Основные направления ⇒ переход к децентрализованным структурам

3. Основные направления ⇒ переход к децентрализованным структурам.

Центр ответственности (ЦО)

Ресурсы (материальные, нематериальные) → ЦО → Результат во внешний мир, результат в другой ЦО.

Стоимость ресурсов → ЦО → стоимость результата (информация).

Центр ответственности – это подразделение компании, отвечающее за достижение определённого результата своей деятельности, имеющее собственного руководителя. В действительности каждый центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами, которые на выходе потребляются внешним миром или подразделениями компании. В информации отражается стоимость.

Для организации постоянного информационного потока о выходах и входах в ЦО на предприятии организовывается учёт по ЦО – система отражения учёта и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе ЦО.

Принципы организации учёта по центрам ответственности:

1. Определение контролируемых статей затрат и поступлений, учитывая, что менеджер должен отвечать только за те показатели, на величину которых он может оказать воздействие.

2. Персонализация учётных документов.

3. Обязанность менеджера подразделения составлять бюджет (смета расходов) на определённый период и предоставлять отчётность по фактическим результатам в разрезе таких бюджетов.

Программа ЦО	Станок TB1			Всего
	сырьё	з/п	Комплект.
ЦО1	х	х		ΣЦО1 (по каждому подразделению)
ЦОi		х	х	ΣЦОi
	Σ по элементу			ΣTB1 (сумма затрат на программу)

Аналогично можно составить по другим видам продукта, и в конечном счёте можно ответить на вопрос где возникли затраты, с какой целью они произведены, какой вид ресурса использовался, какова сумма затрат по конкретным ЦО (по подразделениям), какова сумма затрат в целом на программу (продукт, услугу).

Методически система внутрифирменных экономических отношений строится по следующим позициям:

1) определение характера ответственности конкретного подразделения. В зависимости от вида деятельности ответственность может быть определена за прибыль, доход, затраты или инвестиции (дивизион может быть классифицирован как центр ответственности, так как он должен знать и контролировать доходы и расходы, отдел затрат – бухгалтерия, отдел прибыли – отдел сбыта).

2) в соответствии с типом ответственности формируют компоненты модели управления:

- модель планирования показателей подразделений;

- модель оценок результата;

- модель мотивации.

3) определение границ личной ответственности руководителей, схема подчинения по вертикали и правила взаимодействия по горизонтали (то есть между одноуровневыми подразделениями).

4. Управленческий учёт – информационная основа для принятия управленческих решений.

Управленческий учёт – это интегрированная система учёта затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений.

Система полных затрат учитывает прямые и косвенные, а система частичных затрат осуществляет классификацию на постоянные и переменные.

Различия бухгалтерского и управленческого учёта.

Область сравнения	Бухгалтерский учёт	Управленческий учёт
1. Основные потребители информации	Внешние пользователи – банки, налоговые инспекторы	Внутренние – руководители предприятия различных уровней
2. Цели учёта	Информирование пользователей о финансовом состоянии предприятия, расчёт налоговых платежей	Обеспечение информацией для принятия текущих управленческих решений
3. Обязательность	Требуется по законодательству	Применяется по решению руководства
4. Свобода выбора системы учёта	Система двойной записи в соответствии с нормативными актами	Ограничений нет (только удобство)
5. Теоретическая база	Нормативные акты, приказы	Теория принятия решений, законы микроэкономики
6. Используемые измерители	Денежные единицы	Денежные, натуральные, условные
7. Основной объект учёта	Свести информацию по предприятию в целом	Либо подразделение (ЦО), либо вид продукции, проект, программа
8. Частота составления	Периодически (ежеквартально, ежегодно) по законодательству	По мере необходимости, по требованию руководства
9. Степень надёжности	Ориентирован на контроль прошлого	Ориентирован на прогноз будущего
10. Главное требование к информации	Точность	Релевантность (значимые)

Ведение управленческого учёта на предприятии осуществляется в рамках финансовой структуры. Финансовая структура даёт разбиение предприятия по звеньям, которые выполняют определённые функции. Финансовая структура даёт разбиение организации по центрам финансового учёта. Они взаимодействуют между собой. Например, в один центр финансового учёта могут входить несколько организационных звеньев.

Финансовая структура – это центры финансового учёта (ЦФУ) компании и взаимосвязи между ними. ЦФУ – это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющая определённый набор хозяйственных операций, поддающихся учёту.

Создание финансовой структуры на предприятии должно быть оформлено специальным внутрифирменным документом, который называется «Положение о финансовой структуре».

Основные разделы:

1. Перечень ЦФУ компании.

2. Классификация ЦФУ (либо выделяют МВЗ – места возникновения затрат, ЦФУ, ЦФО, либо выделяют профит-центры, центр затрат, венчур-центры (центр инвестиций).

3. Организационный состав ЦФУ.

4. Финансовая структурная схема.

Планирование и контроль деятельности подразделений предприятия.

1. Процесс управленческого контроля.

2. Выбор модели планирования и оценки деятельности подразделения.

1. Формальная система управленческого контроля включает следующие стадии:

1. Подготовка программы. Включает выбор программы и расчёт приблизительного объёма ресурсов, выделяемого на каждую программу.

2. Составление бюджета – некий план в денежном выражении на определённый период с несколькими функциями: стимулирование руководства, контроль.

3. Измерение и отчётность. В течение фактического периода действия мы измеряем фактически потреблённые ресурсы, фактически полученные доходы. Учёт ведём и по подразделениям, и по программе. Данные фактического учёта размещаются в отчётности таким образом, чтобы можно было сравнить с бюджетом и выявить отклонения.

4. Анализ. Мы можем основываться на формальных данных + неформальные методы = ответные действия на возникшие отклонения. Проведя анализ, менеджеры производят ответные действия. Возможно три класса:

1) принятие решений по изменению текущих операций (пример, выявлены отрицательные отклонения по расходу материала, причина – плохое качество материала, решение – сменить поставщика);

2) принятие решений по изменению оперативного бюджета (влияние непреодолимых факторов);

3) изменение или закрытие программы.

С другой стороны, управленческий контроль имеет субъективные аспекты. Руководство не может буквально контролировать товар или затраты на его производство, оно может влиять на действия людей, ответственных за возникновение этих расходов. Необходимо учитывать различия в потребностях, стимулах, мотивационных воздействиях.

Помимо формального контроля и субъективных аспектов можно говорить о социальном контроле (групповые нормы) и самоконтроле (воспитание личных качеств работника).

2.

Структура бюджетных показателей

↙

контролируемые (мы можем влиять на их динамику)

↓

устанавливаются центральным аппаратом управления

↓

факторные (устанавливаются ЦО)

↘

неконтролируемые подразделением (например, амортизация)

Среди контролируемых:

1. Показатели, устанавливаемые центральным аппаратом управления (прибыль бизнес-единицы).

2. Факторные показатели (устанавливаемые ЦО, то есть непосредственно самим подразделением), идут в прямой зависимости от первых (затраты, выручка).

Бюджетирование по центрам ответственности – это система, которая оценивает соответствие достигнутых результатов плановым по каждому подразделению (ЦО). Каждое подразделение является самостоятельным объектом бюджетного процесса и отвечает за исполнение перечня бюджетных показателей, определяемых центральным аппаратом управления при разработке сводного бюджета на предстоящий период. Бюджетирование предусматривает применение к различным подразделениям различных целевых установок в зависимости от их ответственности.

Все бюджетные показатели в разрезе ЦО делятся на:

1. Неконтролируемые – подразделение не может влиять на динамику этого показателя, хотя по месту возникновения могут относиться к данному ЦО.

2. Контролируемые. В свою очередь включают:

- центрально устанавливаемые;

- устанавливаемые самим подразделением.

Контроль исполнения бюджета исходит из следующих принципов:

1) ЦО контролирует и принимает определённые решения в рамках бюджетного задания по тем показателям, которые входят в их полномочия. Изменение центрально установленных показателей не допускается.

2) Аппарат управления имеет право корректировать политику подразделений только по центрально устанавливаемым показателям, которые входят в бюджетное задание.

3) В промежуточные отчёты подразделений входят только контролируемые показатели.

1. Центр дохода – это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы от данной деятельности.

Типичный пример: служба сбыта, служба маркетинга (если наделена функциями сбыта).

У таких подразделений существуют свои затраты (связанные с реализацией продукции), но они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство продукции.

В качестве критерия оценки работы центра дохода в зависимости от стратегии компании может быть:

- объём реализованной продукции;

- выручка от реализации;

- доля рынка;

- число вновь привлечённых клиентов

и т.д.

2. Центр затрат - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящее дохода, но оказывающее воздействие на расходы при осуществлении данной деятельности.

Пример: административные службы – финансовый отдел, бухгалтерия, производственные цеха, если не выделены в определённую бизнес-единицу.

Центры затрат на практике часто подразделяют на центры управленческих затрат и центры нормальных затрат.

1) Центр управленческих затрат – служба аппарата управления, финансовая служба. Оценку её деятельности можно проводить по следующим показателям:

- отклонения сметы оперативных расходов (благоприятное или неблагоприятное, сюда входит фонд оплаты труда, канцелярские расходы);

- выполнение качественного бюджетного плана, который включает перечень управленческих мероприятий на данный период;

- показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины (количество опозданий, величина штрафов проверяющими органами).

2) Центр нормальных затрат – производственные цеха (участки). Для них планируются показатели издержек – полная или частичная себестоимость с дополнительной установкой поддержания качества на заданном уровне.

3. Центр прибыли - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы от данной деятельности.

Пример: обособленное подразделение, филиал, дочернее предприятие, поддерживающее весь цикл от закупки сырья до реализации готовой продукции. Отчитываются только перед штаб-квартирой по той норме прибыли, которая им задаётся. Основной критерий – финансовый результат.

4. Центр инвестиций - это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющее определённый набор основных и/или обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать воздействие на доходы, расходы, эффективность деятельности, прибыль от которой ожидается в будущем.

Пример: вновь образованное подразделение, занимающееся реализацией нового бизнес-направления.

На начальном этапе такие ЦО могут не приносить прибыли; в дальнейшем, когда бизнес будет налажен, такое подразделение переводят в ранг центра прибыли (либо, если ничего не получено, его закрывают).

Проект по формированию центра инвестиций рассматривают при наличии бизнес-плана, который и служит в дальнейшем инструментом контроля деятельности.

Традиционные показатели: ROA – return on assets (рентабельность активов), ROI - return on investments (рентабельность инвестиций), ROS – return on sales (рентабельность продаж).

Центральный аппарат:

Центр дохода:

1. Сбытовые подразделения.

2. Лимит операционных затрат.

3. Ответственность за объём продаж в рамках лимита.

Центр нормальных затрат:

1. Производственные подразделения.

2. Задания по объёму и структуре выпуска.

3. Ответственность за производственные затраты в рамках заданий по выпуску.

Центр управленческих затрат:

1. Управленческие службы.

2. Неформализуемые результаты деятельности.

3. Ответственны за смету отраслевых затрат и качественный план.

Центр инвестиций:

1. Относительно самостоятельные подразделения.

2. Самостоятельная инвестиционная и производственная политика.

3. Ответственность за максимизацию прибыли на вложенный капитал.

Центр прибыли:

1. Относительно самостоятельные подразделения.

2. Самостоятельная производственная и коммерческая политика.

3. Ответственны за максимизацию прибыли.

Внутрифирменная отчётность.

 

1. Понятия, цели, принципы внутрифирменной отчётности.

2. Формы отчётов по уровням управления.

3. Отчётность по сегментам бизнеса.

1. Отчётность – система взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности предприятия и его структурных подразделений за истёкший период.

Отчётности различаются по объёму сведений:

- общая – характеризует организацию в целом;

- частная – по структурному подразделению, виду деятельности, продукту, конкретной территории.

В зависимости от назначения (цели):

- внутренняя (информирование внутреннего управления);

- внешняя (БУ).

По периодам, охватывающим отчётность:

- годовая;

- периодическая.

Цель составления внутрифирменной отчётности: удовлетворение информационных потребностей управления путём предоставления показателей, позволяющих контролировать деятельность подразделений и конкретных менеджеров.

Требования, предъявляемые к внутрифирменной отчётности:

1) быть настолько оперативной, чтобы могла оказывать влияние на динамику результатов;

2) должна содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность прямого доступа к расшифровке информации для анализа отклонений;

3) содержание отчётности должно соответствовать персональной ответственности менеджера за принятые решения в конкретной области.