Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Концерн «Европродукт» является всеукраинским лидером в сегменте дистрибуции и розницы детских товаров.

Темпы роста объемов реализации продукции компанией ежегодно составляют от 25-30 %. Данный показатель свидетельствует об активном развитии компании и ее устойчивом положении на рынке.

В настоящий момент «Европродукт» развивает следующие направления бизнеса:

- розничная торговля детскими товарами в сети детских супермаркетов «Антошка», ТРЦ «Мега-Антошка», магазине игрушек «Сказка». Ценовой сегмент – «средний» и «средний +»;

- розничная торговля детскими товарами в сети детских минимаркетов «Тошка». Ценовой сегмент – «средний –» и «низкий»;

- розничная торговля в лакшери- и премиум-сегментах: салоны детских интерьеров «Vibel», магазины детской одежды и обуви – мультибрендовый бутик «Даниэль», монобрэндовые бутики Pinco Pallino и Miss Bluemarine;

- дистрибуция и оптовая торговля детским питанием и товарами гигиены;

- дистрибуция и оптовая торговля игрушками и детской мебелью,

 - оптовая торговля детской одеждой и обувью.

Все магазины компании подразделяются на три основных формата:

1)         малый формат – площадь супермаркета от 250 до 500 м2, в таких магазинах ассортимент детских товаров составляет около 12650 наименований,

2)         средний формат – площадь супермаркета от 1000 до 1500 м2, ассортимент товаров представлен более, чем 17500 наименований продукции,

3)         крупный формат («Мега –Антошка») – площадь супермаркета от 3500 м2 до 7500 м2, ассортимент продукции включает более 36000 наименований.

Супермаркеты «Антошка» являются основными бизнес-единицами компании. Первый супермаркет появился на рынке Украины в 1997 году и сразу же завоевал популярность среди потребителей, поскольку сумел предоставить для них уникальную к тому времени услугу - в одном месте был представлен широкий ассортимент продукции всех товарных групп по уходу за ребенком, таким образом, чтобы обеспечить ребенка всем необходимым, уже не было необходимости в посещении множества торговых точек.

На сегодняшний день компанией открыты 29 супермаркетов «Антошка», в которых потребителю предлагаются товары шести основных групп: аксессуары, предметы гигиены и косметика; питание; мебель и коляски; обувь; одежда; игрушки. Ассортимент супермаркетов постоянно обновляется и совершенствуется за счет контактов с новыми производителями, и успешного сотрудничества с поставщиками, продукция которых уже пользуется активным спросом среди потребителей.

Детские торгово-развлекательные комплексы «Мега –Антошка» - эксклюзивный проект концерна «Европродукт». Впервые такой комплекс был открыт в 2005 году, на сегодняшний день компания владеет двумя такими магазинами в городах Одесса и Харьков.

Кроме широкого ассортимента детской продукции всех товарных групп в «Мега-Антошке» предусмотрены следующие виды услуг и сервиса: парковка для колясок, камеры хранения ручной клади, раздевалка, комната матери и ребенка, обмен валют, и детские театральные кассы, фото-ателье, детская парикмахерская, ателье для кукол, детская карусель, подиум для демонстрации детьми, понравившихся им моделей одежды, развлекательные игры.

Минимаркет «Тошка» — магазин детских товаров, работающий в ценовом сегменте «средний минус» и «низкий». В магазине представлены товары для детей от рождения до 12 лет. Первый «Тошка» открылся в Николаеве 8 августа 2008 года. В последующем планируется, что минимаркеты детских товаров «Тошка» будут представлены в украинских городах районного значения с численностью населения от 50 до 300 тыс. человек.

Магазин «Казка Нова» - это магазин игрушек, находящийся в г. Киеве, в котором представлен ассортимент более 10 тысяч наименований игрушек ведущих фирм мира, ориентированный на детей разных возрастов.

Салон детского интерьера «Vibel» - компания владеет 2 такими салонами в городах Киеве и Одессе. В салонах представлены комнаты известных мировых производителей мебели, предлагается услуга проектирования комнат по желанию клиентов. Продукция ориентирована на премиум-сегмент.

Галерея Kid’s Luxury Avenue «Daniel» - представлена серией монобрендовых бутиков одежды и аксессуаров: Armani Junior, Miss Blumarine, KidSpase, Pinco Pallino, Liu Jo Junior. В портфеле компании две таких галереи в городах Киеве и Одессе. Данные бизнес-единицы ориентированы исключительно на премиум-сегмент.

Бутики «Даниэль» - это сеть мультибрэндовых бутиков одежды, обуви и аксессуаров премиум класса для детей в возрасте от 0–16 лет. Компания владеет тремя такими бутиками в городах Киеве, Одеесе и Харькове.

Таким образом, необходимо отметить, что компания в своей деятельности охватила все ценовые сегменты от самого нижнего до премиум класса. В основном реализуется продукция среднего ценового сегмента. Это связано с тем, что в супермаркетах в основном представлена продукция зарубежных поставщиков – более 75 % товаров импортного происхождения. Отечественная продукция также представлена в супермаркетах, но в значительно меньших объемах, что связано с небольшим количеством самих производителей, а также с тем, что качество их продукции значительно уступает качеству товаров иностранных поставщиков.

Несмотря на то, что магазины компании представлены только в крупнейших городах страны, развитая дистрибуционная сеть обеспечивает полный территориальный охват (см. рис 1). Число оптовых клиентов превышает тысячу реализаторов продукции, что позволяет компании экономить на масштабах деятельности. Благодаря крупным заказам концерн имеет возможность получения скидок у производителей, снижения издержек, связанных с транспортировкой, растамаживанием импортной продукции, сертификацией.

Рис.1. Дистрибуционная сеть концерна «Европродукт»

На рис. 2 можно увидеть географическое расположение магазинов, офисов, складов компании.

Рис.2. Географическое представительство

		- главный офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский торгово-развлекательный центр «Мега-Антошка», детский бутик «Даниэль», студия детского интерьера VIBEL	- главный офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский торгово-развлекательный центр «Мега-Антошка», детский бутик «Даниэль», студия детского интерьера VIBEL
		- офис, склад, детский супермаркет «Антошка»	- офис, склад, детский супермаркет «Антошка»
		- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль», магазин игрушек «Казка Нова», Студия детского интерьера VIBEL	- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль», магазин игрушек «Казка Нова», Студия детского интерьера VIBEL
		- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль»	- офис, склад, детский супермаркет «Антошка», детский бутик «Даниэль», детский торгово-развлекательный центр «Мега-Антошка»
		- детский супермаркет «Антошка»	- детский супермаркет «Антошка»
		- детский минимаркет «Тошка»	- детский минимаркет «Тошка»

Концерн «Европродукт» активно занимается продвижением реализуемой им продукции и рекламой своей торговой сети. В «Антошках» регулярно проводятся семплинги, презентации, совместные акции с производителями. Продавцы-консультанты «Антошек» постоянно повышают квалификацию с тем, чтобы оказать максимальное содействие покупателю. Кроме того, в штате детских супермаркетов имеются опытные врачи-педиатры, готовые помочь в выборе детского питания и средств гигиены. В течение нескольких лет действуют проекты «Подарок маме» (во всех роддомах Киева, Одессы, Львова, Харькова, Днепропетровска, Ильичевска роженицам вручается подарок от «Антошки») и «Подарочный купон» (покупатель имеет возможность преподнести родителям или малышу чек, позволяющий выбрать в «Антошке» подарок на выбранную дарителем сумму).

Реклама компании производится в специализированных печатных изданиях «Мой малыш», «Твой ребенок», «Счастливые родители». Также раз в два месяца концерном издается корпоративная газета, в которой содержится информация об основных достижениях и событиях в компании, даются полезные советы родителям, а также имеются развлекательный раздел для детей.

Два раза в год компанией для родителей и их детей организовываются фестивали детской моды. На фестивале театр детей-актеров демонстрирует новинки сезона одежды и обуви, приглашаются представители прессы и телевидения. Для таких фестивалей разрабатывается специальная шоу-программа с клоунами и угощениями.

Концерн является организатором всеукраинского детского чемпионата по теннису, привлекая с каждым годом все большее число участников.

Компания активно принимает участие в национальных и международных выставках, что позволяет ей устанавливать контакты с новыми поставщиками и клиентами.

Проведем SWOT-анализ компании, что позволит нам определить наиболее сильные стороны компании, ее слабости, возможности, которые предоставляются ей рынком, а также угрозы, которые могут помешать компании достичь своих целей. Благодаря этому анализу мы сможем выявить основные стратегии для компании, которые позволят ей достичь успеха на рынке.

SWOT – анализ (матричный)

Strengths (силы)

1. Компания владеет мощной дистрибьюторской сетью, что позволяет обеспечить ее присутствие на всей территории страны.

2. Наличие у компании собственных торговых точек, что позволяет во всех супермаркетах контролировать уровень сервиса, выкладку товара, позволяет продвигать бренд компании.

3. Широкий ассортимент и высокое качество реализуемой продукции.

4. Высококвалифицированный персонал.

5. Известность компании на рынке.

6. Предоставление сопутствующих и дополнительных услуг клиентам.

7. Наличие эксклюзивных прав на реализацию продукции в стране от многих мировых брендов, а также скидок на приобретаемую продукцию.

8. Имидж компании как надежного партнера в бизнес среде.

Weaknesses (слабости)

1. Слишком большое количество различных брендов в ассортименте, что не позволяет уделить должное внимание продвижению каждого из них.

2. Концентрация в основном на среднем ценовом сегменте и среднем +, в то время как покупатели в основном приобретают продукцию нижнего ценового сегмента.

3. Большая зависимость компании от заемного капитала.

Opportunities (возможности)

1. Выход на зарубежные рынки.

2. Открытие большего количества магазинов на территории Украины.

3. Захват доли рынка детской продукции нижнего ценового сегмента в розничной торговле.

4. Увеличение товарооборота компании.

Threats (угрозы)

1. Нестабильность экономической ситуации в стране.

2. Повышение таможенных пошлин на продукцию детского ассортимента.

3. Ужесточение таможенных требований к товарным сопроводительным документам.

4. Нестабильность валютных курсов.

5. Прогрессирование мирового финансового кризиса – ухудшение условий сотрудничества с поставщиками.

6. Ухудшение экономического положения населения, снижение спроса.

7. Рост объемов нелегального импорта детской продукции, что позволяет конкурентам осуществлять демпинг.

Проанализируем финансовое состояние компании «Европродукт» на основе баланса и финансовой отчетности предприятия за 2007 и 2008 годы. Это позволит нам в дальнейшем определить возможные направления по оптимизации деятельности компании.

Финансовый анализ был проведен с применением методики финансовых коэффициентов (R-анализа).

SWOT – матрица

Внутренние факторы Внешние факторы	Strengths (силы)	Weaknesses (слабости) 1.
	SO - стратегии	WO - стратегии
Opportunities (возможности)	1. Выход на зарубежные рынки, а также открытие большего количества магазинов на территории Украины возможны за счет применения опыт высококвалифицированных кадров, использования связей и позитивного имиджа компании в бизнес среде (для получения финансовых ресурсов или же иных преимуществ). 2. Захват рынка потребителей продукции нижнего ценового сегмента, а также увеличение оборота компании возможны за счет имиджа и известности компании, скидок от производителей, что позволит снизить цены на продукцию. Также потребителям должен быть предложен широкий ассортимент продукции и весь спектр услуг компании, который выгодно отличает ее от других.	1. Новые открываемые компанией супермаркеты должны быть не только крупных форматов в больших городах, но и малых, в небольших населенных пунктах. В данных супермаркетах должна быть представлена продукция более низкого ценового сегмента. Таким образом компания сможет захватить долю рынка в сегменте продаж продукции более низкого ценового уровня. 2. За счет действий, представленных в п.1 компания сможет увеличить свой товарооборот и получить дополнительную прибыль, что через определенное время позволит ей снизить зависимость от заемного капитала.
	ST - стратегии	WT - стратегии
Threats (угрозы)	1. Известность компании и ее позитивный имидж в бизнес среде, устойчивые отношения с поставщиками продукции могут позволить компании улучшить условия оплаты за товары, получить дополнительные скидки, чтобы покрыть расходы, связанные с увеличением таможенных пошлин. 2.Благодаря высококвалифицированным кадрам можно избежать проблем, связанных с сопроводительными документами при прохождении груза через таможню. 3. Спрос на продукцию можно стимулировать за счет проведения рекламных акций, по возможности, предоставлением скидок. 4. Нестабильность валютных курсов можно преодолеть, переориентировавшись на закупку продукции отечественного производства. 5. Условия сотрудничества с поставщиками целиком зависят от коммуникационных способностей персонала компании, а кадры являются одной из наиболее сильных сторон компании.	1. Ориентация на отечественных поставщиков позволит снизить цены на продукцию, повысить спрос, избежать угрозы нестабильности валютных курсов. 2. Выделение наиболее важных брендов и их активное продвижение позволят добиться эксклюзивных прав от производителей и, таким образом, используя высококвалифицированные кадры прекратить нелегальный импорт продукции, наиболее востребованной на рынке.

Данная методика включает в себя оценку четырех групп коэффициентов: коэффициентов оценки финансовой устойчивости (коэффициентов автономии, финансирования, задолженности, текущей задолженности), коэффициентов оценки платежеспособности (коэффициентов абсолютной платежеспособности, промежуточной платежеспособности, текущей платежеспособности, общего коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, коэффициента соотношения дебиторской и кредиторской задолженности по коммерческим операциям, коэффициента обеспеченности текущей деятельности собственными оборотными активами), показателей эффективности хозяйствования (коэффициентов деловой активности, оперативной рентабельности, возвратности активов, чистой рентабельности продаж), показателей использования основных фондов и имущественного положения (коэффициентов износа основных фондов, фондорентабельности, фондоотдачи, фондоемкости). Мы проанализируем все группы показателей за исключением последней, в которую включены показатели использования основных фондов. В связи с тем, что предприятие «Европродукт» является торговым на его балансе практически отсутствуют основные фонды, и расчет показателей фондоемкости и фондоотдачи является не совсем корректным и не в полнее применимым в данном случае

Итак, рассмотрим рассчитанные коэффициенты по данным финансовой отчетности компании «Европродукт», представленные в таблице 1.

Таблица 1. Расчет финансовых коэффициентов

№	Название коэффиц-та	Формула расчета (с указанием статей Ф1, Ф2)	Норм. ограничение	Расчет. значение		Отклоне- ние от нормы
				на н.п.	на к.п.	на н.п.	на к.п.
1	Коэф. автономии	КА=СК/К=Ф1-380/Ф-1640	≥0,5	0,005	0,018	0,495	0,482
2	Коэф. финансир-я	КФ=ЗК/СК=Ф1-430+480+620+630/Ф1-380	≤1	196,86	53,43	195,86	52,43
3	Коэф. задолженности	КЗ=ЗК/К=Ф1-430+480+620+630/Ф1-640	<0,5	0,995	0,982	0,495	0,482
4	Коэф. текущ. задолженности	КТЗ=ЗКк/К=Ф1- 620/Ф1-640	<0,3	0,218	0,362		0,062
5	Коэф. абсолют. платеж-ти	КАП=(ДА+КФВ)/ОБк=Ф1-230+240+220/Ф1-620	≥0,05	0,008	0,002	0,042	0,048
6	Коэф. промежут. платеж-ти	КПП=(ДА+КФВ++ДЗо)/ОБк=Ф1-230+240+220+150+160+170+180+190+200+210/Ф1-620	≥1	2,1	0,948		0,052
7	Коэф. тек. платеж-ти	КТП=ОА/ОБк=Ф1-260/Ф1-620	≥2	4,55	2,75
8	Общий коэф. соотнош-я кред. и дебет. задолжн-й	КДКо=ДЗо/КЗо=Ф1-150+160+170+180+190+200+210/Ф1-480+620	≥1	0,459	0,349	0,541	0,651
9	Коэф. соотн-я кред. и дебет. задолжн-й по ком. опер-м	КДКк=ДЗк/КЗк=Ф1-160/Ф1-530	≥1	2,1	0,94		0,06
10	Коэф. обесп-ти тек. деят-ти собств.ОБС	КОАс=(СК+ЗКд)/ОА=Ф1-380+480/Ф1-260		0,786	0,639
11	Коэф. деловой активности	КДА=ЧДр/А=Ф2-035/Ф1-280		4,74	3,86
12	Коэф. опер. рентаб-ти	КОР=Попер/СРП=Ф2-100/Ф2-040		0	0,007
13	Возвратность активов, %	ROA=(ЧП/А)*100=Ф2-220/Ф1-280		0	1,4
14	Возвратность капитала, %	ROE=(ЧП/СК)*100=Ф2-220/Ф1-380		0	7,8
15	Чистая рентаб-ть продаж, %	ROS=(ЧП/ЧДр)*100=Ф2-220/Ф2-035		0	0,37

При анализе коэффициентов финансовой устойчивости было выявлено значительное их отклонение от нормативных показателей. Исходя из полученных данных, мы можем сделать вывод, что компания находится в большой зависимости от заемного капитала. В целом такая зависимость отражает специфику деятельности предприятия. Для беспрерывного процесса торговли необходимы постоянные свободные средства для закупки новой продукции и выставления ее в продажу, однако после получения товара от поставщика и предоставления его оптовым покупателям или в розничные магазины необходимо время на обратный возврат средств, на получение прибыли. Процессы оплаты продукции поставщикам и поступление прибыли от реализации этой продукции не совпадают во времени, что отражено в балансе предприятия как за 2007, так и за 2008 годы – присутствует значительный объем дебиторской задолженности за товары, составляющий около 50% объема принятых компанией кредитных обязательств. Необходимо отметить, что, несмотря на то, что отклонения коэффициентов является следствием специфики деятельности предприятия, такая зависимость от заемных средств является рискованной для компании. Чтобы изменить полученные соотношения заемного и собственного капитала, можно внедрить изменения по условиям оплаты с оптовыми покупателями, переведя их на условия предоплаты, вторым вариантом повышения финансовой устойчивости может стать договор с поставщиками о возможностях отсрочки платежа с таким расчетом, чтобы компания к оговоренным с поставщиками срокам оплаты уже могла получить прибыль от реализации продукции.

Коэффициенты оценки платежеспособности характеризуют возможность предприятия своевременно рассчитываться по своим текущим финансовым обязательствам за счет оборотных активов различного уровня ликвидности. По результатам оценки коэффициентов данной группы необходимо сделать вывод о том, что в целом предприятие платежеспособно, о чем свидетельствует нахождение в пределах нормы коэффициентов промежуточной и текущей платежеспособности, однако в связи с тем, что предприятие все свои свободные средства реинвестирует в осуществление закупки новых партий товара, на балансе наличные денежные средства практически отсутствуют у предприятия, что отразилось на коэффициентах абсолютной платежеспособности компании.

Показатели эффективности хозяйствования отражают соотношение полученного эффекта от деятельности с затратами и ресурсами, использованными для получения этого эффекта. В результате расчетов по этой группе показателей и их сравнения на начало и конец изучаемого периода были обнаружены значительные отклонения значений по исследуемым периодам. Коэффициенты на начало периода имеют нулевое значение, что означает, что компания, получив доход от реализации продукции смогла только рассчитаться по обязательствам перед своими контрагентами, но при этом не получила прибыли. Коэффициенты 2008 г. характеризуются положительными значениями, что связано с ростом прибыли компании.

Таким образом, в результате анализа финансовой отчетности компании мы можем сделать вывод, что компании необходимо повысить свою финансовую устойчивость и прибыль. Достичь данных результатов компания может за счет снижения себестоимости продукции, что может быть достигнуто благодаря проведению переговоров с поставщиками и оптимизации бизнес-процессов, связанных с доставкой товаров от поставщика непосредственным потребителям продукции, а также улучшению условий оплаты продукции.

 

3. Проблемы, выявленные в работе предприятия, и пути их решения

 

При прохождении практики в концерне «Европродукт» были выявлены следующие проблемы в системе менеджмента компании:

1) проблемы организационной структуры компании – в компании отсутствуют внутренние документы, которые могли бы регламентировать взаимодействие между подразделениями. В связи с отсутствием таких документов усложнены горизонтальные взаимодействия между подразделениями сертификации, розничного департамента, оптового департамента и импортного департамента. В связи с тем, что подразделения не получают своевременно необходимую информацию, время на доставку импортной продукции увеличивается, таким образом отсрочивая момент появления товаров в супермаркетах. В некоторых случаях продукция является сезонной, тогда несвоевременность поставки приводит к существенным потерям для компании. Были предложены документы по регламентации взаимодействия между подразделениями, а также усовершенствованный алгоритм бизнес-процесса, связанного с размещением заказов и сертификацией импортной продукции.

При анализе организационной структуры компании были выявлены дублирования функций как внутри одного подразделения, так и между различными департаментами. Основной проблемой является отсутствия разграничения четких диапазонов ответственности, как между подразделениями, так и между отдельными работниками. Было внесено предложение пересмотреть должностные инструкции отдельных работников и положения о работе подразделений.

2) снижение спроса на продукцию – данная проблема связана со снижением покупательной способности населения. Падение курса национальной валюты по сравнению с курсом доллара привело к повышению цен на импортную продукцию, в то время как более 75 % продукции, предлагаемой концерном, является импортной. Компании было предложено максимально переориентироваться на отечественных поставщиков, что позволит снизить расходы на приобретение продукции и соответственно снизить цены на товары. Снижение цен должно привести к повышению спроса на продукцию.

3) ухудшение условий работы с некоторыми поставщиками – в связи с нестабильностью экономическим кризисом, охватившим все страны, многие поставщики требуют изменения условий оплаты с отсрочек платежа на предоплаты. Предложены альтернативные варианты расчетов с поставщиками, которые могли бы удовлетворить обе стороны взаимодействия.

Выводы

Компания «Европродукт» является положительным примером успешного управления, нацеленного на инновации и развитие, именно поэтому эта компания занимает лидирующие позиции на рынке и не вызывает сомнений ее скорое появление на зарубежных рынках. Философия компании состоит в постоянном обучении и совершенствовании, поэтому в концерн постоянно приглашаются зарубежные бизнес-консультанты, специалисты по тренингам и программам повышения квалификации для персонала.

Считаю прохождение практики на данном предприятии полезным для студентов специальности менеджмент ВЭД, поскольку компания активно занимается внешнеэкономической деятельностью, что позволяет на практике применить теоретические знания, полученные в вузе.