Разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс

161074

знака

таблиц

изображений

Формирование социально-психологического климата предприятия ДОП-4 "Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров"

6. разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Принципы формирования кадровой политики в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:

1) научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

2) комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»;

3) системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

4) эффективность. Любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Одним из наиболее важных элементов системы формирования нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является кадровое планирование. При планировании потребности предприятия в персонале в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяются факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), руководители (всех уровней) и специалисты.

Большую роль при планировании персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» играет правильная расстановка кадров, разделение труда. Для этого в организации определяется нормативная численность.

Требуемая численность рабочих каждой профессии по отдельным рабочим местам, участкам и по предприятию в целом определяется на основе принятого в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» разделения работ, нормативов по труду, норм времени на ту или иную работу по технологическим и квалификационным признакам с учетом объема производства.

Следующим немаловажным элементом построения системы обеспечения нормальных условий труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является набор персонала и используемые методы. Набор персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация подбирает более подходящих для нее работников. Эта работа в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» проводится буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор в организации обычно ведут из внешних и внутренних источников. В таблице 7 отражены используемые организацией методы набора персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Таблица 7 – Оценка используемых в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» методов набора персонала

№ п/п	Показатели	Составляющие показателей	Оценка в %(доля)
1.1	Внешний набор	Публикация объявлений в газетах и журналах	2
1.1		Обращение к агентствам по трудоустройству	12
1.2		Направление заключивших контракты людей на специальные курсы при колледжах	8
2	Внутренний набор	Рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников	78

Наиболее предпочтительным методом набора кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является внутренний отбор (78%). Продвижение по службе своих работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обходится дешевле в 2.5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою. Отбор кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» предполагает отбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать в организации следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными.

В таблице 8 отражены методы сбора информации, используемые в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» при отборе кандидатов.

Таблица 8 – Методы получения информации при отборе кандидатов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» и их оценка

№ п/п	Методы	Оценка , доля в % в общем итоге
1	Испытания	32
2	Собеседование	58
3	Центры оценки	10

ИСПЫТАНИЯ

Один из видов отборочных испытаний в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой кандидата . Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик кандидата.

Рассмотрим более подробно методику проведения оценки личностных характеристик кандидата при отборе, используемую в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» на конкретном примере – оценка кандидата на должность главного бухгалтера в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Этапы проведения экспертной оценки[8, 15 и др.]:

1) выбор менеджера для его оценки

Для исследования в данной работе выбран кандидат - Семенова О.П. Образование - высшее профессиональное. Стаж работы по специальности – 5 лет. Возраст – 32 года. Обладает рядом наиболее ярких и сильных характеристик личности.

2) выбор группы экспертов (о 5 до 9 человек) среди членов руководства и директоров других отделов организации. Обязательные требования к экспертам:

- должны хорошо знать Семенову О.П.;

- должны находиться на том же уровне управления, что и Семенова О.П.;

- должны уметь отстаивать свое мнение.

3) Разработка листа для оценки качеств кандидата в форме анкеты Приложение 1.

В результате проведенного опроса о качествах кандидата Семеновой О.П. были получены результаты, представленные в таблице 9

Таблица 9 – Суммарная оценка качеств по проведенному опросу

Группа качеств	Фактическое набранное количество баллов (средняя оценка по всем экспертам)	Максимально возможное количество баллов	Коэффициент или оценка
1. Личностные качества и моральные	29	35	0,83
2. Профессиональная подготовка и навыки	31	35	0,89
3. Умение организовывать свой труд и труд подчиненных	31	35	0,89
4. Общение с подчиненными	29	35	0,83
Итого	120	140	0,86

Таким образом, на 86 % качества Семеновой О.П. соответствуют должности бухгалтера в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Далее рассмотрим каким образом осуществляется в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» профессиональная ориентация и социальная адаптация работников.

Когда новый человек приходит в организацию ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , он приносит с собой ранее приобретенные опыт и взгляды, которые вписаться или не вписаться в новые рамки.

Организация ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» разработана официальная программа для воспитания нужной им культуры. В ней указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу организации.

В ходе неофициального общения новые работники ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе.

Далее рассмотрим такой важный элемент системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» как оценку результатов труда работников организации [12, 13 и др.].

Оценка результатов труда в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная.

1. Под административными целями оценки в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» понимается: продвижение по службе, перевод с одной работы на другую, понижение по службе, прекращение трудового договора.

2. Оценка результатов труда необходима и для того, чтобы информировать работников об относительном уровне их работы в организации, показать их сильные и слабые стороны, дать направление к совершенствованию.

3. Оценка труда также представляет собой важное свойство мотивации работников. Сообщив результаты оценки труда, организация имеет возможность должным образом вознаградить работников зарплатой, повышением в должности, благодарностью и другими формами вознаграждения.

Для оценки работы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют метод ранжирования работы – это простейшая форма оценки работы. Каждая работа в этом случае оценивается по степени относительной важности для фирмы. Объектом оценки являются необходимые обязанности, ответственность, квалификация. Работы группируются по относительному соотношению сложности и ценности. По степени ранжирования определяется потребность фирмы в выполнении тех или иных работ.

Далее рассмотрим, каким образом производится количественная оценка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Численность ППП и его отдельных категорий в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» определяется при помощи явочного и списочного состава работников. Списочный состав — это вся численность работников предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» (на определенную дату), включая принятых с этого дня и исключая уволенных с этого дня работников.

Списочная численность работников используется при расчетах потребности предприятия в рабочей силе, уровня производительности труда.

Явочный состав — это численность работников предприятия, фактически приступивших к работе.

Отношение явочного числа работников (Чя) к списочному (Чсп) в данном периоде характеризует коэффициент явки (Кяв) в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:

Кяв = Чя/Чсп, (1)

Например, при списочном количестве сотрудников в организации – 60 человек и явочном количестве 45 человек коэффициент явки равен :

45/60 = 0,75.

Уровень стабильности кадров на предприятии определяется такими показателями, как коэффициент выбытия (Квыб) — отношение числа уволенных работников к среднесписочной численности работников; коэффициент текучести (Ктек) — отношение числа работников, уволенных по причинам, не вызванным производственной необходимостью, к среднесписочной численности.

Квыб = Чув/Чсп * 100, (2)

Ктек = Чув/Чсп * 100. (3)

Для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года:

К выб = 4/60 = 6,7 (4)

К тек = 5/60 = 8,3 (5)

При определении численности рабочих в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» исходными данными являются: объем производственной программы, нормы времени или нормы выработки, среднее число часов работы одного рабочего в год, план повышения эффективности производства. Различают следующие основные методы определения количества рабочих в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:

1) По нормам времени на единицу изделия (по трудоемкости);

2) По нормам выработки за единицу рабочего времени;

3) По нормам обслуживания;

4) По трудоемкости

Для качественной оценки трудового потенциала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» обычно пользуются системой статистических группировок работников по полу и возрасту, производственному стажу, общеобразовательному и квалификационному уровню и наличию специального образования.

Но обобщенную оценку в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» получают при использовании стоимостного критерия. Определение первоначальной стоимости трудовых ресурсов

Рперв = Зподг + Зпредпр, (6)

где Зподг — суммарные затраты на подготовку специалиста в учебном заведении; Зпредпр — суммарные затраты предприятия за срок подготовки специалиста по фактическим расходам;

Например, для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года

Р перв = 143200 +14000 = 157200 (руб.)

Планирование численности работающих в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» включает определение дополнительной потребности в кадрах — состав рабочих кадров и специалистов, необходимый предприятию в перспективе дополнительно к имеющемуся. В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в нее включают три элемента:

- нужды развития предприятия (требуемый прирост численности рабочих и количество должностей, занимаемых специалистами, в связи с увеличением объема производства, реконструкцией, техническим перевооружением);

- возмещение естественного выбытия кадров;

- частичная замена неквалифицированных рабочих и практиков на должностях специалистов.

В расчетах дополнительной потребности специалистов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используется штатно-нормативный метод, который включает следующие виды расчетов: на основе типовых штатов специалистов, на основе норм обслуживания, на основе норм управляемости.

Немаловажным элементом системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» является обучение, переподготовка и повышение квалификации кадров.

Более квалифицированные работники быстрее и эффективнее осваивают новую технику, технологию, методы организации труда. Благодаря своей высшей образовательной и профессиональной подготовке, такие работники получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанности в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворения своим трудом.

Подготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой процесс приобретения работниками теоретических знаний и практических навыков в объеме требованной квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – означает обучение квалификационных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям.

Повышение квалификации персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – это процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники и технологии, ориентации труда, производства и управления.

В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» практикуется непрерывная система профессионального обучения работников, а количество ступеней обучения зависит от сложности профессии и специальности.

Переподготовка кадров в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» ранее во многих случаях носила формальный характер, так как повышать квалификацию работники посылались часто потому, что по плану надо было побывать на курсах один раз в 5 лет.

В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используют индивидуальную форму обучения. При индивидуальной форме каждому обучающемуся в организации прикрепляется высококвалифицированный рабочий или мастер, которые и ведут его обучение.

Повышение квалификации руководителей и специалистов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» осуществляется[7, 10 и др.]:

1) в институтах повышения квалификации;

2) на факультетах повышения квалификации при ВУЗах.

Время обучения руководителей и специалистов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» засчитывается им в общий стаж, за это время им выплачивается средний заработок, другие вознаграждения.

Для приобретения начального уровня квалификации в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» проводится обучение работников. Чаще всего это индивидуальные занятия. Каждый новый работник организации имеет наставника, который обучает его теоретически и практически.

Технические изменения, требующие овладения новейшими знаниями и нехватка достаточно квалифицированных работников требуют от ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» дальнейшего планирования по переподготовке кадров. На 2005 год планируется отправить на курсы двух работников.

Повышение квалификации работников в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» проводится один раз в 5 лет. За последний год такие курсы прошли 16 работников. Они были организованы в учебных группах на специально созданной для этого учебно-производственной базе училища. В июле 2004г. планируется провести такие курсы для остальных работников, которые будут организованы на рабочих местах.

Финансовые и экономические трудности не позволяют сегодня организации принимать на работу новых работников и увеличивать штат сегодня. Поэтому дирекция организации старается создать условия, благоприятные для обучения всех работников, т.к. от этого зависит производительность труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов. Поэтому своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала является важнейшим фактором эффективной работы организации.

Подготовке руководящих кадров в организации придается большое значение. Ее цель – развитие навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей и целей. Для успешной подготовке руководящих кадров нужны тщательный анализ и планирование.

В организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» планирование подготовки руководящих кадров выполнялось посредством оценки результатов деятельности каждого из руководителей. В соответствии с этим для руководства спланированы три семинара районного масштаба: декабрь 2004г., июнь 2005г., ноябрь 2005г.

Здесь руководители ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» повышают свой квалификационный уровень, умение работать с людьми. Для более эффектной работы на предприятии с целью повышения умений и навыков, требующихся для достижения задач и целей организации, проведен семинар в феврале 2004г. на республиканском уровне для инженерного состава предприятия.

Планомерная и систематическая работа по выполнению профессионального уровня проводится и с руководителями высшего звена. Все работники ИТР систематически проходят курсы. Директор предприятия работает в этой должности 13 лет (общий стаж работы 26 лет). За это время он систематически проходил курсы повышения квалификации, участвовал в семинарах областного уровня, дискуссиях, деловых переговорах. Исходя из этого, можно сделать вывод, что руководящие кадры предприятия ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» планомерно, систематически и непрерывно повышают свои знания, умения и навыки.

Но предприятие ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»сталкивается и с некоторыми трудностями. В основном, это финансовые проблемы: не всегда организация может оплатить курсы, командировочные или занятия на семинарах. Чаще всего это зависит не столько от данного предприятия, сколько от внешних факторов, влияющих на прибыль и затраты.

Таким образом, в данной главе мы подробно описали ситуацию, характеризующую систему управления персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». В следующей главе представлены основные практические рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», направленные на совершенствование системы управления персоналом в данной организации.

2.3 Межличностные и межгрупповые конфликты в коллективе и методы их разрешения

На рисунке 7 отражена модель конфликта, происходящего в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Рисунок 7 представляет модель конфликта как процесса. Из нее видно, что существование одного источника конфликта или более увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Одна группа исследователей обнаружила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают менее опасными. Другими словами, иногда люди понимают, что потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят затрат. Их отношение к этой ситуации выражается в следующем: "На этот раз я разрешу поступать ему по-своему?"

Управленческая ситуация

Источники конфликта

Возможность разрешения конфликта

Реакция на ситуацию Þ Конфликт не происходит

Конфликт происходит

Управление конфликтом

Функциональные и дисфункциональные последствия

Рис. 7. Модель конфликта как процесса в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» [12,с.580]

Для того чтобы конфликт не возникал в организации снова и снова, очень важно понять причины, приведшие к нему. Знание таких причин может предотвратить конфликтную ситуацию в будущем.

Рис. 8. Структура конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Как видно из рисунка 8, наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)

В таблице 10 отражен анализ основных причин конфликтов в организации за 9 месяцев 2004 года

Таблица 10 – Анализ основных наиболее частых причин конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Основные причины конфликтов	Удельный вес, %
распределение ресурсов	3
взаимозависимость задач	12
различия в целях	25
Различия в представлениях и ценностях	44
различия в манере поведения и жизненном опыте	7
неудовлетворенные коммуникации	9
ИТОГО	100

Рис. 9. Структура основных причин межгрупповых и межличностных конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Как видно из рисунка 9, наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации

Достаточно часто в организации возникают конфликты между руководством и подсиненными. На рисунке 9 отражена структура основных причин возникновения конфликтов между подсиненными и руководством

Рис. 10. Структура причин конфликтов между подчиненными и руководством в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Рис. 11. Управленческие причины конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Как видно из рисунка 11, наиболее распространенной управленческой причиной конфликтов является излишняя опека контроль подчиненных

Рис. 12. Личностные причины возникновения конфликтных ситуаций в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Как видно из рисунка 12 в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», наиболее частой причиной личностных конфликтов является выбор неэффективного стиля руководства.

Далее проводим анализ основных методов решения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

Рис. 13. Структурные методы решения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Рис. 14. Межличностные методы решения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Кратко опишем каждый метод разрешения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

- Четкая формулировка требований. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональные конфликты, является разъяснение требований к результатам работы каждого конкретного работника и подразделения в целом; наличие ясно и однозначно сформулированных прав и обязанностей, правил выполнения работы.

- Использование координирующих механизмов. Если у работников имеются разногласия по какому-либо производственному вопросу , они обычно обращаются к "третейскому судье" - их менеджеру. В некоторых организациях создаются специальные интеграционные службы, задачей которых служит увязка целей различных подразделений.

- Установление единых целей, формирование общих ценностей. Этому способствует информированность всех работников о политике, стратегии и перспективах организации, а также их осведомленность о состоянии дел в различных подразделениях и в фирме в целом.

- Система поощрения. Установление таких критериев эффективности работы, которые исключают столкновение интересов различных подразделений и работников. Важно чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.[16,с.95]

Настойчивость (принуждение). Тот, кто придерживается данной стратегии, пытается заставить принять других свою точку зрения во что бы то не стало (его не интересует мнение других). Подобный стиль связан с агрессивным поведением. Для воздействия на других людей здесь используется власть. Данный стиль может быть эффективен, если он используется в ситуации, угрожающей существованию организации. Недостатки: подавление инициативы подчиненных, повторение вспышек конфликта из-за ухудшения взаимоотношений.

Уход (уклонение). Человек, придерживающийся этой стратегии, стремится отойти от конфликта. Это уместно, если предмет разногласий не представляет для человека большой ценности, если ситуация способна разрешится сама собой, если сейчас нет условий для продуктивного разрешения конфликта, но через некоторое время они могут появиться.

Приспособление (уступчивость). Предполагает отказ человека от собственных интересов, готовность принести их в жертву другому, пойти ему навстречу. Если данная стратегия станет для менеджера доминирующей, то он скорее всего не сможет эффективно руководить подчиненными.

Компромисс. Данный стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но до определенной степени. Поиск же приемлемого решения осуществляется за счет взаимных уступок.

Сотрудничество. При такого рода стратегии участники признают право друг друга на собственной мнение и готовы его принять, что дает им возможность проанализировать причины разногласий и сообща найти приемлемый для всех выход. [14,с.78]

2.4 Анализ социально- психологического климата в ДОП- 4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Социально- психологический конфликт в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 11 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.

Таблица 11 – Комплексная система компонентов социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» и их оценка

№ п/п	Компонент системы мотивации	Доля (значимость) компонентов, %	Инструменты, методы	Цели
1	Культура организации (система правил, норм, ценностей, принятых в организации)	14	устав, стиль руководства, принципы руководства	признание целей организации, ориентация на перспективу, соглашение интересов
2	Участие работников в распределении общественных результатов	7	формы и методы распределения	ориентация на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску
3	Обслуживание персонала (все формы льгот, преимуществ)	16	безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха, спорта	социальная защищенность, рост трудовой активности
4	Рабочие факторы (мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания)	24	содержание труда, расширение зоны труда, ротация (перемещение)	гибкость при выполнении задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность
5	Организация рабочего места (условия труда)	16	технические и организационные средства, физиологические и психологические элементы условий труда	удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы, увеличение качества работы
6	Регулирование рабочего времени	13	гибкий график, сокращение рабочего времени, увеличение продолжительности отпуска	ответственность и сознательное использование рабочего времени, эффективность использования времени
7	Кадровая политика	10	документы, отражающие кадровую политику	самостоятельность, удовлетворительность, инициативность
	ИТОГО	100

Рис. 13. Структура комплексной системы социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Как видно из рисунка 13, наибольшую значимость из компонентов социально-психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.Немаловажным элементом состояния социально- психологического климата в организации является направленность деятельности организации ( в частности, руководства) на социальную деятельность с целью улучшения социально- психологического климата в организации.В таблице 12 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников с целью улучшения социально- психологического климата в 2003- 2004 годах.

Таблица 12 – Затраты ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в 2003- 2004 годах на социальную мотивацию управления персоналом с целью улучшения социально- психологического климата

№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	Затраты , руб.		Отклонение в руб.	Отклонение в %	Тенденция
№ п/п	Наименование компонента социальной мотивации	2003 год	2004 год	Отклонение в руб.	Отклонение в %	Тенденция
1	Повышение квалификации сотрудников	23789	34567	10778	45,31	↑
2	Оказание помощи женщинам- работницам	12345	17896	5551	44,97	↑
	ИТОГО	36134	52463	16329	45,19	↑

Как видно из таблицы 12, в организации в 2004 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45 %, что является положительной тенденцией. Для соблюдения трудовой производственной дисциплины в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2003- 20034 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов.

Рис.14. Структура административных методов мотивации при анализе социально- психологического климата ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» за 9 месяцев 2004 года

Методом опроса в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» были получены данные о наиболее значимым факторах улучшения социально- психологического климата в организации.

Распределение оценок персоналом факторов улучшения социально- психологического климата в организации, используемых менеджментом, отражено в таблице 13.

Таблица 13 – Оценка персоналом факторов улучшения социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Метод

Оценка, ср. балл

Рабочие

Специалисты

Создание условий труда

4,4

Вознаграждения:

Зарплата

Нематериальные выгоды

Соц. проблемы (решение)

удовлетвор.

стимул

исполь-

зование стимула

удовлетвор.

Стимул

исполь-

зование стимула

0,5

1,5

4,2

3,0

2,4

1,5

2,5

4,3

3,6

2,5

Безопасность:

риск стать лишним

уважение

стиль управления

4,5

4,0

3,6

4,7

4,1

4,0

Вовлечение в дела:

знания целей, задач

- коммуникации

участие в решении проблем предприятия

отношение в коллективе

2,1

3,0

1,4

4,3

3,1

3,2

2,6

4,1

Способность самореализации:

карьера

обучение

рост мастерства

2,1

3,2

3,5

2,0

3,8

Интерес к работе:

управление по целям

самостоятельность

ответственность

3,9

4,2

4,4

4,1

Как видно из таблицы 13, в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» наиболее значимым факторами улучшения социально- психологического климата являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений в коллективе

4. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Улучшению социально- психологического климата в организации также способствует направление части средств организации на социальные мероприятия.

Таблица 14 – Направление средств на социальные мероприятия в рамках анализа социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Направления расходования средств фонда	Структура в общей сумме средств в 2003 году, %	Структура в общей сумме средств в 2004 году, %	Изменение, %	Структура внутри группы в 2003 году	Структура внутри группы в 2004 году	Изменение, %
Развивающие и образовательные программы, всего	67	70	3	100	100	0
Обучение персонала				57	65	8
Переобучение персонала				43	35	-8
Социальные мероприятия, всего	23	25	2	100	100	0
Бесплатное питание				45	50	5
Спортивные мероприятия				15	25	10
Развлекательные мероприятия для работников				40	25	-15
Общественные акции, всего	10	5	-5	100	100	0
Материальная поддержка незащищенных работников				56	57	1
Помощь воспитанникам детских домов				44	43	-1

В целом данные анализа состояния социально- психологического климата в организации можно получить при проведении анкетного опроса среди сотрудников по форме анкеты, представленной Приложение 2.

По опроснику, представленному в Приложение 2, были опрошены 10 сотрудников компании и результаты, полученные при этом, были обработаны следующим образом:

1) по каждому вопросу первый вариант ответа оценивается в 5 баллов, второй – 4 балла, 3 – 3 балл, 4 – 2 балла, 5 – 1 балл.

2) Составляется итоговая таблица по результатам расстановки баллов по каждому вопросу (первый вопрос не оценивается никак)

Таблица 15 – Результаты анкетирования 10 опрошенных

Номер вопроса	Результаты опроса (5 балльная шкала) по респондента										Сумма баллов по вопросу	Средний балл по вопросу
Номер вопроса	1 опрошенный	2 опрошенный	3 опрошенный	4 опрошенный	5 опрошенный	6 опрошенный	7 опрошенный	8 опрошенный	9 опрошенный	10 опрошенный	Сумма баллов по вопросу	Средний балл по вопросу
2	5	5	1	3	1	2	2	1	4	4	28	2,8
3	4	4	2	4	2	3	2	1	5	4	31	3,1
4	5	2	3	2	2	4	3	1	5	5	32	3,2
5	5	1	4	5	2	5	3	1	5	3	34	3,4
6	3	1	5	1	2	5	3	1	5	3	29	2,9
7	2	5	5	3	4	5	4	1	4	3	36	3,6
8	5	4	5	4	4	2	5	1	4	3	37	3,7
9	4	5	3	5	4	1	5	1	5	2	35	3,5
10	5	1	4	2	5	1	5	1	4	3	31	3,1

В таблице средняя оценка по каждому вопросу определяется как деление общей сумы балов по каждому вопросу на количество опрошенных (10 человек).

Рис. 15. Сравнение средних оценок по каждому вопросу

Как видно из рисунка, наибольший средний балл среди опрошенных получил вопрос № 8, а наименьший - вопрос № 2.

3) Рассчитываем средний балл в целом по организации делением общей суммы средних баллов на количество оцениваемых вопросов:

29,3/ 9 = 3,26 (балла).

4) Дадим характеристику организации по среднему баллу

Таблица 16 – Ранжирование продукции по среднему баллу

Средний балл	Характеристика
от 0 до 1	Социально- психологический климат в организации очень напряженный , надо срочно принимать меры, иначе коллектив развалиться
от 1 до 2	Социально- психологический климат все же требует пересмотра по ряду компонентов, так как оставляет желать лучшего
от 2 до 3	Социально- психологический климат по большинству показателей можно охарактеризовать положительно, но много недостатков
от 3 до 4	Социально- психологический климат отвечает нормам
от 4 до 5	Очень благоприятная обстановка в коллективе

Согласно данным таблицы, можно сделать вывод, что социально- психологический климат, сложившийся в организации на сегодня м весьма благоприятен.

Общие выводы по главе

Итак, данная глава работы была посвящена исследованию анализа социально- психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Сделаем несколько выводов по работе.

Организация ДОП – 4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.

Основными видами деятельности организации являются:

- ведение вагонного хозяйства;

- ведение вокзального хозяйства

Штатная численность организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек, что составляет 64,4 % о общей численности работающих.

Кадровая политика в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» представляет собой систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, причем распространяется это положение на весь коллектив занятых, в рамках которого осуществляется управление.

За последние 2 года на предприятии ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» несколько раз проводилось перемещение кадров. В основном перемещались руководители низового звена на срок от трех месяцев до одного года. Это было связано с целью ознакомления руководителей со многими сторонами деятельности. Такие знания нужны для более успешной работы и для подготовки на более высокие должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %). Наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации.

Социально-психологический климат в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 10 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.

Наибольшую значимость из компонентов социально- психологического климата в организации имеют рабочие факторы, то есть мероприятия, направленные на изменение условий выполнения задания). Наименьшую значимость имеет фактор участия работников в распределении результатов.

Социально-психологический климат, сложившийся в организации на сегодня весьма благоприятен.

3. УЛУЧШЕНИЕ СОЦИАЛЬНО- ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В КОЛЛЕКТИВЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ДОП-4 «КОМСОМОЛЬСКАЯ ДИРЕКЦИЯ ПО ОБСЛУЖИВАНИЮ ПАССАЖИРОВ» 3.1 Методы улучшения социально-психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, рассмотренные выше, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» .

Перестройка деятельности кадровой службы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должна осуществляться в следующих направлениях[15, 16 и др.]:

¨ обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

¨ широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями. Актуальна опережающая подготовка рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии, что требует от кадровой службы совершенствования планирования подготовки кадров;

¨ планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

¨ активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

¨ обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

¨ переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе;

¨ укрепление кадровой службы квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровой службы организации, их переподготовки и повышения квалификации;

¨ обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы.

Необходимость подобной перестройки работы кадровой службы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» связана и с тем, что кадровый состав, а также статус и уровень оплаты труда кадровиков не соответствует задачам реализации активной кадровой политики в организации.

Организационные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Рассмотрим организационные рекомендации, которые подразделяются на: структурные; связанные со стимулированием персонала; коммуникационные[4, 15 и др.].

Структурные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Для успешного функционирования ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Необходимо стремиться ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме.

В отношении привилегий в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» целесообразно следовать ориентации на всех работников организации: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри организации между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Рекомендации по стимулированию персонала ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе фирмы и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, неполучившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом; никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично , он должен быть поощрен;

- в фирме не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

В рамках коммуникационных рекомендаций выделим основные рекомендации, представленные ниже[7 с. 78].

Обращаться к руководителям высшего ранга в организации лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Формальные рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Перейдем к формальным рекомендациям, регулирующим формальные отношения в организации "руководитель-подчиненный".

Все решения в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых затрат исправлять принятое решение.

От подчиненных, которым делегировали полномочия в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», надо, прежде всего, добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обязательных ответов на некоторые насущные вопросы.

Психологические рекомендации для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Руководству необходимо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста.

В ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо следить за физическим состоянием работников.

Большинство работников, занятых творческим трудом в организации (маркетинговые исследования, реклама и др.), должно иметь право на ненормированный рабочий день. Это позволит им приспособить свой рабочий ритм к обмену веществ в своем организме и выдавать гораздо более эффективные результаты, нежели при обычной занятости.

Руководителю ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» открыто и спокойно, поощряя к тому же подчиненных и коллег. Он может выразить им сочувствие и не наказывать за просчеты.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти.

Первоочередное внимание в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом. В связи с этим можно сформулировать следующие цели в деятельности руководителя ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»: сформируйте и поддерживайте для себя динамичную картину жизнедеятельности фирмы; уверенно реагируйте на новые ситуации; четко мотивируйте свои действия и действия подчиненных и всего коллектива; культивируйте преимущественно творческий подход к работе в фирме в целом; создайте и поддерживайте дружелюбно-ровную психологическую атмосферу; регулярно и объективно оценивайте достигнутые результаты, анализируйте ошибки и просчеты, не снимая ответственности с виновных, критикуйте подчиненных продуманно, взвешенно; не берите на себя лишнюю и чужую работу; ставьте себе только конкретные и достижимые цели; расширяйте свой кругозор и всегда сохраняйте хорошее расположение духа.

При найме на работу в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента.

В организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, но никогда — его никчемность. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров», семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Отношения в коллективе ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять, быть всегда благодарным за привязанность к вам сослуживцев — она защищает от непоправимых ошибок и поддерживает в критических ситуациях.

Обратимся к специфическим психологическим рекомендациям по внутрифирменному общению в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

Психологические рекомендации по внутрифирменному общению ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» [8, с. 208]:

1. Позитивная необусловленная обращенность: один человек симпатичен другому не на основании хороших результатов работы, а исходя из личной интуитивной симпатии.

2. Позитивная обусловленная обращенность: признание одним человеком другого зависит от определенных условий, например от результатов работы.

Усилить благоприятный эффект от позитивной обращенности поможет правильно установленная система обратной связи в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Она важна, так как помогает обрести уверенность в себе и своих действиях, а также способствует развитию организации более быстрыми темпами. У обратной связи много положительных сторон, которые способствуют эффективной коллективной работе: обратная связь предотвращает развитие конфликтов и напряженности в коллективе; способствует быстрому исправлению ошибок и укреплению доверия и доброжелательности в отношениях между руководителями и подчиненными.

В практике обратной связи в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» есть несколько правил, которые следует учитывать: обратная связь требует обязательно осмысливать поведение окружающих в различных ситуациях и свою эмоциональную реакцию на него; начинать общение с положительных моментов, что может побудить собеседника слушать более внимательно; формулировать негативное впечатление и препятствия для дальнейшего общения, а также личное отношение к выявленным недостаткам в деятельности работника. Отметим также, что обратная связь не предполагает единства точек зрения.

Предложенные психологические рекомендации и выводы по совершенствованию системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» принесут ожидаемый эффект при грамотном и умелом применении на практике.

Общие рекомендации по улучшению социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

1) проведение с руководящим персоналом серии занятий и тренингов по выбору тактики руководства своим подразделением:

· руководство с помощью власти полномочий - Руководитель может действовать с помощью силы своих полномочий, но этот вид власти обычно приносит в организацию проблемы. Одна из них - текучесть кадров. Можно выделить два вида текучести кадров - физическую и умственную. Физическая текучесть охватывает тех служащих, которые покидают организацию и уходят. Умственная текучесть кадров возникает у тех служащих, которые внешне не покидают организацию, но фактически уходят из нее. Этот вид текучести кадров не отражается в документации, но может нанести значительный вред производительности труда. Служащие демонстрируют пассивное сопротивление, они присутствуют физически, но умственно отсутствуют. Они редко основательно работают в течение дня, делая лишь самое необходимое, или хуже того, работая недостаточно качественно.

· руководство с помощью власти авторитета Успешные руководители умеют устанавливать хорошие, позитивные связи с другими. К ним дружески относятся их начальники, подчиненные и коллеги. Они знают, как ладить с другими, не забывая об интересах организации. Они в полной мере сохраняют независимость, когда общаются с другими по поводу принятия решений, приветствуют предложения, но не идут у них на поводу. Они уважают других, и окружающие понимают и чувствуют это уважение. Они редко навязывают свои идеи другим, а вместо этого пытаются добиться успеха путем рекомендаций, предложений или просят других обдумать их перспективы. Им редко приходится заставлять других работать. У таких руководителей есть представление о том, чего должно добиться предприятие или группа. Они придерживаются этого представления, умеют найти подходящие предложения у подчиненных и других людей и затем стимулировать их для реализации этих предложении. Такие руководители нанимают лучших профессионалов, каких они могут найти, и обычно дают им максимум свободы для выполнения своих обязанностей. Они знают, что вместо того, чтобы входить во все детали их работы, лучше проявлять интерес и разрешать им показывать свою работу. Они устанавливают высоко эффективную систему вознаграждений, чтобы побуждать людей делать все возможное для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

2) организация физической среды

· улучшение условий для отдыха и приема пищи

· четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве

· кабинеты психологической разгрузки (релаксация, медитация и т.д.)

3) привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы

· проведение опросов по организации производства

· проведение собраний в коллективах

· проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем на производстве

4) переквалификация и повышение квалификации работников

· анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение

· выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного)

Можно сгруппировать основные мероприятия по улучшению социально-психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в виде дерева решений.

Дерево решений показывает возможные пути для достижения поставленных перед организацией целей в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» .

Рис. 16. Дерево решений мероприятий улучшения социально- психологического климата в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров»

3.2 Расчет значимости вариантов предлагаемых мероприятий по улучшению социально- психологического климата

Для оценки вариантов решений по мероприятиям согласно дереву решений используем матрицу предпочтений (метод попарных сравнений). Выделяем основные мероприятия согласно дереву решений

Таблица 17 – Основные мероприятия улучшения социально- психологического климата в организации

Номер мероприятия	Мероприятие
1	Проведение опросов среди сотрудников
2	Проведение собраний с работниками
3	Улучшение условий труда и отдыха
4	Кабинеты психологической разгрузки
5	Выбор тактики руководства
6	Анализ кадрового состава
7	Выделение сотрудников в перспективами роста

Степень значимости вариантов решений рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 18.

Таблица 18 – Результаты попарного сравнения мероприятий

Мероприятия	1	2	3	4	5	6	7
1	1,0	0,5	1,5	1,5	1,5	1,5	0,5
2	0,5	1,0	1,0	0,5	1,0	0,5	0,5
3	1,5	1,0	1,0	0,5	1,0	0,5	0,5
4	1,5	0,5	0,5	1,0	1,5	1,5	0,5
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	0,5	1,0
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,0
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0

В основе математического аппарата метода лежит так называемая задача о лидере, где рассматривается проблема определения результатов некоторого спортивного состязания.

Для описания процедуры ранжирования исследуемых объектов методом расстановки приоритетов они обозначаются через Х₁, Х₂,…Х_{n (1/1)}, где n – количество исследуемых объектов. Затем формируется матрица А = aij (1/2), где

aij = 0,5, если Xi < Xj

aij = 1.0, если Xi = Xj

aij = 1,5, если Xi > Xj

Здесь:

Xi > Xj означает, что i-е мероприятие более предпочтительно по анализируемому признаку, чем j-тое;

Xi = Xj означает, i-ое и j-ое мероприятия равнозначны по анализируемому признаку;

Xi < Xj означает, что i-ое мероприятие менее предпочтительно по анализируемому признаку, чем j-тое.

Вводится понятие интегрированная оценка порядка k мероприятия Xi. Интегрированная оценка нулевого порядка мероприятия Xi обозначается Pi(0) и рассчитывается по формуле:

Pi(0) = å aij (7).

Интегрированная оценка нулевого порядка представляет собой начальное приближение (итерацию) к окончательной оценке. Последующие итерации рассчитываются по формуле, называемой основным уравнением метода расстановки приоритетов:

Pнi (K + 1) = å aij Pjн (К) (8)

Где Pjн (К) – нормированная интегрированная оценка I-го объекта порядка k, рассчитываемая по формуле:

Pi (K)

Pjн (К) = å Pi (K) (9)

Итерационный расчет оценок превышается после того, как для наперед заданного достаточно малого числа выполняется неравенство:

Pjн (К) – Pjн (К - 1)*х, I = 1,2, … n (10)

Ранжирования вполне достаточно, если значение Х будет выбираться в диапазоне 0,01 – 0,001

Основное уравнение метода расстановки приоритетов в матричном виде следующее:

РН(К + 1) = А * РН (11)

Таблица 19 – Расчет значимости мероприятий

Мероприятия	1	2	3	4	5	6	7	Р(о)	Рн(о)	Р(1)	Рн(1)	Р(2)	Рн(2)
1	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	0,5	4,5	0,100	0,550	0,096	0,548	0,096
2	0,5	1,0	0,5	0,5	1,0	0,5	1,0	5,0	0,111	0,667	0,112	0,665	0,112
3	1,5	1,0	1,0	1,0	1,5	0,5	1,5	8,0	0,178	1,600	0,176	1,598	0,176
4	1,5	0,5	0,5	1,0	0,5	0,5	1,5	6,0	0,133	0,933	0,135	0,931	0,135
5	1,5	1,0	1,0	1,5	1,5	1,0	1,5	9,0	0,200	1,982	0,197	1,980	0,197
6	1,5	0,5	0,5	1,5	0,5	1,5	1,5	7,5	0,167	1,417	0,169	1,415	0,169
7	0,5	0,5	0,5	0,5	1,0	1,0	1,0	5,0	0,111	0,791	0,115	0,789	0,115
Сумма								45,0	1,000	7,940	1,000	7,926	1,000

На заключительной стадии анализа, после выделения излишних мероприятий, для наглядного сопоставления степени значимости мероприятий, строится функционально – стоимостная диаграмма. На этой диаграмме по горизонтальной оси располагаются мероприятия в соответствии с их рангом, вычисленным методом расстановки приоритетов, а по вертикальной – значимость (рис. 17)

Значимость мероприятий, ед.	0,197
		0,176
			0,169

				0,135

					0,115
						0,112
							0,096
	5	3	6	4	7	2	1

Рис. 17. Функционально- стоимостная диаграмма значимости мероприятий

Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие № 5 – выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников (мероприятие № 1)

3.3 Приведение вариантов к сопоставимому виду с использованием системного анализа

При анализе мероприятий по улучшению социально- психологического климата и расчете их коэффициентов относительной важности для организации воспользуемся методом экспертных оценок, который представлен ниже в виде последовательности этапов. Этим методом создается группа экспертов, которым выдаются экспертные карты. Значимость того или иного мероприятия для каждого эксперта оценивается по трехбалльной шкале:

1 балл - худшее значение показателя (наименьшая значимость)

2 балла - среднее значение показателя (средняя значимость цели)

3 балла - лучшее значение показателя (наибольшая значимость цели)

Таблица 20 Экспертная карта по эксперту № 1

№ критерия	Критерий выбора мероприятия	Обозначение критерия	Эксперт № 1
			Оценка мероприятия
			Выбор тактики руководства	Улучшений условий труда и отдыха	Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве	Кабинет психологической разгрузки	Проведение собраний с участием работников	Проведение анкетирования и опроса среди работников	Анализ кадрового состава	Выделение работников с перспективами роста	Участие работников в управлении	Обучение работников
1	Реальность реализации мероприятия	Х1	1	1	2	2	3	3	1	2	3	1
2	Отдача (эффективность) при реализации мероприятия	Х2	1	2	2	2	2	3	3	2	3	2
3	Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации	Х3	1	2	3	2	3	3	2	1	3	2
4	Осуществимость мероприятия	Х4	1	3	3	2	2	1	1	3	3	1

Таблица 21 Экспертная карта по эксперту № 2

№ критерия	Критерий выбора мероприятия	Обозначение критерия мероприятия	Эксперт № 2
			Оценка мероприятия
			Выбор тактики руководства	Улучшений условий труда и отдыха	Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве	Кабинет психологической разгрузки	Проведение собраний с участием работников	Проведение анкетирования и опроса среди работников	Анализ кадрового состава	Выделение работников с перспективами роста	Участие работников в управлении	Обучение работников
1	Реальность реализации мероприятия	Х1	1	1	2	3	3	1	2	2	3	2
2	Отдача (эффективность) при реализации мероприятия	Х2	2	3	1	2	2	1	2	1	1	2
3	Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации	Х3	2	3	1	1	3	2	2	3	2	2

Таблица 22 Экспертная карта по эксперту № 3

№ критерия	Критерий выбора мероприятия	Обозначение критерия	Эксперт № 3
			Оценка мероприятия
			Выбор тактики руководства	Улучшений условий труда и отдыха	Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве	Кабинет психологической разгрузки	Проведение собраний с участием работников	Проведение анкетирования и опроса среди работников	Анализ кадрового состава	Выделение работников с перспективами роста	Участие работников в управлении	Обучение работников
1	Реальность реализации мероприятия	Х1	1	1	2	2	3	3	3	2	3	1
2	Отдача (эффективность) при реализации мероприятия	Х2	1	1	3	2	1	2	2	1	2	3
3	Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации	Х3	2	2	2	3	2	2	2	2	3	1
4	Осуществимость мероприятия	Х4	3	3	1	1	3	1	1	2	3	2

Таблица 23 Матрица для выбора приоритетных мероприятий

Наименование мероприятия	Эксперт	Критерий				Сумма х	Коэффициент относительной важности	Очередность значимости мероприятий
Наименование мероприятия	Эксперт	Реальность достижения мероприятия	Отдача (эффективность) при реализации мероприятия	Влияние реализации мероприятия на конечный результат деятельности организации	Осуществимость мероприятия	Сумма х	Коэффициент относительной важности	Очередность значимости мероприятий
Выбор тактики руководства	1	1	1	1	1
	2	1	2	2	1
	3	1	1	2	3
	Сумма х	3	4	5	5
	Средний х	1	1,33	1,67	1,67	5,67	0,070	10
Улучшений условий труда и отдыха	1	1	2	2	3
	2	1	3	3	2
	3	1	1	2	3
	Сумма х	3	6	7	8
	Средний х	1	2	2,33	2,67	8	0,099	6
Структурирование производственного процесса во времени и в пространстве	1	2	2	3	3
	2	2	1	1	1
	3	2	3	2	1
	Сумма х	6	6	6	5
	Средний х	2	2	2	1,67	7,67	0,095	7
Кабинет психологической разгрузки	1	2	2	2	2
	2	3	2	1	3
	3	2	2	3	1
	Сумма х	7	6	6	6
	Средний х	2,33	2	2	2	8,33	0,103	4
Проведение собраний с участием работников	1	3	2	3	2
	2	3	2	3	2
	3	3	1	2	3
	Сумма х	9	5	8	7
	Средний х	3	1,67	2,67	2,33	9,67	0,120	2
Проведение анкетирования и опроса среди работников	1	3	3	3	1
	2	1	1	2	3
	3	3	2	2	1
	Сумма х	7	6	7	5
	Средний х	2,33	2	2,33	1,67	8,33	0,103	3
Анализ кадрового состава	1	1	3	2	1
	2	2	2	2	2
	3	3	2	2	1
	Сумма х	6	7	6	4
	Средний х	2	2,33	2	1,33	7,67	0,095	8
Выделение работников с перспективами роста	1	2	2	1	3
	2	2	1	3	3
	3	2	1	2	2
	Сумма х	6	4	6	8
	Средний х	2	1,33	2	2,67	8	0,099	5
Участие работников в управлении	1	3	3	3	3
	2	3	1	2	2
	3	3	2	3	3
	Сумма х	9	6	8	8
	Средний х	3	2	2,67	2,67	10,33	0,128	1
Обучение работников	1	1	2	2	1
	2	2	2	2	2
	3	1	3	1	2
	Сумма х	4	7	5	5
	Средний х	1,33	2,33	1,67	1,67	7	0,087	9

Коэффициент относительной важности в таблице определяем по формуле:

К = Б/ ∑Б, (12)

где Б – средний балл по критерию

∑Б – сумма баллов всего (всего х)

Как видно из таблицы 22, первоочередным мероприятием по улучшению социально- психологического климата в организации выступает участие работников в управлении.

3.4 Совершенствование мотивации труда на предприятии как элемент улучшения социально- психологического климата: социально-экономическая эффективность

На сегодняшний день в организации существует немало недостатков системы управления и кадровой политики, которые необходимо устранить. Устранение недостатков возможно при осуществлении ряда мероприятий по направлениям развития и изменения кадровой политики в организации.

Прежде всего, необходимо провести ряд реорганизационных мероприятий по развитию системы управления персоналом и стимулирования труда персонала.

С этой целью для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» в рамках данной главы предлагается внедрение новых направлений и принципов осуществления политики управления персоналом:

· человеческие ресурсы – основные активы компании;

· сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;

· эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании;

· создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

· для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

· для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

· компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Во – вторых, необходимо провести расширение направлений по социальной политике руководства в отношении персонала с целью создания стимулирования труда для обеспечения повышения эффективности трудового процесса.

В рамках данной главы автор предлагает следующий подход в совершенствовании системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров».

В основе предполагаемых усовершенствований лежит понятие системы оплаты труда. Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

- определить квалификационные уровни работников в рамках их должности с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

С целью повышения эффективности трудового процесса работника необходимо ежегодно проводить аттестацию всех работников ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» по следующим направлениям.

1. Квалификация

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4. Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6. Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний показатель, который и позволяет определить квалификационный уровень сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного уровня работника, однако, она не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей или бонусов должна быть увязана с достижением экономического эффекта в деятельности работника. Автор предлагает за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и энергии при сохранении качества и количества), психологического климата в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (0¸2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Автор не ставит целью получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – платить высокую зарплату.

Цель предложения для ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда после проведенных изменений и совершенствований будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П^/,

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П^/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П^/- £ 70% / ³ 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, по мнению автора, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (0¸5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 23.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таблица 24 – Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Оценка качества	Процентное повышение зарплаты по уровням (КДУ)
Оценка качества	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более Низкий КДУ Увольнение
1	Перевод на более Низкий КДУ Увольнение

Таким образом, переменная «Б» – это процент от прибыли ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Следовательно, материальный доход работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

3. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

1. Дифференциация оплаты труда:

- управленцы, то есть менеджмент;

- специалисты подразделений;

- основное производство.

2. Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

3. Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

- возможностей изменений;

- перспектив развития изменений;

- определение приоритетов в оплате.

4. Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Таким образом, автор предложил путь совершенствования системы управления персоналом в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

Выводы по главе

Установление духа коллективизма в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» , семейственности и корпоративности в фирме приведет к улучшению производственных результатов и укреплению искренних дружеских отношений, уважения и преданности фирме. При этом должны соблюдаться нормы этики в общении с персоналом и поведении в обществе.

Наибольшую значимость при улучшении социально- психологического климата в организации является мероприятие - выбор тактики руководства, а наименьшую – проведение собраний с участием сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения дипломной работы была достигнута ее основная цель и решены все задачи, поставленные во введении. В заключение сделаем несколько основных выводов по работе.

Дипломная работа была посвящена исследованию анализа социально- психологического климата в организации ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров». Сделаем несколько выводов по работе.

Организация ДОП-4 « Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» была основана в 1991 году в городе Хабаровске.

Основными видами деятельности организации являются:

- ведение вагонного хозяйства;

- ведение вокзального хозяйства

Штатная численность организации по данным 9 месяцев 2004 года – 613 человек. Из них административно- управленческий персонал – 395 человек, что составляет 64,4% от общей численности работающих.

наибольшую долю в среди всех конфликтов в организации занимают межгрупповые конфликты (55 %)

Наиболее значимой причиной возникновения конфликтов в ДОП-4 «Комсомольская дирекция по обслуживанию пассажиров» являются различия в представлениях и ценностях сотрудников организации

Социально- психологический конфликт в организации есть результат воздействия нескольких факторов одновременно. Среди факторов есть как отрицательные, так и положительные. Именно они формируют социально- психологический климат в организации. В таблице 10 представлена комплексная система составляющих элементов социально- психологического климата в организации.

Социально- психологический климат, сложившийся в организации на сегодня м весьма благоприятен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Автономов В.С. Введение в экономику. 10, 11 классы. – М.: «Вита-Пресс», 2003.

3. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления. – М.: Экономика, 1997. – 368 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 1997. – 286 с.

5. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 1994.- 224 с.

6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 189 с.

7. Генкин Б. М. Эффективность труда и качества жизни: Учебное пособие. – СПб: СПб ГИЭА, 1997. – 112 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995. – 365 с.

9. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 1996. – 80 с.

10. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 1992. – 162 с.

11. Лабунский Л.В. О развитии персонала // Управление персоналом. — 2003. — № 7.

12. Менеджмент организации / под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 432 с.

13. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. – М.: Дело, 1992 – 702 с.

14. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая школа, 1996. – 384 с.

15. Самылин С. И., Столяренко А. Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1997. – 480 с.

16. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

17. Современная экономика / под ред. Д.Ю. Мамедова.- Ростов – на – Дону, 1995. – 368 с.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 1998. – 368 с.

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 576 с.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 336 с.

21. Уткин Э. А., Кочетков А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. – М.: Аналис, 1996 – 206 с.

22. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства. Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996. – 224 с.

23. Черняк Т.В. Управление трудовыми ресурсами: Учебное пособие. — Новосибирск: СибАГС, 2003.

24. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

25. Что мешает развитию Вашего бизнеса? // Секрет фирмы. – 2002. – № 4.

26. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации/Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-синтез», 2002.

27. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: «Норма», 2002.

28. Павлуцкий А., Алехина О. Обучение действием: новый подход к корпоративному обучению и развитию персонала // Управление персоналом. – 2001. – № 5.

29. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. И.О. Волкова. – М.: Инфра – М,1998. – 416 с.

30. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. В.М. Семенова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. – 328 с.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 161074
Количество таблиц: 26
Количество изображений: 17

Скачать

Главная Новости Рефераты Статьи Вузы

О проекте Соглашение

Наверх

Войти на сайт

Навигация

Разработка научной теории управления кадрами, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс

0 комментариев

Разделы

Инфо

Следите за новостями