СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия – генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня – стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут играть в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы – производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, – их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также необходимо учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

История стратегического планирования – раньше оно называлось именно так – берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и воздействие внешней среды. Если раньше достаточно было долгосрочного планирования, то теперь необходимо учитывать воздействие ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и другой вид планирования охватывают приблизительно одинаковый период времени. Различие, условно говоря, в направлении «вектора планирования». Если долгосрочное планирование осуществляется, так сказать, «от базы», то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то в стратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что вначале определяется некая ситуация в будущем и то, какой должна быть организация, возможно даже абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом «прокладывается путь» в настоящее.

Это было новым для теории и практики управления того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т.н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно и приобретение/организация эффективно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая идея стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют возможность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет делать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию «стратегическое планирование» пришло на смену понятие «стратегическое управление». А это предполагает наличие и других функций процесса управления помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического управления.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического управления считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно произошло, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что нужно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование – это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, другой известный ученый Г. Хэмел считает, что нужно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратегирование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию нужно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

Модель процесса стратегического управления раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:

1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам этот этап включает такие стадии, как:

• определение/уточнение миссии организации;

• формулирование стратегического намерения;

• постановка стратегических целей;

• обоснование и выбор стратегии.

2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) нужно произвести и как нужно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как:

• стратегические планы организации в целом;

• стратегические планы структурных подразделений организации.

3. Этап контроля и оценки. Этот этап необходим на стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, и может включать следующие стадии:

• измерение достигнутых результатов;

• оценка;

• регулирование и корректировка.

Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимание в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.

Этап 1. Планирование стратегии.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации. Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.

В ряде случаев, разработка стратегии ведется не впервые и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.

На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда идти дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

Срок видения организации составляет, как правило, 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, необходимо поставить стратегические цели на этот период, соблюдая при этом основные требования к постановке стратегических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):

1.                  Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, персонал, финансы, контроль, исследования и разработки и т.п.

2.                  Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4–7 стратегических целей.

3.                  Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия – это более глубокий анализ внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может значительно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих воздействие демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа – выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны – виды деятельности, которые фирма выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулированы в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заранее сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии затем доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что целью этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и известно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического управления считают до конца не понятным сам момент «появления стратегии», который они отделяют от последующего планирования этой стратегии.

Этап 2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот этап направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов – это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап 3. Контроль и оценка.

Этот этап связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы вовремя принять необходимые меры и скорректировать курс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование является необходимой стадией процесса управления. Оно позволяет определить направление развития компании, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации.

Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны друг с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия – это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение – это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через достаточно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели – это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Цели очень разнообразны, для того чтобы привести их в систему на практике можно использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в организации. Модель стратегического управления раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

Литература

1.   Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: Гардарика, 1998. – 296 с.

2.   Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. – М.: ДеКа, 2004.

3.   Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001.

4.       Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. – М.: ИД «Вильямс», 2004.

5.       Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2000.

6.       Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. — М., 1997.