Навигация
Організація виконання рішень
81571
знак
3
таблицы
0
изображений
5. Організація виконання рішень
На відміну від математики та деяких інших точних наук, де знаходження рішення веде до розв'язання якоїсь задачі в менеджменті — це лише початок справи. Поки рішення не впроваджено на практиці — то це не рішення, а лише добрі побажання, i потрібна велика організаторська робота, щоб добитися виконання цього рішення. Часто справа ускладнюється тим, що люди своєю діяльністю можуть вносити суттєві корективи у початковий варіант рішення (його покращувати або, навпаки, погіршувати), i у переважній більшості випадків це викликає додаткові "шуми" в системі які потрібно долати.
Тому у технологічному ланцюзі операцій менеджменту, спрямованих на розв'язання господарських завдань, складним i відповідальним є етап виконання прийнятих рішень. Стосовно найбільш складних i важливих рішень доцільно розробляти спеціальні організаційні процедури, визначаючи: 1) на якому piвнi слід приймати рішення; 2) хто готує рішення; 3) з якими структурними підрозділами i працівниками узгоджуються рішення; 4) хто контролює i відповідає за правильне рішення; 5) хто наділяється правом вносити корективи в рішення; 6) хто оцінює рішення i дає висновок про ступінь досягнення поставленої мети (ефективність рішення).
За будь-яких умов виконання рішення передбачає здійснення певних операцій:
1) визначення календарних строків (кінцевих i проміжних) виконання рішення;
2) призначення відповідального виконавця або кількох виконавців, доведення рішення до виконавців, а в paзi потреби — до всього колективу;
3) інструктаж виконавців, роз'яснення кожному з них його місця в загальному трудовому процесі, конкретизація завдань i відповідальності;
4) матеріально-технічне забезпечення процесу праці, включаючи обґрунтований розподіл pecypciв;
5)проведення інструктивної наради, роз'яснення цілей i завдань;
6)координація дій виконавців;
7)коригування раніше прийнятого рішення;
8) мотивація діяльності виконавців;
9) облік i контроль виконання.
Кожне рішення треба формулювати так, щоб був очевидним логічний результат об'єктивно існуючої ситуації, а не суб'єктивних дій менеджера. Об'єктивізація розпорядницької діяльності керівника вимагає такого формулювання завдань i доручень, яке б не мало надмірно різкого, образливого підтексту, щоб не порушувати атмосферу співробітництва між керівниками i підлеглими, не спричинювати суперечностей, відвертої чи прихованої опозиції.
При доведенні завдань до конкретних виконавців слід пояснити кожному з них, що потрібно зробити, якими засобами, визначити місце i час виконання поставленого завдання, роль i місце працівника у загальному процесі роботи, коло його обов'язків, повноважень i відповідальності.
В роботі, пов'язаній з організацією виконання рішень, дуже важливо здійснити правильний вибір виконавців. Фахівці стверджують, що потрібно не тільки "гарну музику написати" (тобто підготувати науково обґрунтоване рішення), але й знайти здібних "музикантів". Музика навіть таких видатних майстрів, як Чайковський, Бах, Моцарт, може бути спотворена невмілим виконанням.
Розподіляючи завдання серед виконавців, доцільно виходити з таких міркувань: якщо виконання доручення потребує різних знань i кваліфікації, виконавцеві по-можливості дають таке завдання, щоб воно спонукало його до підвищення досягнутого рівня кваліфікації i розвитку здібностей; обсяг роботи повинен відповідати можливостям працівника, оскільки як надмірне, так i недостатнє навантаження негативно впливає на якість виконання; чітко визначити коло обов'язків працівника, що дасть змогу усунути можливість відмови від виконання певних обов'язків; розроблені показники i стандарти на виконання робіт повинні точно відображувати ступінь досягнення поставленої цілі, а також якість здійснюваних операцій; доцільно більш широко інформувати підлеглих при видачі завдань, давати їм достатні повноваження.
Деякі вчені i практичні працівники дотримуються думки, що завдання для підлеглих слід формулювати у двох межах: максимальній i мінімальній. Максимальну границю не слід перевищувати, як i не опускатися нижче мінімальної. Недотримання цієї вимоги може зашкодити справі, оскільки не досягається гармонізація часткових задач. У той же час така практика має i психологічний підтекст: більш слабкий прац1вник одержить моральне задоволення від виконання поставленого перед ним завдання, хоча i на мінімальному piвнi.
У процесі організації трудових колективів на виконання поставлених завдань слід суворо дотримуватися єдності розпорядництва. Кожен підлеглий повинен одержувати розпорядження тільки від одного керівника. Подвійність розпорядництва часто вносить у роботу елементи дезорганізації, що знижує відповідальність за доручену справу. Слід пам'ятати французьке прислів'я: два порядки — це вже безпорядок. Не можна також допускати керівництва "через голову" (наприклад, коли головні спеціалісти дають розпорядження керівнику механізованого загону, віддаючи розпорядження безпосередньо механізатору).
Зайва централізація прийняття рішень породжує такі психологічні реакції (пасивність, втрата ініціативи, відповідальності тощо), які негативно позначаються на протіканні управлінського процесу. Якщо навіть з дріб'язкового питання доводиться звертатися за згодою до вищого керівника, то підлеглий поступово втрачає інтерес до роботи i мінімізує свої трудові зусилля.
Тому за нинішніх умов дуже важливо децентралізувати систему управління, залучити в управлінський процес максимальну кількість виконавців. Коли відомого американського міліардера Ф.Улворта запитали, якому відкриттю він зобов'язує своїм успіхом, він відповів, що став робити великі успіхи лише тоді, коли позбувся своїх переконань, начебто ніхто не може нічого зробити краще його самого i навчився покладати обов'язки на інших людей. До тих пір, поки він був заполонений ідеєю, що він особисто повинен втручатися у все, широкий ycnix був немислимим. На думку Ф.Улворта, кер1вник повинен вміти вибирати co6i помічників i виконавців, а потім вручати їм владу i відповідальність. Як стверджують американські спеціалісти iз менеджменту, організаційна робота повинна включати в себе три моменти: спочатку організуй роботу, потім передай її іншим, а після — контролюй (organize, deputize, superrize).
Не випадково нині у спеціальних виданнях багато пишуть про делегування повноважень, що означає передачу керівником частини своїх повноважень безпосереднім підлеглим. Цим досягається розвантаження керівника від вирішення менш важливих задач i залучення більш широкого кола спеціалістів до активної участі в управлінському процесі. При цьому перевірка проводиться з метою покращення i удосконалення дальності підлеглих, а не для відміни їx рішень.
Керівник мусить працювати цілеспрямовано i зосереджувати свою увагу на обмеженому числі керованих об'єктів. Повчальними у цьому вiднoшeннi є міркування гросмейстера М.М.Ботвінн1ка про гру в шахи: "Шахіст під час розрахунків не бачить yciєї дошки iз 64 полями. Одночасно шахіст має у полі зору, скажемо, полів 8—16, а на деякі фігури шахіст не звертає уваги. Із загального числа 25—30 фігур, в розрахунку беруть участь 3—6 фігур. Таким чином, під час гри шахіст аналізує пересування обмеженої кількості фгур, на обмеженій ділянці дошки, аналізує пересування лише тих фігур, які безпосередньо беруть участь у зіткненні, i лише на тих полях, де ці зіткнення можливі" .
Ефективна розпорядницька діяльність керівника досягається шляхом чіткого організаційно-правового регламентування діяльності апарату управління. У той же час за добре організованого регламентування роботи усувається необхідність постійно уточнювати i регулювати взаємовідносини працівник1в апарату управління, оскільки кожний з них знає своє місце в систем1 менеджменту, свої обов'язки, права i відповідальність.
Успішне керівництво працівниками потребує не лише раціональної техніки розпорядництва, а й здатності настроювати їx на виконання завдань, виявляючи ентузіазм i творчу ініціативу. У менеджменті доцільно використовувати вci форми зовнішнього впливу на працівника, щоб він виконував бажані дії швидше за своїми власними мотивами, ніж під впливом формальних інструкцій. Щоб виконавці успішно долали труднощі i перешкоди, пов'язані з виконанням рішень, керівники в Японії оволодівають прийомами навіювання, методами групового гіпнозу.
Ефективність господарських рішень залежить також від своєчасності здійснення коригуючого впливу органу управління в разі зміни умов реалізації рішень. Тому завданням розпорядницької діяльності є організація надійного зворотного зв'язку. Особливе значення механізм зворотного зв'язку має при багатоетапній (тривалій) реалізації рішення i використанні одержуваної інформації для періодичного коригування рішень, планів дій, приведення їx у повну відповідність з умовами середовища. Якщо рішення відкориговане, можна усунути окремі обмеження, використати раніше не враховані резерви i збільшити очікуваний ефект.
Зворотний зв'язок між запланованою програмою діяльності та реалізацією прийнятого рішення здійснюють за допомогою контролю. Контроль - це обов'язкова функція менеджменту, є заключною стадією управлінського процесу і відіграє роль зв'язуючої ланки між керуючою і керованою системами. Якщо відмежуватись від конкретної сфери контролю, то суть його полягає в замірах і аналізі проходження та здійснення певних операцій, пов'язаних з реалізацією планів та програм, використанні одержуваної інформації для коригуючих дій.
У процесі контролю враховують можливі помилки, прорахунки, коригують рішення, усувають вплив факторів, що порушують запланований хід виробничого процесу. При цьому не лише перевіряють фактичне використання рішення, а й уточнюють i доповнюють caмі рішення, вживають дієвих заходів щодо усунення виявлених недоліків. Характер організаторської роботи, спрямованої на здійснення прийнятих рішень, повинен відповідати ієрархічному рівню системи управління (бригада, цех, підприємство, об'єднання i т. д.), стану трудової дисципліни на керованому об'єкті, кваліфікації кадрів тощо.
Контроль є необхідним в силу тих обставин, що на керований об'єкт завжди діють збурювальні фактори (несприятливі погодні умови, несвоєчасна постановка комплектуючих агрегатів, запасних частин, зміна кон'юнктури ринку та ін.), і виникає потреба мати оцінну інформацію, щоб адекватним чином відреагувати на нову ситуацію. Контроль здійснюється з метою досягнення узгодженості і синхронізації зусиль виконавців, виявлення суперечливих тенденцій і протиріч у їх діяльності. Контроль проводиться за дотриманням законності при здійсненні господарських операцій, певних правил і регламентів діяльності, а також нормативів витрачання коштів, сировини і матеріалів. Тому контроль виконує важливу виховну функцію, а також профілактичну і захисну функції, сприяє збереженню власності, правильному витрачанню ресурсів, дотриманню планової, фінансової, виконавчої і трудової дисципліни.
У менеджменті функціонують різні системи контролю, головними з яких є: фінансовий контроль, бюджетний (кошторисний) контроль, контроль якості, контроль товарно-матеріальних запасів, операційний менеджмент, інформаційні системи, які базуються на комп'ютерах
Об'єктами контролю є: місії, цілі і стратегії, процеси, функції і завдання, параметри діяльності, управлінські рішення, організаційні формування, їх структурні підрозділи та окремі виконавці.
Правильна постановка контролю вимагає дотримання діалектичної єдності трьох його стадій: установлення фактів, критична їх оцінка, розробка заходів впливу на керований об'єкт у потрібному напрямі.
Вимоги до контролю закладені у принципах його здійснення, таких як: постійність і оперативність, поєднання перевірки зверху і контролю знизу, об'єктивність, масовість, гласність, дієвість, плановість, економічність і науковість.
Принцип постійності і оперативності означає, що контроль, як правило, повинен здійснюватися постійно з певними інтервалами часу і обов'язково своєчасно або з деяким випередженням. Нарешті, контроль повинен здійснюватися на плановій основі, щоб уникнути як зайвого контролю і залучення великого числа спеціалістів, так і ситуації, коли безконтрольними залишаються певні види діяльності або працівники.
На практиці використовується багато видів контролю: державний позавідомчий контроль, державний відомчий контроль, незалежний фінансовий контроль (аудит), внутрігосподарський контроль.
У зв'язку з тим, що мета систем контролю полягає у підвищенні ймовірності досягнення організаційних цілей та стандартів, менеджери використовують системи контролю для того, щоб їх плани діяльності мали успіх.
Наприклад, система фінансового контролю допомагає менеджерам слідкувати за фінансовою діяльністю підприємства, тобто виясняти, чи одержує воно прибуток і чи бере багато в борг. Системи бюджетного контролю допомагають менеджерам різних рівнів порівнювати прибутки та витрати, пов'язані з різноманітною підприємницькою діяльністю, з тими, що були заплановані. Системи контролю якості забезпечують менеджерів інформацією для оцінки якості продуктів (послуг) та визначення їх конкурентоздатності.
Управління виробничими операціями включає контроль за процесами, пов'язаними з фактичним виробництвом товарів чи послуг. Нарешті, комп'ютерно орієнтовані інформаційні системи використовуються все більше, щоб розвивати високу оперативність у здійсненні контролю і реагуванні менеджерів на ситуацію відповідно до одержаної інформації.
Позиція менеджера залежить від характеру причинно-наслідкових зв'язків між виходом продукції і затратами. На практиці можна зустрітись з однією із восьми ситуацій: 1) продукція зростає, а затрати знижуються; 2) продукція зростає швидше, ніж затрати; 3) виробництво продукції залишається без змін і в той же час затрати знижуються; 4) продукція зростає при незмінних затратах; 5) продукція зростає і пропорційно зростають затрати; 6) виробництво продукції знижується більш повільними темпами, ніж затрати; 7) приблизно однаковими темпами знижується виробництво продукції і затрати; 8) продукція знижується, а затрати зростають.
Мабуть, остання ситуація є найбільш загрозливою для підприємства, а тому вимагає пильної уваги менеджера. Тут не досить обмежитись констатацією самого факту відставання із виробництвом продукції. Потрібна додаткова інформація і поглиблений аналіз причин, що зумовили, з одного боку, падіння виробництва (несприятливі погодні умови, нестача добрив, гербіцидів, кормів і ін.), а з другого — перевищення витрат порівняно з встановленими нормами чи стандартами (перевитрати паливно-мастильних матеріалів, електроенергії, перевищення проти плану цін на ці та інші матеріали, падіння продуктивності праці і ін.).
Тільки за цих умов можна розробляти і здійснювати заходи, спрямовані на усунення виявлених негативностей в прийнятих рішеннях щодо діяльності підприємства, спрямовані на досягнення найбільш ефективним способом поставлених цілей шляхом реалізації певних задач і застосування відповідних принципів, типів, методів, технічних засобів і технології контролю.
Висновки
Менеджмент організації, що працює в умовах ринку, висуває високі вимоги до управлінського персоналу. Сучасний управлінець – це людина, яка володіє як загальними основами науки управління, так і специфічними знаннями та вміннями в області стратегії управління, інновацій, маркетингу, управління персоналом та виробництвом.
Під якістю управлінських рішень варто розуміти ступінь його відповідності характеру задач функціонування, що дозволяються, і розвитку виробничих систем. Інакше кажучи, у якому ступені управлінські рішення забезпечує подальші шляхи розвитку виробничої системи в умовах формування ринкових відносин.
Фактори, що визначають якість і ефективність управлінських рішень, можуть класифікуватися по різних ознаках - як фактори внутрішньої природи (зв'язані з керуючою і керованою системами), так і зовнішні фактори (вплив навколишнього середовища). До числа цих факторів варто віднести:
- закони об'єктивного світу, зв'язані з прийняттям і реалізацією управлінських рішень;
- чітке формулювання мети - для чого приймається управлінські рішення, які реальні результати можуть бути досягнуті, як вимірити, співвіднести поставлену мету і досягнуті результати;
- обсяг і цінність розташовуваної інформації - для успішного прийняття управлінського рішення головним є не обсяг інформації, а цінність, обумовлена рівнем професіоналізму, досвіду, інтуїцією кадрів;
- час розробки управлінських рішень - як правило, управлінське рішення завжди приймається в умовах дефіциту часу і надзвичайних обставин (дефіциту ресурсів, активності конкурентів, ринкової кон'юнктури, непослідовного поводження політиків);
- організаційні структури керування;
- форми і методи здійснення управлінської діяльності;
- методи і методики розробки і реалізації управлінських рішень (наприклад, якщо фірма лідирує - методика одна, якщо випливає за іншими - інша);
- суб'єктивність оцінки варіанта вибору рішення. Чим більш неординарним є управлінські рішення, тим суб'єктивніше оцінка. Стан керуючої і керованої систем (психологічний клімат, авторитет керівника, професійно-кваліфікаційний склад кадрів і т.д.);
- систему експертних оцінок рівня якості й ефективності Управлінські рішення.
Управлінські рішення повинні спиратися на об'єктивні закони і закономірності суспільного розвитку. З іншого боку, управлінські рішення істотно залежать від безлічі суб'єктивних факторів - логіки розробки рішень, якості оцінки ситуації, структуризації задач і проблем, визначеного рівня культури керування, механізму реалізації рішень, виконавської дисципліни і т.п. При цьому необхідно завжди пам'ятати, що навіть ретельно продумані рішення можуть виявитися неефективними, якщо вони не зможуть передбачити можливих змін у ситуації, стані виробничої системи.
Список використаної літератури
1. Завадський Й.С. Менеджмент: - Т. 1. – Вид. 2-е. – К.: 1999.
2. Осовська Г.В. Основи менеджменту. – К.: “Кондор” – 2003.
3. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: 2000.
4. Рикки Грифин Основы менеджмента. – М. 2000.
5. Андрійчук В. Менеджмент: прийняття рішень і ризик / В. Андрійчук, Л. Бауер. - К.: КНЕУ, 1998. — 316 с.
Похожие работы
... ізації рішення, що здійснюється у декілька етапів. Зворотний зв'язок дає змогу своєчасно отримувати інформацію для коригування рішень, за необхідності вносити зміни в перебіг їх виконання. [3] 2.2. Методи прийняття управлінських рішень Технологія прийняття рішень передбачає певну послідовність управлінських операцій і процедур. Це діагностика проблеми; визначення можливих способів її розв' ...
... і переробки суб’єкт (організація) створює нову, вже внутрішню інформацію, що призначена для власного споживання. [9, с. 70-73] Класифікують джерела інформації через необхідність їх раціонального використання, бо для підготовки та прийняття управлінських рішень доводиться користуватися найрізноманітнішими джерелами інформації. Мета будь-якої класифікації – адекватно відобразити головні, ...
... тим при інших рівних умовах, є можливість з більшою впевненістю досягти бажаних результатів. Однак є обставини, які не відповідають наведеному критерію [7, 29]. Основними проблемами прогнозування в прийнятті управлінських рішень є: 1. Достовірність прогнозу може бути оцінена тільки після завершення події, тобто після реалізації управлінського рішення. 2. Критерій оцінки якості ...
... виявити особливості функціонування економічного обєкта лінійне, нелінійне, динамічне, статистичне Залежно від типів проблем, що вирішуються ОПР, можна сформувати набори методів прийняття управлінських рішень, які найчастіше застосовуються на практиці (табл. 8). В умовах ризику і невизначеності типова задача прийняття управлінського рішення є дещо ускладненою, оскільки має місце велика кількі ...
0 комментариев