Процедура работы совета директоров и менеджмента

5. Процедура работы совета директоров и менеджмента.

Чтобы оценить процедуру работы совета директоров и менеджмента, нужно выяснить, действительно ли совет директоров выполняет следующие функции:

- функции контроля,

- функции аудита,

- функции планирования и бюджетирования.

В Кодексе корпоративного управления Казкоммерцбанка прописано, что совет директоров Банка должен обеспечивать эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Банка. Эффективная система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка обеспечивает правильность ведения бухгалтерского учета, достоверность используемой в Банке финансовой информации. Таким образом, функции контроля и аудита обеспечены. В то же время функции планирования и бюджетирования не так однозначно определены: "Совет директоров должен устанавливать основные ориентиры деятельности Банка на долгосрочную перспективу". Этого недостаточно для обеспечения последних функций.

Согласно Кодексу, Совет директоров Альянс-банка должен проводить регулярные встречи с менеджментом и внутренним аудитом для разработки и утверждения политики по направлениям деятельности Банка, установления деловых контактов и контроля над процессом продвижения к корпоративным целям;

В структуре Совета директоров могут быть созданы комитеты: наблюдательный, аудиторский и другие комитеты. Создание специфических комитетов для выполнения своих функций является грамотной корпоративной политикой.

В кодексе АТФ-банк роли и задачи совета директоров четко определены. Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью АТФБанка и состоит из 6 человек.

Для рассмотрения наиболее важных вопросов и подготовки рекомендаций Совету директоров в Банке могут создаваться комитеты Совета директоров по вопросам:

1) стратегического планирования;

2) кадров и вознаграждений;

3) внутреннего аудита;

4) социальным вопросам;

5) иным вопросам, предусмотренным внутренним документом Банка.

Комитеты Совета директоров состоят из членов Совета директоров и экспертов, обладающих необходимыми профессиональными знаниями для работы в конкретном комитете.

Порядок формирования и работы комитетов Совета директоров, а также их количественный состав устанавливаются внутренним документом Банка, утверждаемым Советом директоров.

В БТА-банке с целью усовершенствования корпоративных процедур и практики корпоративного управления 22 февраля 2007 года общим собранием акционеров было принято и утверждено отдельное Положение "О Совете директоров Акционерного общества "БТА". Данное Положение направлено на повышение эффективности работы Совета директоров по управлению банком. В нем определены не только все функции и задачи Совета директоров, но так же рассмотрены смежные вопросы.

В Народном сберегательном банке функции Совета директоров также определены довольно четко, это и аудит, и контроль, и планирование, и риск-менеджмент. Кроме того, Совет директоров НСБК обеспечивает создание системы выявления и урегулирования конфликта интересов, возникающих между акционерами и органами, должностными лицами Банка и акционерами.

Роль совета директоров НСБК также состоит в том, чтобы отслеживать и утверждать в прописанном законом порядке сделки с заинтересованными лицами, а для этого опять же нужна информация о том, кто такие заинтересованные лица. В Кодексе корпоративного управления эта информация раскрывается.

6. Компенсация членам совета директоров и компенсация менеджерам.

Реально вопросы компенсации не раскрывает ни один анализируемый банк. В Кодексе только одного НСБК проскальзывают вопросы компенсации и вознаграждения.

Совет директоров на основе рекомендаций Комитета по вознаграждениям определяет размеры и условия выплаты вознаграждений Председателю и членам Правления, а также утверждает программу повышения квалификации Директоров.

С одной стороны, понятно, что казахстанские условия - специфические в силу существовавшего долгое время неблагоприятного налогового климата. В результате все боятся раскрывать информацию о вознаграждениях. Там, где раскрывается, она далека от действительности. А акционеры должны знать, сколько они платят своим наемным руководителям, во сколько обходится содержание этого аппарата.

На этот момент нужно смотреть особо пристально и даже там, где по понятным причинам полная информация с точностью до тенге раскрываться не может, должна быть хотя бы какая-то достоверная информация о том, как вознаграждается менеджмент. И не только в абсолютном выражении. Важно то, какие принципы лежат в основе формирования компенсации, является ли эта компенсация композитной, состоящей из двух частей, и одна из частей привязана к эффективности работы компании и к эффективности работы данного человека, к его вкладу. Такой информации нет ни по одному из банков.

Таким образом, в результате проведенного исследования были выявлены основные черты и методы корпоративного управления, присущие каждому из анализируемых банков.

Рейтинговое агентство Standard & Poor's для оценки эффективности системы корпоративного управления предлагает использовать десятибалльную шкалу значений: от 1 до 10. Результаты исследования представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Оценка эффективности корпоративного управления банков

№ п/п	Показатели	НСБК	Казкоммерцбанк	АТФ	АльянсБанк	БТА
1	Прозрачность структуры собственности анализируемых банков.	7	6	5	7	8
2	Влияние со стороны собственников	5	6	6	5	5
3	Отношения с финансово заинтересованными лицами	7	9	3	8	9
4	Финансовая прозрачность и раскрытие информации	9	9	7	8	9
5	Процедура работы совета директоров и менеджмента	8	7	8	6	9
6	Порядок компенсации членам совета директоров и менеджерам	5	1	1	1	1
	Средний балл	6,8	6,3	5	5,8	6,8

Таким образом, согласно данной таблице 10, наиболее высокие оценки получили НСБК, Казкоммерцбанк и БТА-банк. Если обратится к финансовым показателям банков и рисунку 1, представленному в начале данного раздела, то видно, что эти банки также лидируют в области динамики повышения активов и капитала.

Такая связь, на мой взгляд, является прямо пропорциональной. Если банк успешен, то его успех зависит не только от его коммерческой деятельности, то также и от качества корпоративного управления.

Модель корпоративного управления БТА-банка и Казкоммерцбанка можно отнести к японской модели, представляет собой чрезвычайно сложную форму взаимодействия и взаимосвязи банков с различными другими компаниями, во главе всей структуры находится Главный банк.

Модель НСБК можно отнести к германской модели корпоративного управления, когда банк выполняет все виды банковских операций и строгой специализации выполняемых операций не существует. Главная цель - обеспечить долгосрочную надежность существования предприятий и получить прибыль.

Корпоративное управление АТФ-банка и Альянс-банка строго нельзя отнести ни к одной из моделей.

Вообще для всех анализируемых банков характерное узкое распределение собственности. Все банки имеют контролирующих акционеров.

Таким образом, казахстанская национальная модель корпоративного управления относится к системе инсайдеров, поскольку в ней присутствуют все показатели данной системы: акции банков в основном сосредоточены в руках небольшого числа владельцев, рычаги контроля за деятельностью компании принадлежат инсайдерам корпорации.

Глава 3. Проблемы и пути совершенствования корпоративного управления в коммерческих банках

Коммерческие банки, безусловно, являются особым видом организаций, отличающимся от предприятий реального сектора экономики и иных финансовых организаций, что, естественно, обусловливает специфические проблемы их корпоративного управления.

В кредитных организациях иная структура финансово-заинтересованных лиц, в качестве которых выступают не только деловые партнеры, инвесторы, кредиторы, но и вкладчики, как специфические кредиторы, а также регулирующие органы и прочие контрагенты, создающие экономическую инфраструктуру деятельности кредитной организации. Важными также являются два фактора: меньшая прозрачность банковского сектора и высокая степень регулирования банковской деятельности со стороны государства.

Кризис в банковской системе Казахстана летом 2007 года выявил также специфические проблемы корпоративного управления, присущие именно казахстанским банкам. Национальный банк и регулятор финансового сектора отреагировали на кризис очень быстро, успокоив инвесторов. Была создана специальная группа по управлению кризисом и принят ряд общественных и частных мер. Ни один из казахстанских банков не обанкротился и не был вынужден объединиться с более крупным банком. Это значительное достижение, учитывая размеры кризиса и сильную зависимость казахстанских банков от международных финансов.

В то же время развитие в строительном секторе, особенно представление о том, что банки поддерживают в первую очередь компании, принадлежащие высокостоящим лицам, указывает на значительное политическое влияние в экономике. Этот фактор снижает качество корпоративного управления и может вызвать проблемы в будущем.

Одновременно существует беспокойство и об автономном влиянии казахстанских банков. Когда АФН попыталось ограничить заимствования банков на международных рынках, банки использовали политическое влияние, чтобы ослабить регуляции. Любая концентрация повышает риск. Казахстанские банки не оценили наличие или влияние этого риска. Неполноценное управление риском свидетельствует о слабом корпоративном управлении.

Дополнительный повод для волнения - различие между официальными заявлениями банков и тем, как обстоят дела на самом деле. Казахстанские банки громко заявляют о своей прозрачности, хотя это зачастую не так. При попытке узнать больше информации отношение менеджмента многих банков вдруг становится враждебным.

Прозрачность - это не просто размещение информации на веб-сайте, подразумевающее, что инвесторы и аналитики должны спокойно принять эти сведения. Аналитики задают вопросы, пытаясь получить больше информации. Если управление банка должно одобрить размещение стандартных сведений, то это не является прозрачностью. Для банка недостаточно просто заявить, что его деятельность прозрачна; это нужно суметь доказать.

Настоящие владельцы банков должны быть известны. Финансовая позиция банка должна быть известна всем, кто спрашивает о ней. Это, естественно, не подразумевает раскрытия конфиденциальной информации о своих клиентах, особенно если банк сильно зависим от одного клиента. С другой стороны, если менеджмент банка усложняет доступ аналитиков к информации о структуре банка или его владельцах, то возникает подозрение, что банк что-то скрывает, даже если это не так.

Таким образом, можно выделить следующие проблемы корпоративного управления в коммерческих банках, присущие казахстанской банковской системе:

1.         Недостаточная организация корпоративного управления (слабая база уставных и внутренних документов);

2.         Различия в информации о банке, представленной в корпоративных источниках и рыночной оценке;

3.         Непрозрачность структуры капитала банка;

4.         Нарушения прав финансово-заинтересованных лиц;

5.         Значительное политическое влияние в экономике;

6.         Неполноценное управление риском.

Данные проблемы решаются путем следования общепризнанным международным тенденциям в совершенствовании корпоративного управления в коммерческих банках.

1.   Повышение актуальности задач совершенствования корпоративного управления в коммерческих банках. Понимание необходимости совершенствования корпоративного управления приходит во многие банки, включая средние и даже малые. Крупнейшим банкам, прежде всего, требуется построение внутрибанковской системы управления, позволяющей своевременно и в полной мере контролировать весь спектр сделок, совершаемых множеством подразделений и филиалов в целях повышения эффективности деятельности банка. Небольшим банкам, особенно региональным, в первую очередь, требуется построение эффективной системы управления, повышающей конкурентоспособность на рынке банковских услуг.

2.   Развитие систем бюджетирования, планирования, контроля и управления рисками. Коммерческие банки активно внедряют системы бюджетирования, планирования, контроля и управления рисками, при этом построение эффективной системы невозможно без использования автоматизированных систем управления.

3.   Активизация работы по созданию условий для привлечения денежных средств вкладчиков. Казахстанские банки, стремительно увеличивающие за последние годы размер депозитов населения, начинают приходить к пониманию того, что одним из наиболее важных аспектов корпоративного управления является защита интересов вкладчиков. С другой стороны, введение системы страхования вкладов стимулирует банки к ценовым методам борьбы, что может спровоцировать кризисные явления.

4.   Принятие больших усилий по обеспечению повышения прозрачности представляемой отчетности. Обеспечение прав заинтересованных лиц на получение необходимой информации в настоящее время требует от банков выработки собственной комплексной информационной политики. При этом собственно коммерческие банки должны быть заинтересованы в раскрытии информации, чему должно способствовать совершенствование системы корпоративного управления.

5.   Обеспечение раскрытия структуры собственности. Решение данной проблемы для казахстанских коммерческих банков является чрезвычайно важным. Раскрытие конечных бенефициаров будет способствовать преодолению многих трудностей в совершенствовании корпоративного управления, расширению перспектив привлечения ресурсов на внутренних и внешних финансовых рынках. Приоритет прозрачности структуры собственности отмечается в первую очередь ведущими банками Казахстана на фоне роста сделок по продаже долей в уставных капиталах иностранным банкам, выпуска долговых ценных бумаг и заимствований на международных банковских рынках.

6.   Повышение качества оценки рисков. Банковский кризис 2007 года показал, в какой степени качество управления правовым и репутационным рисками может быть важным для банка и его вкладчиков. Коммерческие банки на фоне увеличения количества отзывов лицензий в последние годы всерьез озабочены проблемой риска несоблюдения банком действующего законодательства, регулирующих положений и кодексов поведения. Все большее количество банков стремится к совершенствованию процедур внутреннего контроля и управления рисками.

Для анализируемых банков в качестве конкретных мероприятий по совершенствованию системы корпоративного управления можно предложить следующее:

-   создание в составе совета директоров как минимум двух комитетов: Аудиторского комитета и Комитета по управлению рисками;

-   увеличение числа членов совета директоров, введение независимых членов совета директоров;

-   введение должности корпоративного секретаря;

-   модификация Кодекса корпоративного управления;

-   совершенствование систем оповещения акционеров, защиты прав акционеров;

-   привлечение акционеров к обсуждению важных вопросов функционирования банка, определению условий и размеров вознаграждений членам совета директоров и правления.

Таким образом, для повышения устойчивости и надежности банковской системы важное значение имеет дальнейшее совершенствование системы корпоративного управления в коммерческих банках, которое должно быть направлено на достижение большей прозрачности банков, адекватную оценку рисков в целях обеспечения законных интересов всех сторон, связанных с деятельностью коммерческих банков. Должный уровень корпоративного управления – один из важных факторов формирования доверия граждан и хозяйствующих структур, размещающих свои средства в коммерческих банках, а банков-контрагентов – к своим клиентам-заемщикам на межбанковском рынке, инвесторов на рынке долговых бумаг и рынке акций.

Повышение уровня корпоративного управления позволит банкам решить проблему "плохих" кредитов и укрепить доверие потенциальных контрагентов (вкладчиков, заемщиков, клиентов по валютным и фондовым операциям). В результате распределение кредитных ресурсов между нефинансовыми компаниями станет более рациональным, что даст возможность экономике Казахстана выйти на траекторию устойчивого роста. От создания надлежащей системы корпоративного управления в банковском секторе выиграют все заинтересованные стороны:

-  банки повысят эффективность своей деятельности;

-  банковская система в целом привлечет новых вкладчиков, заемщиков, инвесторов и иных контрагентов;

-  акционеры банков получат уверенность в обеспечении защиты и повышении доходности своих инвестиций;

-  государство сможет опереться на поддержку банковского сектора в своих усилиях по укреплению конкурентоспособности национальной экономики;

-  общество в целом воспользуется плодами увеличения общественного богатства.

Заключение

Проведенное исследование убедило в многоаспектности темы диссертации.

Анализ литературных источников в области теоретических основ корпоративного управления в коммерческих банках позволил мне сделать следующие выводы:

1. Корпоративное управление можно описать как выбранный той или иной компанией способ самоуправления, обеспечивающий справедливое и равноправное распределение результатов деятельности между всеми акционерами, а также иными "финансово-заинтересованными лицами", т.е. кредиторами. Понятие корпоративного управления охватывает, в первую очередь, комплекс правил и стимулов, с помощью которых акционеры осуществляют контроль над руководством компании и влияние на менеджмент с целью максимизации прибыли и стоимости компании.

Результативное корпоративное управление является важным элементом эффективной рыночной экономики. Акционеры и иные финансово заинтересованные лица должны иметь доступ к соответствующей информации и возможность осуществлять контроль и влияние в отношении руководства с целью обеспечения использования активов компании в интересах всех этих лиц. Контроль осуществляется посредством как внутренних процедур управления, так и внешних правовых и регулирующих механизмов. Возможность осуществления такого контроля важна как в экономически развитых странах, так и в странах с развивающейся экономикой.

2. Существуют три национальные модели корпоративного управления: американская, германская и японская и две системные модели корпоративного управления, ориентированные на: инсайдеров и аутсайдеров.

3. Единой модели корпоративного управления, работающей во всех странах, нет. В то же время, существуют определенные стандарты, применимые в самых различных правовых, политических и экономических контекстах.

Несмотря на различия подходов к организации корпоративного управления, благодаря усилиям Организации Экономического Сотрудничества и Развития (ОСЭР) в международном масштабе была достигнута договоренность о том, что независимо от используемой модели корпоративного управления в ней должны присутствовать такие элементы, как: прозрачная структура собственности компании, обеспечение информированности акционеров и прочих заинтересованных групп о деятельности банка, защита прав миноритарных акционеров.

4. Активное изучение международного опыта в области управления банковской деятельностью показывает, что Казахстан может воспользоваться частью механизмов, инструментов и методов, применяемых в международной финансовой практике корпоративного управления, с целью существенного повышения эффективности банковской системы.

5. Консультативная группа бизнес-сектора по корпоративному управлению Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) сформулировала комплекс основополагающих принципов в данной области (Principles of Corporate Governance, 1999), подходящих для различных юрисдикций, а именно: честность, прозрачность, подотчетность и ответственность.

Использование вышеотмеченных принципов корпоративного управления рассматривается в качестве одного из основных условий эффективности функционирования банковского сектора в постсоциалистических странах, в частности в Казахстане.

В целом надо отметить, что принятые в Казахстане законодательные нормы полностью по своему содержанию соответствуют общепризнанным стандартам, которые определяют характер корпоративного управления во всех странах. В них нашли свое отражение практически все принципы корпоративного управления, принятые в рамках ОСЭР, а также рекомендации Базельского комитета по банковскому надзору в части проблем совершенствования корпоративного управления в кредитных организациях.

Вместе с тем, как показывают результаты проведенного анализа внутренней структуры и методов корпоративного управления в банках, потенциал эффективного корпоративного управления, заложенный в принятых законопроектах и иных нормативно-правовых актах в Республике Казахстан, реализован далеко не полностью. Результаты анализа в целом подтвердили общепризнанное мнение о недостаточном внимании казахстанских банков к организационным аспектам корпоративного управления. Даже на уровне уставных и внутренних документов анализируемых банков данные принципы отражены не полностью.

Оказалось, что на пути внедрения корпоративного менеджмента в практику работы коммерческих банков Казахстана существует достаточно большое количество препятствий и проблем:

-  Недостаточная организация корпоративного управления (слабая база уставных и внутренних документов);

-  Различия в информации о банке, представленной в корпоративных источниках и рыночной оценке;

-  Непрозрачность структуры капитала банка;

-  Нарушения прав финансово-заинтересованных лиц;

-  Значительное политическое влияние в экономике;

-  Неполноценное управление риском.

Причем для подавляющего большинства казахстанских банков решение проблем, связанных с защитой прав акционеров, — пройденный этап. Практически в 100% случаев акционеры получают необходимую информацию вовремя и в полном объеме до общего собрания. Именно общее собрание, а не совет директоров выбирает независимого аудитора, решает другие важные вопросы, касающиеся деятельности банка. И результаты общего собрания своевременно доводятся до сведения акционеров. Исключение составляет ситуация с АТФ-банком, когда интересы миноритарных акционеров были прямо ущемлены.

Гораздо большую озабоченность вызывают две другие группы проблем: во-первых, прозрачность структуры собственности, во-вторых — эффективность системы органов управления банком с точки зрения принципов их формирования и взаимодействия.

Существуют два пути решения проблемы корпоративного управления. Во-первых, это юридический путь. С помощью совершенствования законодательной базы, механизмов регулирования, эффективности регулирующих органов, механизмов правоприменения должны решаться глобальные проблемы в сфере корпоративного управления в масштабах всей экономики. Второе - экономический путь, когда банки становятся сами заинтересованы в повышении качества корпоративного управления.

Дальнейшее совершенствование системы корпоративного управления в коммерческих банках должно быть направлено на достижение большей прозрачности банков, адекватную оценку рисков, обеспечение законных интересов всех сторон, связанных с деятельностью коммерческих банков.

Таким образом, мне представляется, что расширение практики корпоративного менеджмента в банковской сфере открывает возможности для дальнейшего привлечения дополнительных средств в уставные капиталы банков, прежде всего иностранных инвесторов, а также других учредителей за счет расширения их круга. Кроме того, посредством корпоративного управления требуется добиться повышения роли банков в обслуживании и кредитовании реальных секторов экономики, активизации их деятельности в реализации инвестиционных программ и проектов, совершенствование механизма партнерства в отношениях между банками и их клиентами.

Список литературы

1.            OECD Principles of corporate governance. OECD, 2004

2.            Enhancing corporate governance for banking organisations. Basel. September 1999.

3.            Principles for the management of credit risk. Basel. September 2000

4.            Закон Республики Казахстан №230-III ЗРК от 19 февраля 2007 года "О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам защиты прав миноритарных инвесторов"

5.            Кодекс корпоративного управления. Ассоциация финансистов Казахстана от 31.03.2005 года

6.            Пресс-релиз о состоянии финансового рынка и финансовых организаций на 1 января 2008 года// Агентство Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций

7.            Кодекс Корпоративного Управления Казкоммерцбанка от 30.04.08г

8.            Кодекс Корпоративного Управления Народного банка от 20.12.06г

9.            Кодекс Корпоративного Управления Альянс-Банка от 10.10.05г.

10.          Кодекс Корпоративного Управления АТФ-банка от 26.07.07г.

11.          Кодекс Корпоративного Управления БТА-банка от 14.10.05г.

12.          Кодекс деловой этики Казкоммерцбанка от 17 февраля 2006 года /протокол № 3.2 от 19.03.08г., рег. № Н-798/1 от 01.04.08г./

13.          Протокол годового общего собрания акционеров АО "Альянс Банк" № 08/07

14.          Бекболатулы Ж.К., Коммерческие банки Казахстана: проблемы и приоритеты // Экономика Казахстана, 2007г., № 9-10.

15.          Давлетгалиева А. Корпоративное управление в Казахстане: актуальность и перспективы развития// Обзорно-аналитический журнал "Эксклюзив", № 10 (31) октябрь 2004

16.          Заварихин. Н. М. д.э.н., профессор. Совершенствование корпоративного управления в банках// Дело и сервис, №4, 2002г.- С.35-38.

17.          Калиева Г.Т. Коммерческие банки в Казахстане и проблемы обеспечения их устойчивости: Автореферат. – Алматы: 2004г, С.21

18.          Корпоративное управление: опыт России и США. Шеин В.И. и др.— М.: ОАО "Типография Новости", 2000.

19.          Кочетыгова Ю. Термин "корпоративное управление"// Корпоративное управление в банках. Октябрь 2001 № 11

20.          Мазур И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент, Москва: Юнити-Дата, 2003 г – С.36

21.          Мон И. Развитие корпоративного управления в банках// Управление в кредитной организации, 2006, N 3, С.17-24

22.          Сейткасимов Г.С., Банковское дело. – Алматы: Каржы-Каражат, 2002

23.          Универсальный бизнес-словарь. Лозовский Л.Ш. и др.— М.: ИНФРА-М, 2000.

24.          Юридический энциклопедический словарь/Под общ. ред. В.Е. Крутских.- М.: Инфра-М, 2001.

Интернет-ресурсы:

25.          www.konkir.ru

26.          http://www. oecd. org

27.          http://www.bis.org

28.          http://www.nomad.su