Общие положения

1. Общие положения.

1.1 Служба управления персоналом в системе управления предприятием.

Служба управления персоналом является ограниченным элементом управления предприятием. Свои задачи она решает в тесном взаимодействии с экономической, финансовой, технологической и другими службами объединения, дирекцией, руководителями подразделений всех уровней.

Служба управления персоналом является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно руководителю предприятия.

Служба управления персоналом возглавляется директором по управлению персоналом - заместителем руководителя предприятия.

Директор по управлению персоналом, подчиняясь руководителю предприятия, имеет равный статус с другими его заместителями.

Наряду с руководством службой управления персоналом директор по управлению персоналом исполняет совещательные функции в отношении высшего руководства: консультирует вышестоящее руководство по всем вопросам, связанным с персоналом; подготавливает необходимую документацию, готовит предложения по разработке кадровой политики предприятия и мер по ее реализации.

1.2 Цели, принципы и основные задачи службы управления персоналом.

Главной целью службы управления персоналом является увеличение индивидуального вклада каждого работники в достижение согласованных целей предприятия и его сотрудников на основе постоянного развития и максимально полной реализации трудового потенциала.

Основные задачи службы управления персоналом предприятия:

1.2.1 Участие в разработке и реализации целей и стратегии управления персоналом.

1.2.2 Разработка и реализация комплекса планов и программ по работе с кадрами.

1.2.3 Формирование и закрепление на предприятии работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, решения комплекса задач, связанных с удовлетворением каждого работника условиями, характером и содержанием труда.

1.2.4 Улучшение качественного состава рабочих кадров, специалистов и руководителей, создание условий, стимулирующих рост профессиональной компетенции всех занятых на предприятии.

1.2.5 Формирование и подготовка резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, развертывания системы непрерывной подготовки персонала с использованием практики оценок, ротации, переподготовки, повышения квалификации и стажировки.

1.2.6 Достижение максимальной эффективности труда работников всех уровней на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

1.2.7 Обеспечение социального равновесия, выявление причин и поиск путей устранения конфликтов, создание и укрепление благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

1.2.8 Стимулирование и развитие форм участия трудящихся в управлении производством, обеспечение удовлетворительных взаимоотношений с профсоюзами и другими формами представительства трудящихся.

1.2.9 Внедрение научной методологии профотбора и профориентации в целях активизации деятельности вновь принимаемых работников, сокращение срока их адаптации и закрепления на производстве. Взаимодействие с учебными заведениями всех типов в процессе подготовки и привлечения молодых рабочих и специалистов на производство.

1.2.10 Обеспечение соблюдения норм трудового права в работе с персоналом.

1.2.11 Создание условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

1.2.12. Постоянное совершенствование процессов управления персоналом предприятия на основе внедрения научных методов, передовых технологий кадровой работы, стандартизации и унификации кадровой документации, применения технических средств.

1.3 Взаимоотношения службы управления персоналом с органами управления предприятия.

Совместно с генеральной дирекцией и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управления персоналом, стратегию и планы их реализации.

Служба управления персоналом периодически (один раз в квартал) представляет дирекции докладные записки с анализом различных социальных и кадровых процессов на предприятии, прогнозом развития, выявлением проблем и описанием возможных вариантов их решения.

Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия. Особое место занимает работа по повышению удовлетворенности работников условиями труда, прогнозированию их социальных потребностей, социальной защите отдельных категорий работающих (пенсионеров, молодежи, женщин), контроля за соблюдением норм трудового законодательств".

Служба управления персоналом налаживает тесное взаимодействие со всеми функциональными и линейными подразделениями предприятия и их руководителями.

Взаимоотношения службы управления персоналом с другими подразделениями предприятия строятся главным образом на возмездной основе и оплачиваются ими из специально создаваемого в этих целях фонда развития персонала и решения кадровых проблем (ФРПКП) в размере не менее 4% фонда оплаты труда соответствующего подразделения.

2. Организационная структура.

Служба управления персоналом строится с учетом специфики предприятия на основе сочетания централизации ряда важнейших функций с последовательной децентрализацией кадровых служб в его линейных подразделениях. Служба разрабатывает цели и общую стратегию управления кадрами, обеспечивает научно-методическое руководство деятельностью кадровых служб производственных единиц, выполняет ряд функций общего характера.

Конкретные функции управления кадрами (набор, отбор, оформление, учет, планирование потребности, подготовки, выдвижения в резерв и т.д.) выполняются службами кадров каждой из производственных единиц самостоятельно.

Служба управления персоналом предприятия включает следующие структурные звенья:

2.1 Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала.

2.2 Сектор профотбора и профориентации

2.3 Бюро оценки персонала и работы с резервом.

2.4 Сектор подготовки и повышения квалификации.

2.5 Сектор обучения рабочих кадров.

2.6 Сектор организации труда, разработки системы стимулирования высокой производительности и контроля за условиями труда.

2.7 Сектор социальных программ, льгот и услуг.

2.8 Группу контроля за соблюдением норм трудового права.

3. Функции подразделений службы управления персоналом.

3.1 Сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала разрабатывает цели кадровой политики, стратегию деятельности служб управления персоналом.

Сектор разрабатывает прогнозы изменения социальных и кадровых параметров коллектива (совместно с социологической лабораторией); осуществляет научно-методическое обеспечение кадровой работы на предприятии; вырабатывает предложения по координации различных направлений кадровой работы и меры по их реализации.

Одно из центральных мест в деятельности сектора занимает участие в разработке, организации выполнения и координации исполнителей кадровых программ предприятия и его подразделений (например: программы переподготовки кадров для работы в условиях рынка, создания системы социального информирования, адаптации молодых работников на производстве, стимулирования групповой деятельности и др.). Конкретные меры по реализации этапов кадровых программ находят отражение в ежегодных планах работы кадровых служб предприятия.

Сектор планирует дополнительную потребность предприятия в рабочих, специалистах, руководителях, служащих требуемых специальностей, разрабатывает меры по ее удовлетворению (наем, перемещение, подготовка, переподготовка, высвобождение и т.д.), контролирует затраты на рабочую силу. По своим функциональным обязанностям сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала выступает в роли центрального по отношению ко всем остальным подразделениям службы кадров.

3.2 Бюро оценки персонала и работы с резервом осуществляет планомерную и систематическую оценку персонала с точки зрения эффективного использования и развития потенциальных возможностей работающих; отбор кандидатов в резерв на замещение руководящих должностей; планирование служебного роста (карьеры) и разработку программ подготовки резерва; оказывает содействие и осуществляет контроль за результатами аттестации персонала; проводит периодическую (раз в 2 года) оценку резервистов и готовит заключения об уровне их готовности к занятию руководящих должностей.

Бюро проводит постоянную работу по совершенствованию методологии оценки персонала предприятия, изучению и распространению передового опыта, разрабатывает системы оценки различных категорий работающих, обеспечивает отбор и инструктаж оценивающих (экспертов) из числа работников объединения.

3.3 Сектор профотбора и профориентации осуществляет: разработку и адаптацию к условиям предприятия научных методов отбора контингента для обучения массовым профессиям и специальностям; организацию профотбора; взаимодействие с учебными заведениями (школами, ПТУ, вузами и др.) в поиске и привлечении молодых рабочих и специалистов на производство; участвует в оценке вновь поступающих на производство; готовит рекомендации по расстановке кадров в соответствии с квалификацией работников; обеспечивает функционирование системы адаптации вновь поступающих на производства; подготовку специальных изданий и другой информации о предприятии, проведение "дней открытых дверей", церемоний поступления на работу; принимает участие в реализации программ практического обучения, развитие наставничества.

Сектор изучает вопросы закрепления молодежи на производстве, проводит профориентацию среди высвобождаемых работников предприятия, желающих пройти переквалификацию.

3.4 Секторы подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей и обучения рабочих кадров обобщают потребность во всех видах обучения работников предприятия, организуют разработку предложений к программам обучения, формируют группы обучаемых, заключают договора с высшими, средними специальными, профессионально-техническим и другими учебными заведениями на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров, организуют работу учебного центра по подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров.

Эти секторы изучают качество подготовки, разрабатывают и контролируют реализацию мер по стимулированию работников, постоянно повышающих свою квалификацию, оказывают содействие работникам предприятия и их непосредственным руководителям в разработке индивидуальных программ обучения и самоподготовки с учетом требований конкретного рабочего места; контролируют выполнение рекомендаций оценочных и аттестационных комиссий и пожеланий аттестуемых по подготовке, переподготовке и повышению квалификации; изучают и распространяют передовой опыт в области подготовки и повышения квалификации кадров.

3.5 Сектор организации труда, разработки систем стимулирования высокой производительности и контроля за условиями труда обеспечивает организацию трудового процесса всех категорий работников, контроль за состоянием охраны труда, совершенствованием организации труда, за использованием и регулированием рабочего времени, развитием инициативы, творческой активности трудящихся; осуществляет разработку и обеспечивает внедрение прогрессивных форм нормирования и оплаты труда, морального и материального стимулирования работающих (системы признания заслуг, участия в прибылях, социальные выплаты, штрафы, санкции); участвует в совершенствовании структур и штатов; контролирует затраты на рабочую силу; разрабатывает организационные меры (регулирование рабочего времени, перемещения на другие участки работы, определение сроков проведения рационализации производства, введение сокращенной рабочей недели, раннего выхода на пенсию и т.д.), предупреждающие абсолютное сокращение численности занятых на предприятии в случае ухудшения его экономического положения и ситуации на рынке.

3.6. Сектор социальных программ, льгот и услуг обеспечивает реализацию мер по сохранению здоровья и повышению содержательности досуга работающих, разрабатывает предложения и координирует реализацию "оздоровительных программ" предприятия, включающих создание спортклубов и команд, организацию групп ОФП, проведение рекреационных мероприятий.

Сектор осуществляет помощь в семейной жизни, женское консультирование, правовое и финансовое консультирование работающих, организует различные предложения по предоставлению различных социальных льгот работникам предприятия.

3.7. Группа контроля за соблюдением норм трудового права осуществляет контрольные функции с позиции соответствия всех реализуемых мер в кадровой работе нормам трудового права, готовит предложения по проблемам управления персоналом, подлежащие включению в коллективный договор, обеспечивает урегулирование всех спорных вопросов, возникающих во взаимоотношениях с профсоюзами.

4. Кадровые службы производственных подразделений.

4.1 Структура.

Кадровые службы включают следующие структурные звенья:

4.1.1 Бюро оформления и учет личного состава.

4.1.2 Бюро изучения движения личного состава и работы с руководителем, специалистами и служащими.

4.2 Функции.

Кадровые службы в подразделениях самостоятельно осуществляют:

• наем, увольнение работников, включая молодых специалистов; расстановку кадров;

• ведение документации и отчетности;

• регистрацию перемещений;

• оформление пенсий;

• выдачу справок по требованию работников;

• контроль и учет рабочего времени;

• анализ трудовой дисциплины, текучести кадров;

• аттестацию персонала подразделения;

• подбор кандидатов в резерв для последующей оценки и зачисления;

• анализ качественного состава работающих;

• расчет дополнительной потребности в персонале;

• планирование и изучение движения кадров.

Кадровые службы в подразделениях подготавливают предложения и принимают участие в разработке мер по:

• удовлетворению дополнительной потребности в персонале;

• совершенствованию структур и штатов, подготовке описания рабочих мест, должностей, схем замещения должностей в подразделении;

• подготовку резерва на руководящие должности высшего звена управления;

• совершенствование организации трудового процесса, нормированию и стимулированию труда;

• улучшению профотбора контингента работающих;

• выявлению социальных потребностей трудящихся;

• переподготовке, подготовке и повышению квалификации персонала подразделения.

Заключение

Исходя из вышесказанного можно выделить три основные предпосылки дальнейшего развития Концепции управления человеческими ресурсами и соответственно в развитии функций и задач служб УЧР:

1. Гуманистический подход к управлению персоналом.

2. Обеспечение качества рабочей силы.

3. Личностный подход.

Гуманистический подход имеет определенную историю развития.

Работа с кадрами начиналась с технократического подхода. На разных этапах развития производства он был достаточно успешен и эффективен: дотейлоровский период, период классического тейлоризма. В период 30 - 50 г. г. в управлении персоналом стали учитываться и социально-психологические, социологические явления организации труда человека. Однако личность человека не рассматривалась всесторонне. В сегодняшней жизни технократизм в различных аспектах далеко не исчерпал себя.

Гуманистический аспект технократизма - это как будто прямое обращение к человеку. Но в нем учитываются только те качества человека, которые необходимо использовать в интересах конкретных корпоративных задач, и не всегда с учетом потребностей, возможностей самого человека. Например, при выдвижении человека на должность руководителя не каждый отличный специалист, законопослушный гражданин и обаятельный человек может и хочет быть руководителем. Однако эти "психологизмы" не всегда принимаются во внимание, так как человека, бывает, пытаются приспособить к требованиям новой деятельности. Такие приспособления могут удаваться, ибо человек достаточно пластичен. Однако при этом возникают и неблагоприятные последствия, а именно - неврозы у него, либо непродуктивный дискомфорт в возглавляемом им коллективе, а то и социальная напряженность.

Другим неблагоприятным последствием гуманистического технократизма является функциональная безграмотность. Проявление функциональной безграмотности могут характеризоваться признаками: безалаберность, безответственность, попустительство, дилетантизм, отчуждение. При всем разнообразии признаков объединяет их одно свойство - они являются следствием формального, без учета индивидуальных особенностей отношения к личности человека.

"Гуманизация" работы с кадрами состоит в том, что на основании знания об особенностях личности и профессиональных возможностях, склонностях человека подбирается сфера деятельности, в которой он проявит себя эффективно, с необходимой отдачей для работы, а сам получит моральное удовлетворение.

Обеспечение качества рабочей силы.

Понятие качества рабочей силы основывается на сочетании целого ряда параметров, таких как качество профессионально-интеллектуальной подготовки, стратегия опережения квалификации сотрудников к техническому уровню фирмы, активно-позитивное отношение к труду, соответствие между требованиями профессиональной деятельности и психологическими свойствами человека. В научно-психологическом содержании обеспечения качества рабочей силы выделяются два основных аспекта: социально-психологический и дифференциально-психологический.

Личностный подход.

Каждая разновидность трудовой деятельности предъявляет внешне определенные и специфические требования к профессионально важным психологическим качествам. Чтобы учитывать эти требования менеджер должен иметь профессиограмму (психологическую характеристику профессии, специальности, должности). Личностный подход - это учет всего разнообразия свойств человека в его трудовой деятельности.

Список литературы

1.         Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М: ИПК, Госслужба, 1996.

2.         Белоусов А.А. Основы менеджмента. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 2001

3.         Белоусов А.А. Менеджмент как система - основа успеха деятельности любой организации. - Владивосток - Изд-во ДВГУ, 1998

4.         Березин И.С. Краткая история экономического развития: Учеб. пособие. - М., 1998

5.         Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: ОАО изд-во "Экономика", 1997

6.         Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М.: МГУ, 1997

7.         Гроув, Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент /Перевод с англ. - М: Филинъ, 1999

8.         Дьяков А.Ф., Жуков В.В., Максимов Б.К., Дьяков А.Ф., Левченко И.И.

9.         Менеджмент в электроэнергетике. Учебное пособие. - М., 2000.

10.      История менеджмента: учеб. пособие под ред. Д.В. Валового. - М.: - ИНФРА, 1997

11.      Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск, 2002.

12.      Корицкий Э.Б. и др. Научный менеджмент: российская история. - СПб: Питер, 1999

13.      Кузнецова Н.В. История менеджмента. - Владивосток: Изд-во ДВГУ, 2002

14.      Лапуста М.Г. Словарь-справочник менеджера. - М., 1996.

15.      Липсиц И.В. Кроссворды для руководителей. - М.: Дрофа, 1999

16.      Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва - Новосибирск, 2001.

17.      Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русимова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. (Гриф МО РФ)

18.      Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999, 2001

19.      Руденко В.И. Менеджмент. Конспект лекций. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

20.      Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М., 1996.

21.      Страхова О.А. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Наука, 1996.

22.      Управление организаций: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2000. (Гриф МО РФ)

23.      Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. Кибанова А. - М.: ИНФРА-М, 1997.

24.      Ушковский Б.Н. Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива. Учебное пособие. - М.: Статистика, 1997.

25.      Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000.