Планирование трудовых ресурсов предприятия

2 Планирование трудовых ресурсов предприятия

Планирование трудовых ресурсов — это система комплекс­ных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать постав­ленные задачи;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Существует два вида планирования персонала и оба они используются отделом персонала ОАО "Мортехсервис".

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование — планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Последним новшеством, использованным отделом персонала ОАО "Мортехсервис" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

·     определение результатов;

·     оперативное управление деятельностью по достижению ре­зультатов;

·     контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО "Мортехсервис" при планировании трудовых ресурсов анализирует следую­щие результаты деятельности компании:

·     результаты коммерческой деятельности;

·     уровень квалификации торгового персонала;

·     уровень профессионального опыта;

·     уровень здоровья работника — физического и психического;

·     уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Для разработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле[6]:

К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работа­ющих в год).

К примеру, американские авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала[7]:

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имею­щихся вакансий тщательно планиро­вать процесс отбора и готовиться к его прове­дению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

2.1 Оценка существующего персонала

 

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "Мортехсервис" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи­нам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.  

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "Мортехсервис" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригла­сить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Мортехсервис" – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Оценка содержания работы на каждом рабочем месте осущест­вляется совместно с линейным руководителем (руководителем ремонтного цеха) ОАО "Мортехсервис".

Такая оценка в ОАО "Мортехсервис" включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо­тает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро­сы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник запол­няет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии ре­шать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решае­мые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составля­ет для себя описание всех работ — рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о пере­мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Архангельска.

2.2 Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ОАО "Мортехсервис" именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО "Мортехсервис" принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО "Мортехсервис" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен­ного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто­ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ОАО "Мортехсервис" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

На первом этапе руководство (отдел персонала и руководитель соответствующего отдела) проводит оценку наличных ресурсов, другими словами, рассчитывает, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели и анализирует, насколько качественно каждый из них ее выполняет.

Второй этап - прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации поставленных целей организации. ОАО "Мортехсервис" постоянно расширяется, а значит появляются новые рабочие места. Отделу персонала необходимо спрогнозировать, сколько для этого потребуется дополнительно персонала.

Третий этап представляет собой программу удовлетворения потребности в персонале, которая включает в себя конкретные, подробно разработанные мероприятия по привлечению, отбору, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Конкретное же определение потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития фирмы. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности фирмы в рабочем персонале и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

Другая задача программирования потребности в рабочем персонале — правильно организовать работу с персоналом, учитывая возможную потребность в снижении численности персонала вследствие рационализации, сокращения объемов реализации и т. д.;

При программировании потребности в персонале часто используют различные коэффициенты, помогающие получить более точный результат. Например, Грейсон Дж. Младший, О,Делл К., американские специалисты в области управления персоналом, предлагают использовать следующие коэффициенты[8]:

коэффициент текучести персонала (Г):

Г =  Число увольнений в плановый период

Среднее число сотрудников в плановый период

или Среднегодовое число увольнений

Среднегодовая численность персонала

коэффициент невыходов на работу (К):

К= Число отработанных дней х 100

Число дней, которые должны быть отработаны

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иные вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточного или чрезмерного числа работников определенной специальности; запаздывание обеспечении производственного процесс необходимыми персоналом и др.

При планировании процесса отбора следу­ет учитывать как количественную, так и каче­ственную потребность в персонале.

Количественная потребность в персонале - это потребность в определенном числе работни­ков разных специальностей[9]. Для определения количественной потребности в персонале ис­пользуют следующие подходы:

• метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ (численность рабочих определяется из произведения коэффициента пересче­та явочной численности в списочную на дробь, в числителе которой время, не­обходимое для выполнения производ­ственной программы, а в знаменателе полезный фонд времени одного рабо­чего);

• расчет численности персонала на осно­ве данных о трудоемкости рабочего про­цесса;

• метод расчета по нормам обслуживания;

• метод расчета по рабочим местам и нор­мативам численности (где норматив чис­ленности определяется из дроби, в чис­лителе которой объем работы, а в зна­менателе норма обслуживания);

• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объе­мами производства, трудоемкостью ра­бот и др.

• методы экспертных оценок: простая эк­спертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширен­ная экспертная оценка (когда потреб­ность в персонале оценивается группой экспертов).

Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных спе­циальностей необходимого уровня квалифи­кации[10]. Для определения качественной потреб­ности в персонале используют различные под­ходы. Среди них можно выделить следующие;

• профессионально-квалификационное деление работ на основе производствен­но-технологической документации;

• анализ положений об отделах, должно­стные инструкции и описание рабочих мест;

• штатное расписание;

• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.

При определении потребности в персона­ле, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать пред­полагаемое плановое (переводы, команди­ровки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольне­ние по собственному желанию).

Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:

-внутриорганизационных, определяемых стратегичес­кими и тактическими целями организации на планируе­мый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декрет­ные отпуска и т. п.);

-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все но­вые и существующие работы и вакансии необходимо под­вергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его от­дельных подразделений в целях выяснения того, какая ра­бота действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.

При проведении укрупненных расчетов определяется об­щая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и вы­работки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала.

На основе общей планируемой потребности можно уста­новить дополнительную потребность, которая представ­ляет собой разность между общей планируемой потреб­ностью и фактическим наличием персонала;

Особо следует остановиться на определении потребно­сти в специалистах. Повышение функциональной роли спе­циалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Су­ществовавший ранее метод определения дополнительной по­требности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повы­шение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализа­ции этих способов:

- видоизменить формы организации труда (например, вне­дрить гибкие формы организации работы и трудового рас­порядка):

- внедрить новейшие информационные компьютерные тех­нологии;

- направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;

- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;

- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.

В современных условиях наиболее продуктивным являет­ся использование так называемых гибких стратегий заня­тости, включающих в себя;

- численную гибкость, т, е. повышение способности фир­мы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью ис­пользования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);

- функциональную гибкость, которая выражается в при­ведении квалификации персонала в соответствие с тре­бованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информацион­ных или компьютерных и пр.);

- гибкость персонала, т. е. замену отношений найма ком­мерческими отношениями (например, использование суб­подрядных отношений вместо постоянного или времен­ного найма);

- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.

К числу основных методов определения перспектив­ной потребности предприятия (фирмы, компании) в ра­ботниках, особенно специалистах, относят[11]:

- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности пред­приятия и социально-экономической обстановки в целом);

- метод экспертных оценок, т. е. использование мне­ния специалистов, или экспертов;

- компьютерные модели, позволяющие одновремен­но использовать методы экстраполяции, экспертных оце­нок и др.

Выявив перспективную потребность и установив не­обходимость в привлечении новых работников, службы уп­равления персоналом (или службы персонала) могут при­ступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.