Анкетирование и тесты по найму

2.3 Анкетирование и тесты по найму

 

Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе.

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

1) соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

2) соответствие практического опыта характеру должности;

3) наличие ограничений иного рода на выполнение должностных обязанностей;

4) готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

5) круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Содержание анкеты в американских фирмах устанавливается самим нанимателем. Оно варьирует в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет. Например, иногда применяют особые бланки для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, экономические способности и интересы претендента.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу.

Круг вопросов, на которые стремится получить ответ фирма, нанимая работника определенной профессии и квалификации, примерно задан. Однако конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы полагаются на анкету, в других уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяя у прежних работодателей и знакомых претендента. Компоновка и графическое оформление анкет также варьируют.

Тестирование с целью отбора подходящих людей для определённых целей использовалось на протяжении многих веков.

Применяемые при отборе тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют сравнивать кандидатов между собой или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного выполнения работы. Например, для секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

-     профессиональных знаний и навыков;

-     уровня развития интеллекта и других способностей;

-     наличия и степени проявления определённых личностных качеств.

Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого многообразия можно выделить основные.

Тесты выполнения отдельных работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т.п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме, с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.

Другой вид тестов связан с искусственным созданием обстановки, приближенной к реальной. Например, вождение машины на тренажёре, тесты на психомоторные способности (время принятия решения, поворотливость пальцев, скорость движения конечностей и др.), тесты на канцелярские способности (проверяется запоминание чисел и имён). Сюда же относится большая группа так называемых письменных тестов, используемых для измерения общего уровня умственного развития и способностей. Их существует огромное множество.

Как правило, при тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются письменно самими кандидатами, после чего оцениваются и интерпретируются результаты. В последнее время всё популярнее становится использование автоматизированных тестов, выполнение которых предлагается претендентам на компьютере. По окончании компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчёты и выдаёт результат. В Приложении 2 и Приложении 3 мы привели примеры тестов:

1.         Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности». Данный тест даёт представление о том, насколько человек способен работать и хочет работать.

2.         Мини-тест «Руководитель вы или подчинённый» предназначен для того, чтобы узнать, доминирует ли человек над окружающими и в какой степени.

Глава 3. Эффективность методов отбора персонала

Методы отбора персонала разнообразны, их эффективность (по оценке специалистов в области управления персоналом) представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе

	Доля общего числа обследованных, %
Метод отбора	Процедуры для кандидатов из вне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций и послужного списка Отбор без беседы Тест на качество работы и навыки Медицинский осмотр Схематическая беседа Изучение кандидатур агентством вне предприятия Тест на знание специфики работы Тест на умственные способности Заполнение бланка заявления Тест на личные качества Изучение кандидатур в центре по оценке работников Тест на физические способности Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность) Другие	97 81 75 52 47 26 22 20 11 9 6 6 6 3	67 70 40 8 32 3 15 10 7 4 7 4 1 2

Одним из способов уяснить, окажется ли претендент соответствующим всем требованиям, и выбрать наиболее подходящего из группы кандидатов является тестирование заявителей в условиях, максимально приближенным к рабочим. Чтобы эти методы отбора оказались результативными, они должны быть достаточно надёжными, достоверными. Если претендент получает оценку в 70 очков при тестировании по найму в понедельник, 40 очков в аналогичном тесте в четверг и 95 - в пятницу, то определить, какой из результатов наиболее точно отражает способности этого заявителя, невозможно: данный тест не может быть признан достоверным. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при измерениях, то есть его состоятельность при различных условиях.

Если служащий, проводящий беседу с заявителем, даёт разные оценки его способностей и возможностей в разные дни, эти оценки нельзя считать достоверными. На практике достоверность при вынесении суждений достигается сравнением результатов двух (или более) аналогичных тестов, проведённых в разные дни. Другой путь повышения достоверности - сравнение результатов нескольких альтернативных методов отбора (например, тест и беседа). Если результаты сходны или одинаковы, можно считать результат правильным.

Помимо достоверности оценок необходимо учитывать обоснованность принятых критериев отбора. Под обоснованностью здесь понимается то, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий «предсказывает» будущую результативность тестируемого человека. Обоснованность методов относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. То есть метод отбора может сам по себе быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче: измерять не то, что требуется в данном случае.

Существуют разные типы обоснованности методов отбора, с которыми должен быть знаком менеджер: обоснованность по сути, по соответствию характеру конкретной работы и по соответствию конкретным критериям. Обоснованность - это степень, в которой тест, беседа или оценка качества работы измеряет навыки, опыт и способность выполнять данную работу. Соответствие метода отбора каким-то конкретным требованиям или условиям определяет степень точности, с которой метод отбора выявляет конкретные способности претендента, соответствующие отдельным важным элементам стиля работы. Качество выполняемой при тестировании работы оценивается в соответствии с требованиями к настоящей и последующей работе.

Говоря о подборе персонала, нельзя обойти вниманием вопрос о затратах, которые необходимо учесть в финансовых планах организации. Так, если организация использует для подбора сотрудников агентство по найму, то ее затраты будут не менее чем двухнедельная зарплата этого сотрудника, а если интересующий организацию человек является специалистом, то затраты будут приблизительно равны его месячному или полуторамесячному окладу. Пользование услугами таких агентств, с одной стороны, существенно экономит время штатных работников организации, поскольку внешние кадровые консультанты осуществляют большую часть работы по предварительному отбору кандидатов, и только прошедшие через "отборочное сито" (как правило, до пяти человек) будут интервьюироваться непосредственно менеджером по персоналу или руководителем организации. С другой стороны, у сотрудников агентств не всегда имеется достаточно информации о стратегии организации, ее культуре и особенностях тех руководителей, "под которых" подбирается кандидат. Это может приводить к различного рода недоразумениям, вплоть до отвержения всех кандидатов, предлагаемых агентством. Разумеется, в этом случае затраты организации могут быть весьма ощутимыми.

Считается, что одним из наиболее дешевых способов подбора персонала является поиск кандидатов через сотрудников, работающих в организации (их друзей или родственников, нуждающихся работе). Этот способ не требует особых затрат, поскольку сотрудники организации в сущности выполняют значительную часть работы по поиску и даже отбору. По данным ряда исследователей (см., например, Травин В.В., Дятлов В.А., 1995), можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала.

Последним этапом на стадии отбора персонала является заключение контракта. Контракт - это соглашение двух сторон, каждая из которых имеет равные права на стадии установления контрактных условий. Контракты могут быть следующих видов:

1. В форме трудовых договоров.

2. В форме внутрихозяйственных договоров.

3. В форме гражданско-правовых договоров.

Заключение

Итак, можно сделать вывод, что важным шагом в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Отбор кадров осуществляется по принципу, какой из кандидатов наилучшим образом выполнит определённую работу. Для достижения этой цели в процессе отбора кадров должны быть предусмотрены соответствующие методы оценки определённых специфических аспектов, характеризующих кандидата.

В большинстве случаев выбирают человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

В результате проделанной работы мы можем сделать следующие выводы:

1. Процесс набора и отбора является исходным этапом в управлении персоналом на предприятии, от качества набора и отбора зависит вся последующая деятельность по управлению трудовыми ресурсами.

2. Процесс набора и отбора является многоступенчатым, его можно разделить на две стадии - стадию набора и стадию отбора персонала.

3. На стадии набора главными задачами являются: описание требований, предъявляемых к кандидату, выбор источников найма, форм и методов привлечения рабочей силы.

4. На стадии отбора персонала применяются различные методы. Наиболее распространенным методом является интервью. Он требует от менеджера умения владеть искусством общения для принятия обоснованного решения при отборе кандидата.

5. Завершается процесс отбора заключением контракта.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Литература

 

1.   Лезниця. Психология менеджмента. Навч.пос. К.:2001\0.-512с.

2.   Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала (опыт лучших промышленных фирм С»А, Японии и стран Зап. Европы). В 2-х тт.- М., 1997. т.1, т.2.

3.   Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

4.   Щеткин Б.В. Система управления и организации работы с персоналом: Учеб.-метод. Пособие. – К, 1992.-78с.

5.   Самыгин С.И., Столяренико Л.Д. Менеджмент персонала: уч.пос.-Ростов-н/Д: Феникс.1997гю 480с.

6.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 1998.

7.   Менеджмент организации /Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина — М.: ИНФРА-М., 1995.

8.   Щекин Г.В. Как работают с людьми за рубежом. — Киев, 1992.

9.   Шкатулла В. И. Кадровая политика в современных условиях //Б-ка журнала «Кадры». № 47. 1995

10.      Молл Е.Г. Основы управления персоналом: Учебник/Под ред. В.М. Венкина.-М.: Высшая школа, 199б.-383 с.

11.      Менеджмент: организационное поведение: Учеб. пособие.-М: Финансы и статистика, 1998.-156 с.

12.      Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник.-М.: Финстатинформ, 1997.-878 с.

Приложение 1

 

Форма оценки кандидата

Ф. И. О.______________________________________________________

Кандидат на замещение_________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено______________________________________

_____________________________________________________________

(Ф. И. О. и должность сотрудника)

Дата ___ _________200__г.

1. Опыт работы Выше ср. Средн. Ниже средн.

Коментарии:__________________________________________________

2. Образование Выше ср. Средн. Ниже средн.

Коментарии:__________________________________________________

3. Личные характеристики

3.1. Зрелость Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.2. Лидерство Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.3. Групповая работа Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.4. Аналитические

 способности Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.5. Уверенность в себе Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.6 Ориентированность

на интересы клиента Выше ср. Средн. Ниже средн.

3.7. Коммуникабельность Выше ср. Средн. Ниже средн.

ОБЩАЯ ОЦЕНКА Выше ср. Средн. Ниже средн.

Комментарии:___________________________________________________________________________________________________________________

Предложение: - Рекомендовать принять на работу.

-              Рекомендовать для следующего собеседования.

-              Рассмотреть как кандидата на другую должность.

-             Отказать.

Подпись ______________

Приложение 2

 

Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности»

 

Данный тест даёт представление о том, насколько человек способен работать и хочет работать. Ответьте на вопросы, выбирая один из вариантов ответа: а) никогда, б) редко, в) иногда, г) часто, д) всегда.

1)         Как часто вы думаете, что достойны лучшего, чем то, что имеете?

2)         Часто ли вам хочется сменить начатое дело?

3)         Вы часто меняете работу в поисках лучшего?

4)         Как часто у вас меняется интерес к делу?

5)         Вы часто доводите начатое до конца?

6)         Принимаете ли вы неудачи близко к сердцу?

7)         Существует ли у вас страх сделать что-то неправильно?

8)         Как часто вы не можете уснуть. осознавая, что что-то не закончили?

9)         Способны ли вы отдать начатое вами дело закончить другому человеку?

10)      Часто ли вы рискуете?

11)      Вам легче делать то, что знаете, чем браться за новое и неизвестное?

12)      Часто вы делаете всё по своему, зная, что так добьётесь необходимого результата?

13)      Способны ли вы делать то, что не нравится вашим близким, но нравится вам?

14)      Способны ли вы воплотить в жизнь вашу самую вычурную мечту?

15)      Всегда ли вы добиваетесь задуманного или желаемого?

Подсчитайте результаты, используя таблицу:

№	Бали
	а)	б)	в)	г)	д)
1	-2	-1	0	1	2
2	-2	-1	0	1	2
3	-2	-1	0	1	2
4	2	1	0	-1	-2
5	-2	-1	0	1	2
6	-2	-1	0	1	2
7	-2	-1	0	1	2
8	-2	-1	0	1	2
9	2	1	0	-1	-2
10	-2	-1	0	1	2
11	2	1	0	-1	-2
12	-2	-1	0	1	2
13	-2	-1	0	1	2
14	-2	-1	0	1	2
15	-2	-1	0	1	2

 

Результаты:

+30+20 Вы превосходный работник, вас ничто не собьет с пути к намеченной цели. Так держать!

+19+7 Хорошая, даже местами прекрасная работоспособность, но не позволяйте сбивать вас с мысли и не отвлекайтесь сами, и победа в ваших руках.

+6-5 Ваша работоспособность тянет на троечку. А ведь всего лишь надо расправить паруса по ветру и включить мозги.

-6-17 Такое ошушение, что вы просто плывёте по течению, лишь помогая себе держаться на плаву. Вам нужен мощный стимул.

-18-30 Главное, что нужно вам – это стимул жить. У вас нет цели, у вас нет желания.

Данный тест используется в ООО ЦКТ НПП «Баланс-Мастер» на этапе подбора персонала в организацию для выявления уровня ответственности и повышения в будущем уровня конкурентоспособности фирмы за счёт целеустремлённости персонала.

Приложение 3

 

Мини-тест «Руководитель вы или подчинённый»

Чтобы узнать, доминируете ли вы над окружающими и в какой степени, ответьте на вопросы ДА, НЕТ или НЕ ЗНАЮ в согласии с первой мыслью, которая придет в голову

1)         Уже с детских лет подчиняться другим было проблемой для меня.

2)         Прогресс в науке и культуре обеспечивают люди с развитой потребностью доминировать над другими.

3)         Настоящий работник тот, кто может подчинить себе общество.

4)         Я не переношу, когда кто-то уделяет мне много внимания и снисходительности.

5)         В трудных ситуациях я быстро нахожу решение проблемы.

6)         Мне чужды мысли остаться хоть на день никому не нужным.

7)         Я знаю, что я в состоянии и люблю руководить другими людьми.

8)         Важная черта подчиненного – умение выполнять поручения, цель которых он не совсем понимает.

9)         Полностью я никогда не смогу открыться другому человеку.

10)      Меня убеждает утверждение, что истинной природой работника есть покорность.

11)      Моё ежедневное превосходство над другими возникает из-за опасения за них и необходимости.

12)      Большинство зла вокруг нас возникает из-за малого количества руководителей с сильной рукой.

13)      Даже близких людей я не могу о чём-то просить, что-то сделать.

14)      Часто от меня ждут оправданий, когда и так всё ясно.

15)      Мне кажется, мой характер ближе к характеру великих и известных истории персонажей.

Подсчёт результатов: за ответ ДА – 10баллов, НЕТ – 0, НЕЗНАЮ – 5баллов.

Результаты:

150 - 100 очков. Представляется образ великого диктатора, который руководствуется своими собственными заповедями. Вы в состоянии руководить и управлять другими и даже успешно реализовывать «спущенные сверху задания».

99 - 50. Гармония и решительность, разум или расчёт, добрый совет на хлопоты – главные достоинства и предметы. Где надо, вы доминируете, где надо – уступаете, имея в виду чьё-то добро и ваше мнение.

49 – 0. Вы в состоянии всё поглотить, даже если в этом нет необходимости, в состоянии отдать всего себя, даже если никто этого не требует. Чувствуя бессилие, вы излучаете силу, чувствуя безвыходность, вы находите в этом смысл и поводы, которые дают вам надежду на лучшую жизнь, по вашим меркам.

Данный тест применяется довольно давно фирмой «Баланс-Мастер» на 2 этапе - оценке работника для определения критериев ответственности работы, которую он будет выполнять, для определения умения взять руководство над коллективом и, в конечном итоге, для определения должности, которую работник будет занимать.