Управление затратами

2.6 Управление затратами

Существуют традиционный и нетрадиционный подходы к определению затрат как объектов управления. Согласно традиционному, законодательно обусловленному подходу к затратам, выделяются операционные и неоперационные, процентные и непроцентные затраты банка. Данный подход необходим для анализа общего экономического состояния банка и характеризует общий уровень управления банком, т.е. качество его финансового менеджмента.

Нетрадиционный подход, в свою очередь, предполагает два аспекта в выделении затрат объекта управления: 1) продукто-ориентированный, в соответствии с которым затраты выделяются исходя из развития тех или иных банковских продуктов или услуг. Так, в банке могут быть выделены затраты на организацию расчетного обслуживания, кредитование, депозитные и другие операции;

2) клиенто – ориентированный, в соответствии с которым из общих затрат выделяются затраты, связанные с обслуживанием юридических или физических лиц, затраты на проведение межбанковских операций.

Оба подхода, по сути, характеризуют затраты как объекты управленческого учета и позволяют создать систему сбора, обработки и представления информации о текущих и будущих затратах банка в соответствии с конкретными целями и задачами управления.

Сложность организации управления затратами состоит в том, что на практике сложно дифференцировать все производимые банком затраты по их экономическому содержанию, поскольку многие из затрат являются, по сути, трансфертными.

Традиционно процесс управления затратами рассматривается как внутренняя деятельность банка. Необходимость в осуществлении такого управления вытекает из интересов менеджеров и собственников банка в качественном увеличении той части капитала банка, которая будет направлена на инвестиции, связанные с расширением сферы деятельности банка на рынках и открытием дополнительных офисов, филиалов, а в конечном итоге на увеличение прибыли.

Исходя из этого затраты банка, равно как и его прибыль, доходность, качество активов и пассивов, должны быть объектом регулирования центрального банка. Это обусловлено необходимостью ограничения нефункциональных затрат и введением жесткого контроля за сохранением ресурсов вкладчиков и собственников банков. В последнее время отмечается определенный интерес Центрального банка РФ к процессу формирования банками затрат, который выразился, в частности, в ужесточении требований к оценке рискованности активов и формированию резервов.

Дескриптивная модель управления затратами.

Решение другой проблемы связано с раскрытием содержания дескриптивной модели управления затратами, которая, в отличие от общепринятого подхода, основанного на принципах бухгалтерского учета, базируется на принципах управленческого учета и предполагает:

·  калькуляцию затрат банка по каждой банковской услуге или продукту;

·  адекватность целям и задачам банковского менеджмента;

·  целесообразность и эффективность затрат;

·  безотносительность к нормам и юридическим требованиям вышестоящих организаций.

Дескриптивная модель управления затратами банка рассматривается как процесс формирования оптимальной структуры затрат, в которой оптимум достигается в результате согласования интересов банка по наращиванию получаемой им прибыли за счет наиболее экономичной и рациональной структуры затрат.

Общая цель управления затратами банка, как известно, состоит в достижении намеченных результатом его деятельности наиболее

экономичными способами. Ее реализация конкретизируется в зависимости от фактора времени (сегодня затраты банка оцениваются и формируются иначе, нежели такие же по размеру затраты, отложенные на завтра, или, наоборот, произведенные вчера) и решения высшего менеджмента банка относительно критерия оптимизации затрат. При этом критериями оптимизации затрат могут являться:

•      Получение небольших доходов при запланированных затратах;

•      получение запланированных доходов при наименьших затратах;

•      получение наибольших доходов при наименьших затратах.

И соответствии с этими критериями группировка банковских операций по доходности и рентабельности и последующее распределение затрат по операциям может происходить либо на основе их оптимизации, либо на основе реструктуризации активов и пассивов банка.

В модели управления затратами банка на основе принципов управленческого учета реализуется стратегия формирования затрат байка и определения их оптимальной структуры исходя из целей и задач функционировании банка, а также осуществляется контроль реализации данной стратегии, формирование организационной структуры управления затратами и разработка принципов формирования затрат банка.

Процесс управления затратами банка целесообразно рассматривать через элементы управленческого цикла: учет и анализ, прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование оптимизации затрат.

При этом задачи управления конкретизируются в зависимости от сроков и объемов производимых или предполагаемых затрат. Так, задачей долгосрочного планирования затрат является подготовка информации об ожидаемых затратах при освоении новых рынков, видов услуг и продуктов банка. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования или капитальные вложения. Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей банка. Точность долгосрочного планирования затрат невысока и подвержена влиянию инфляционного процесса, повеления конкурентов, политики государства в области финансового управления, международным влияниям, а иногда и воздействию форс-мажорных обстоятельств. Краткосрочное планирование затрат, отражающие нужды ближайшего будущего, напротив, более точно, поскольку обосновывается готовыми и квартальными расчетами.

Исследуя практику учета затрат как элемента управления, необходимо отметить несовершенство структуры затрат в бухгалтерском учете, которая не отражает в полной мере их экономического содержания. В связи с этим необходимо внести изменения в План счетов бухгалтерского учете и чисти учета затрат в целях их соответствия требованиям МСФО.

Целесообразна следующая структура затрат:

·       процентные и аналогичные расходы (в составе этой статьи также должны учитываться дисконтные и процентные расходы по выпущенным ценным бумагам);

·       расходы по операциям с коммерческими пенными бумагами (в терминах Цен трального банка РФ — расходы по операциям с торговым, инвестиционным портфелем);

·    расходы по инвестиционным бумагам (в терминах Центрального банка РФ — расходы по операциям с портфелем контрольного участия);

·    расходы по валютным операциям;

·    расходы по формированию резервов;

·    другие операционные расходы;

·    административные расходы;

·    неоперационные расходы.

Предложенная структура затрат позволяет достичь адекватного отражения экономического содержания затрат и делает процесс их калькулирования более «прозрачным» для расчета себестоимости банковских продуктов и услуг.

Оптимизации банковских затрат

Управление затратами предполагает также оптимизацию банковских затрат, в частности:

•    планирование затрат;

•    управление тарифной политикой;

•    прямое сокращение затрат;

•    проведение банковского мониторинга затрат;

•    оптимизацию налогообложения;

•    снижение доли непроцентных расходов.

Планирование затрат.

Планирование — один из базовых методов оптимизации затрат, который до начала той или иной операции позволяет банку определить собственные реальные финансовые возможности, установить лимит и спрогнозировать эффективность затрат. Исхода из общих задач содержание планирования при оптимизации затрат включает:

·    определение себестоимости и прибыльности предоставления услуг и реализации банковских продуктов;

·    расчет окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятельности инвестиционных бизнес - проектов но взаимосвязанным и однородным услугам и продуктам и центрам затрат;

·    планирование, контроль и опенку деятельности организационных структур – отделов, управлений, департаментов и филиалов банка,

·    оптимизацию и планирование мероприятий, производства услуг и продуктов и др.

Тарифная политика.

Другим методом оптимизации затрат является сформированная банком тарифная политика, реализация которой должна способствовать решению важнейших задач банка — расширению клиентской базы за счет высокого качества и оптимальных оси на предоставляемые банковские продукты и услуги и наращиванию получаемых банком комиссионных доходов.

Процесс тарифообразования наряду с созданием системы управления доходностью и систематическим мониторингом себестоимости услуг, продуктов и продуктовых линий в качестве необходимого элемента должен включать оперативную систему оптимизации расходов, которая позволяет усилить внутренний фактор формирования цены банковских продуктов и услуг.

Прямое сокращение затрат.

Прямое сокращение затрат — метод, используя который руководство банка может проводить политику расходования только неминимизируемых статей, нацеленных на поддержание функционирования банка. Принятие такого решения не требует привлечения квалифицированных кадров, усовершенствования технологических процессов и на практике является самым дешевым и доступным.

Прямое сокращение затрат помогает за короткий срок улучшить финансовое состояние банка и на практике в комплексе оптимизации затрат обычно первично.

Банковский мониторинг.

Рассматривая в качестве метода оптимизации банковский мониторинг, следует выделить ряд задач, решение которых существенно повышает эффективность данного метода. Следует отметить, что в коммерческих банках отсутствуют специализированные службы по учету и анализу банковских затрат. Данную функцию, как правило, выполняют службы финансового анализа, бюджетные отделы или бухгалтерия банка. При этом в их обязанности не входят, да и не могут входить задачи оптимизации затрат. Это ставит перед Банком России задачу разработки соответствуюших методик проведения мониторинга затрат банка, которые должны быть унифицированными и едиными для всех банков.

Одной из мер по совершенствованию системы банковского мониторинга является хронологическое разбиение мониторинга затрат банка на самостоятельные этапы:

·                 анализ сложившейся структуры затрат в прошлом. На этом этапе крайне важно выяснить все элементы структуры операционных и общебанковских затрат обслуживаюших подразделений;

·                 изучение и оценка затрат банка в соотнесении с итоговыми показателями доходности каждой отдельной операции и определение эффективности этих затрат. Главным на данном этапе мониторинга является возможность предсказать развитие событий и оценить возможные меры для корректировки ситуации, а следовательно, и затрат банка.

При этом основным критерием целесообразности затрат выступает их окупаемость в форме дополнительно обеспеченной прибыли или предотвращенных убытков. Учитывая, что целесообразность некоторых категорий затрат не всегда можно просчитать с позиции конечного экономического эффекта, рекомендуется ввести в технологию управления затратами следующие элементы:

·                 в части затрат по коммерческому и техническому направлениям (маркетинг, внедрение новых банковских технологий и т.п.) — предварительный анализ аналогичной по содержанию работы конкурирующих банков с целью подтверждения их конечной рентабельности;

·                 в части затрат по обеспечению собственной безопасности банка — постоянное соотнесение выделяемых на эти цели ресурсов с потенциально возможными потерями из-за реализации возможных угроз;

·                 в части затрат непроизводственного характера (содержание соответствующего персонала, автопарка, служебных квартир, представительские расходы и пр.) — использование жестких лимитов по соответствующим статьям;

·                 в части текущих расходов региональных подразделений банка — осуществление централизованного финансового контроля с использованием службы внутреннего аудита.

Оптимизация налогообложения.

К методам оптимизации затрат банка следует отнести оптимизацию налогообложения как банка в целом, так и отдельных его операций на финансовом, денежном и фондовом рынках.

В мировой практике, как известно, введено прогрессивное налогообложение сверхприбылей банков. Банки с низкой рентабельностью облагаются более высокими налогами. В России еще не пришли к прогрессивному налогообложению — для всех банков и размеров налогооблагаемой базы введена одна ставка.

Поэтому решение проблемы оптимизации затрат в области налогообложения банков по существу сводится к корректной их минимизации, т.е. без прямых налоговых правонарушений.

При этом могут использоваться два альтернативных подхода:

·    использование лишь прямых льгот и освобождений, основания для которых реально имеются у конкретного банка;

·    использование специальных схем, позволяющих искусственно формировать условия и предпосылки для корректного уменьшения налогооблагаемой базы (расчеты с «дочерними» и контролируемыми структурами, нетрадиционные формы оплаты труда персонала, создание филиалов оффшорных зонах и т.д.).

Снижение доли непроцентных расходов.

Тенденция увеличения доли непроцентных расходов в составе общих расходов банка приводит к увеличению себестоимости операций и уменьшению общего капитала банка. Стремясь оптимизировать структуру затрат, банки самостоятельно апробируют различные методы — от планирования уровня непроцентных затрат до создания механизмов управленческой отчетности. Но это по многим причинам малоэффективно. Поэтому разработаны методики, позволяющие оценить эффективность производимых затрат и содержащие практические рекомендации по оптимизации режима расходования банковских средств.

Реализация методики расчета отчетной себестоимости банковских продуктов и услуг предполагает следующие лапы калькулирования затрат:

·  подготовительный – описание технологии создания банковского продукта для определения основных параметров калькулирования;

·  основной – распределение непрослеживаемых затрат между подразделениями, определение затрат рабочего времени нефункциональных подразделений в процентах в разрезе каждого подразделения, участвующего в создании банковского продукта;

·  исключительный – определение полной себестоимости банковского продукта.

Системный подход к определению отчетной себестоимости имеет важное практическое значение, так как не только регламентирует порядок определения себестоимости, но и дает рекомендации но перераспределению общебанковских затрат.

Управление непроцентными затратами предполагает создание механизма проведения затрат, обеспечивающего оптимизацию затрат банка, приведение их в соответствие с объемом заработанных средств. Данный механизм должен обеспечивать прибыльность работ каждого банковского подразделения в каждый конкретный период времени и при этом в определенном смысле смягчить зависимость банка от рыночной ситуации. Задача эта сложная и требует не только продуманной, проверенной стратегии и методики ее реализации, но и профессионального ее применения в процессе управления непроцентными затратами.

Процесс управления непроцентными затратами включает следующие элементы (этапы):

·     разработку общих принципов управления непроцентными затратами;

·     определение минимально необходимого уровня затрат;

·     определение максимально возможного уровня затрат;

·     оптимизацию использования ресурсов, выделенных под непроцентные расходы;

·     проведение дополнительных мер по снижению непроцентных затрат;

·     расчет окупаемости вложений;

·     • порядок работ по управлению непроцентными затратами. Метод управления непроцентными расходами банка — наиболее

·     важный элемент процесса управления банковскими расходами.

Затраты (прежде всего управленческие) в «БТА Банк» (ООО) регулируются Принципами бюджетной политики.

Конечно, расширение сети, объемов операций потребовало увеличения персонала (за 2006- 2008 гг.- на 76 %). На 55% увеличились управленческие расходы. В связи с этим изменились подходы к материальному стимулированию сотрудников. В течение 2007 г. были разработаны и внедрены новые принципы премирования, более ориентированные на достижение конечного результата. Введены более жесткие лимиты на расходы, связанные с приобретением автотранспорта, расходами на ГСМ, бумагу, разнообразные расходные материалы и т.д. Была поставлена задача резко увеличить непроцентные доходы (то есть, за счет различных комиссий и т.д.). Банк вступил в ряд платежных систем: «Анелик», «Фастер», планируется вступление в систему «Контакт».

Это позволило уже в течение 2007 г. на 23 % увеличить непроцентные доходы, а в течение 2008 г. их рост составил 19,5%. Соответственно, росли и процентные доходы (в течение 2008 г. на 18,3 %). При том, что расходы по Банку выросли за 2008 г. на 12,8%, можно сделать вывод, что банк в целом добивается цели – вести экономную политику в условиях, когда объективные экономические обстоятельства могут неизбежно приводить к росту некоторых расходов (рост расходов на проценты по вкладам населению и т.д.). В этих условиях, только жесткое соблюдение всех лимитов на расходы (прежде всего управленческие), относительно умеренный рост доходов за счет роста процентных ставок по активам (прежде всего кредиты) позволит обеспечивать прибыльную работу в условиях растущей конкуренции.

Заключение.

В условиях рыночной экономики любая компания, корпорация, предприятие любой сферы деятельности, в том числе банковской, требует управления. Управление, или менеджмент, предполагает учет колебаний рыночной конъюнктуры, обеспечение конкурентоспособности, стремление к эффективной и рентабельной деятельности. Как правило, цели банковского менеджмента определяются экономическими и социальными целями функционирования банка.

Важнейшая экономическая цель – получение прибыли, что обусловлено природой коммерческого банка. Безусловно, экономическая цель банковского менеджмента должна не ограничиваться получением текущей прибыли, а создавать условия для максимизации стоимости банка. Кроме того, банк, аккумулируя свободные денежные средства как юридических, так и физических лиц, должен обеспечить сохранность привлеченных средств и сбережений данных кредиторов банка. Социальная цель предусматривает удовлетворение потребностей клиентов банка в наборе и качестве услуг, скорости выполнения заявки, высокой культуре обслуживания.

С содержательной точки зрения краткосрочная финансовая политика банка складывается из работы по обеспечению банка необходимой ресурсной базой, текущим регулированием ликвидности и платежеспособности, обеспечением финансовой устойчивости и созданием условий по максимизации текущей прибыли.

В «БТА Банк» (ООО) система управления характеризуется целым рядом положительных черт:

- наличием долгосрочной стратегии, планов повышения конкурентоспособности, общефирменной цели

- ежегодно разрабатываемыми планами развития, в комплексе рассматривающими формирование необходимой ресурсной базы и на ее основе – диверсифицированных активов

- хорошей информированностью сотрудников о планах развития банка

- достаточно четким распределением служебных функций и делегированием полномочий и ответственности

- активным использованием премирования как основного рычага мотивации персонала.

В то же время, следует отметить определенные недостатки в организации финансовой политики:

- недостаточная мобильность в проведении политики диверсификации ресурсной базы (банк не уделял достаточно внимания привлечению вкладов населения, значительную долю в ресурсах составляли кредиты зарубежных банков, облигационные займы, а изменение ситуации на мировых финансовых рынках заставили банк изменить политику привлечений в пользу более активного привлечения вкладов и клиентских остатков).

- недостаточная работа по диверсификации активов (но это характерно для большинства российских банков, которые имели значительные разрывы в сроках привлеченных пассивов и размещенных активов).

В банке в целом сложилась система краткосрочной финансовой политики. Она охватывает изучение итогов предыдущих периодов, собственно планирование с учетом достигнутого, обеспечение выполняемых планов необходимой организационной структурой и контролем за выполнением принимаемых планов и процедур. Есть процедуры оценки качества проводимой политики.

Ежегодно принимаются контрольные планы развития, как Банка, так и его филиалов. Они имеют форму плановых заданий по работающим активам и пассивам, годовых заданий по доходам и расходам, а также плановых заданий по использованию «инструментов» (кредиты, ценные бумаги, валютные операции и т.д.).

Кроме того, ежегодно принимается план по управленческим расходам. Система бюджетирования выстроена в банке достаточно четко. Все филиалы работают как «центры прибыли», что является, с нашей точки зрения, наиболее правильной ориентацией их на конечный результат. Контрольные цифры развития находятся в зоне постоянного внимания руководства Банка, существует практика ежеквартальной отчетности по их выполнению. Квартальные планы развития обязаны иметь все филиалы Банка.

В тоже время, банк достаточно поздно начал развиваться как многофилиальный (с лета 2006 г.). В этот период многие средние банки России (а тем более крупные) уже создали довольно большие по количеству точек продаж сети, что позволило им вести более диверсифицированную ресурсную и активную политику.

Банк создал качественные программы кредитования малого и среднего бизнеса, ипотечного кредитования, других форм потребительского кредитования. В то же время, банк относительно медленно перестраивал свою политику по повышению привлекательности своих вкладов в условиях оттока вкладов в национальной банковской сети, что серьезно затронуло все банки (новые условия вкладов были разработаны лишь к февралю 2009 г)., а новые условия привлечения ресурсов от юридических лиц – только в марте 2009 г.

Банк вынужден был в ноябре 2008 г. прекратить ипотечное кредитование (в связи с отсутствием нового притока относительно долгосрочных ресурсов), но положительным моментом явилось то, что банк сразу активизировал кредитование малого бизнеса (правда, усилились требования к обеспечению и финансовому состоянию заемщиков). Фактически, в течение 2008 г. произошла серьезная корректировка всех краткосрочных планов развития банка, но эти изменения носили достаточно адекватный уровень.

В целом можно отметить, что вопросы краткосрочной финансовой политики в банке разработаны достаточно хорошо (наличие значительного числа внутренних нормативных, регулирующих документов, хорошо разработанная система персональной ответственности и мотивирования персонала).

Список используемой литературы

1)         Роуз Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001 – 411 с.; Рид Э., Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с.; Грюнинг Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь мир», 2004 – 304 с.

2)         Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224 с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 255 с.; Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П. Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. Анализ процентной политики коммерческого банка.- М.- Логос, 2002- 152с.

3)         Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 – 304 с.

4)         Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. – М.: ИНФРА-М, 2000- 276 с.

5)         Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности управления портфелем банковских активов.// Финансы и кредит- 2009- №12- с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.

6)         Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007- с.5

7)         Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- с.177.

8)         По материалам ЦБ РФ.

9)         По расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет. Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться (Эксперт- 2005 - №42- с.56.).

Приложение

Бизнес-единицы по региональному принципу

Бизнес-единицы по клиентскому признаку

	Корпоративный бизнес		Бизнес-процессы по отдельным клиентам		Частный бизнес		Розничный бизнес

Оргструктура «БТА Банк» (ООО).

Стратегия роста доходов Укрепить стабильность за счет расширения источников дохода от имеющейся клиентской базы.

Клиентская составляющая

Организация перекрестных продаж

Разработка новых продуктов

Изучение сегментов потреби-тельского  рынка

Обеспечение операти-вности ответов на запросы

Миними- зация проблем

Переход  на более эффектив-ные способы обслужи- вания

Бизнес-процессы

Обучение и развитие

Плановые задания по работающим активам и пасивам филиала в г.Воронеж
млн.единиц валюты	1 год работы				2 год работы
АКТИВ	План на конец 1кв.	План на конец 2кв.	План на конец 3кв.	План на конец 4кв.	План на конец 1кв.	План на конец 2кв.	План на конец 3кв.	План на конец 4кв.
Кредиты,руб.	0.0	15.0	30.0	50.0	75.0	100.0	125.0	150.0
Кредиты,долл.	0.00	0.010	0.030	0.05	0.15	0.25	0.35	0.45
Векселя,руб.	0.0	1.0	4.0	7.5	14.0	18.0	25.0	32.0
Касса,руб.	0.0	0.2	0.3	0.6	1.0	1.0	1.5	2.0
Касса,долл.	0.00	0.04	0.06	0.08	0.10	0.12	0.13	0.15
Корсчет в РКЦ,руб.	0.00	0.46	1.33	1.68	2.16	2.9	4.2	5.9
НОСТРО,долл.	0.00	0.01	0.02	0.04	0.05	0.07	0.09	0.10
ФОР в ЦБ РФ,руб.	0.00	0.44	1.67	2.8	4.54	6.4	8.7	10.6
Имущество,руб.	1.5	1.5	1.7	1.8	2.0	2.0	2.0	2.0
Убыток (наращ.итогом),руб	0.2	1.4	2.5	3.6	4.3	4.3	4.3	4.3
ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,руб.	1.7	19.9	41.6	67.9	103.0	134.6	170.7	206.8
ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,долл.	0.0	0.1	0.1	0.2	0.3	0.4	0.6	0.7
ИТОГО ПЛАНОВЫЕ АКТИВЫ,руб	1.7	21.9	45.2	73.7	113.2	149.8	190.6	231.6
ПАССИВ
Вклады физ.лиц (+до востребования),руб.	0.0	0.5	1.0	2.0	5.0	8.0	11.0	15.0
Вклады физ.лиц (+до востребования),долл.	0.00	0.05	0.07	0.10	0.20	0.30	0.40	0.50
Векселя и депозиты юр.лиц,руб	0.0	2.0	8.0	14.0	20.0	25.0	35.0	40.0
Векселя и депозиты юр.лиц,долл	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00
Ресурсы ЦО,руб.	0.0	12.5	21.0	34.0	50.0	67.0	79.0	95.0
Векселя до востребования,руб.	0.0	0.1	0.3	0.5		3.0	4.0	5.0
Пластиковые карты,руб.	0.0	0.0	0.0	0.1	0.2	0.3	0.4	0.5
Расчетные и текущие счета клиентов,руб.	0.0	2.0	7.0	12.0	20.0	25.0	35.0	45.0
Расчетные и текущие счета клиентов,долл.	0.00	0.01	0.04	0.07	0.10	0.14	0.17	0.20
Чистая прибыль(наращ.итогом),руб.	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.00	0.41	1.47
Задолженность (наращ.итогом),руб	1.71	2.84	4.26	5.35	6.27	6.28	5.87	4.82
ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,руб.	1.7	19.9	41.6	67.9	103.0	134.6	170.7	206.8
ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,долл.	0.00	0.06	0.11	0.2	0.3	0.4	0.6	0.7
ИТОГО ПЛАНОВЫЕ ПАССИВЫ,руб.	1.7	21.9	45.2	73.7	113.2	149.8	190.6	231.6
Контроль	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0	0.0

[1] Роуз Питер. Банковский менеджмент: Пер. с англ. – М.: Дело, 2001 – 411 с.; Рид Э., Коттер Р., Смит Р. Коммерческие банки.- М.: Прогресс, 1990- 321 с. ; Грюнинг Х.ван, Брайович Братанович С. Анализ банковских рисков. Система оценки корпоративного управления и управления финансовым риском.- М.: Изд-во «Весь мир», 2004 – 304 с.

[2] Купчинский В.А., Улинич А.С. Система управления ресурсами банков. _ М.: Экзамен, 2000- 224 с.; Максютов А.А. Банковский менеджмент.- М.: Альфа-Пресс, 2007- 444 с.; Жуков Е.Ф. Банковский менеджмент.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 255 с.; Гиляровская Л.Т., Паневина С.Н. Комплексный анализ финансово-экономических результатов деятельности банка и его филиалов.- СПб.: Питер, 2003- 240 с.; Ковалев П.П. Банковский риск-менеджмент.- М.: ИНФРА-М Анализ процентной политики коммерческого банка.-, 2008- 451 с.; Батракова Л.Г. М.- Логос, 2002- 152 с.

[3] Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007 – 304 с.

[4] Усоскин В.М. Современный коммерческий банк: операции и управление. – М.: ИНФРА-М, 2000- 276 с.

[5] Балашова Н.Е. Построение системы риск-менеджмента в финансовой компании.// Менеджмент в России и за рубежом.- 2002- №4- с.104- 111.; Чичуленков Д.А. Особенности управления портфелем банковских активов .// Финансы и кредит- 2009- №12- с.41-52. Журналы «Эксперт», «Профиль», «Банковское обозрение» за 2007-2009 гг.

[6] Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.-М.: «Альпина Бизнес Букс», 2007- с.5

[7] Никонова И.А., Шамгунов Р.Н. Стратегия и стоимость коммерческого банка.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007- с.177.

[8] По материалам ЦБ РФ.

[9] По расчетам, проведенным специалистами еще в 2006 г., выход даже на текущую окупаемость по филиалам российских банков составлял тогда не менее 3-х лет. Причем в дальнейшем ситуация только усложнилась, а данные сроки стали удлиняться (Эксперт- 2005 - №42- с.56.).