов, готовой продукции, финансирование прироста оборотных средств, воспроизводства основных производственных фондов и т.д.);

-     своевременное и в полном объеме выполнение обязательств перед бюджетом и внебюджетными фондами;

-     обоснование эффективного вложения временно свободных денежных средств, поддержание остатка денежных средств надостаточном уровне;

-     выявление резервов роста доходов предприятия;

-     оптимизация использования прибыли;

-     определение дивидендной политики;

-     обоснование размера и условий привлечения внешних источников для финансирования инвестиционной деятельности предприятия;

-     поддержание платежеспособности предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости.

На основании вышеприведенного можно с полной уверенностью заключить, что цель курсовой работы достигнута и всё поставленные в ней задачи выполнены.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.   Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегия, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. - М.: Альпина Паблишер, 2002.

2.   Бланк И.А. Управление активами. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.

3.   Бланк И.А. Управление прибылью. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2002.

4.   Бланк И.А. Управление финансовой стабилизацией предприятия. - Киев: Ника-Центр, Эльга, 2003.

5.   Гиляровская Л.Т. Экономический анализ: Учебник для вузов / - 2-е изд., доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

6.   Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: "Дело и Сервис", 2002.

7.   Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М., Аудит, ЮНИТИ, 1998.

8.   Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. – СПб.: Пергамент, 1998.

9.   Зайцев М.Г. Методы оптимизации управления для менеджеров: Компьютерно - ориентированный подход: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2002.

10.         Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М., «Филин», 1998.

11.         Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции, методы. М., Финансы, ЮНИТИ, 1997.

12.         Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2003.

13.         Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998.

14.         Коммерческое бюджетирование: планирование прибыли и контроль ее получения. 5-е издание, Глен Велш и др., - СПб, Бизнес Микро, 1998 г.

15.         Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие — М.: ООО «ТК Велби», 2003.

[1] Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией. М.: «Дело и Сервис», 2002.

[2] Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Изд. Дело и Сервис, 2001

[3] Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статитсика, 2003. –

[4] Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. – М.: Инфра-М, 2002.

[5] Щиборщ К.В. Бюджнтирование деятельности промышленных предприятий России. – М.: Изд. Дело и Сервис, 2001.

[6] Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. М.: Дело и сервис, 1998.

[7] Финансы, денежное обращение и кредит. под ред. Самсонова Н. Ф. – М.: Инфра-М, 2002.

[8] Шуляк П. Н. , Белотелова Н. П. Финансы. - М: ИД Дашков и К. - 2002

[9] Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2002; Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. – М.: Тандем, 2001.; Селезнева Н.Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ: Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.; Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – 4-е изд. доп. и перераб. – Минск: ООО «Новое знание», 2001.