Выбор базовой стратегии конкуренции

2. Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительного того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить в выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок. [1, c.108]

В первое очередь это относится к неправильному представлению о том, что рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. предприниматели часто считают, что привлекательные рынке – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самой меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентного преимущества – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия обладая конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как совершившейся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первым во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключивых в маркетинговой ориентации фирмы. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям. Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто опускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемого результата. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующие технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию часто стратегия ориентирована на противодействие фирмам-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только фирму, но и ее аппарат управления со свойственным ей стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действия против фирм-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

И наконец, большинство российских предприятий не пытаются сделать свою стратегию четкой и ясной и принципиально не посвящают в нее своих работников. Это грубая ошибка. Без ясного понимания стратегической ориентации фирмы не возможно планировать свою деятельность, соблюдать преемственность в подготовке и реализации конкретных мероприятий. Кроме того, эффективность реализации стратегий (а значит и превосходство над конкурентами) во многом зависит от сплоченности коллектива. Каждое подразделение фирмы должно осознано работать на достижение одной и той же поставленной цели.

Все перечисленные недостатки реально присутствуют в практике конкурентного преимущества. Понимание их негативных последствий должно уберечь от неправильных действий при выборе схем конкурентного поведения на рынке. Обобщение теории и практики конкуренции позволяет выделить пять схем – базовых стратегий конкурентных преимуществ – обладающие определенными достоинствами, но и не лишенные недостатков. Поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальный возможностей фирмы по ее использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка.

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечения большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия состоит в ориентации на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия переменных издержек достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчете на единицу продукции, убывая с ростом объемов производства, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Предприятие, придерживающееся стратегии снижения себестоимости, ориентируется на изготовление недорогих, но качественных изделий массового потребления. Стремление быть лидером в области достижения наименьшей себестоимости в отрасли требует оптимальных с точки зрения издержек размеров производств и сетей реализации продукции, захвата большой доли рынка, применение ресурсосберегающих технологий, осуществление четкого контроля за накладными расходами и другими видами постоянных издержек. (Приложение 1).

Необходимо подчеркнуть, что часто складывается неправильное представление о стратегии снижения себестоимости, как о стратегии реализации товаров только по низким ценам. На самом деле производитель, имеющий низкие издержки, может позволить себе установить цены ниже рыночных. Но пока он будет проводить такую политику в среде жесткой ценовой конкуренции высока вероятность потерять часть прибыли, которую можно было получить, так как при снижении цен такое предприятие продолжает извлекать доходы, в то время как другие конкуренты вынуждены покинуть данный бизнес. Таким образом, фирма с низкими издержками должно ориентироваться на средние рыночные цены или цены незначительно ниже средних. При этом оно способно выдержать конкуренцию и получить большую прибыль, чем при реализации продукции по низким ценам.

Важно также добавить, что если фирма с низкими издержками может привлекать потребителей и за счет оригинальности своей продукции, то оно получает дополнительную прибыль. Когда же такая фирма выходит на рынок со стандартной продукцией и по низкой цене, возможность получения сверхприбыли будет зависеть от способности регулировать издержки.

Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле – дифференциация его коммерческих характеристик, может приводиться за счет создания продукции с более совершенными, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен.

Таким образом, основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными фирмами, и в то же время дает возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей.

Часто наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приемов, менее всего похожих на приемы своих конкурентов. Это заставляет искать новые, оригинальные пути выделения своей продукции и приносит на рынок разнообразие. Имитация – губительный путь при реализации данной стратегии. (Приложение 2).

Вместе с тем, как показывает опыт, одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать "все для всех", т.е. перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж, который создает фирма на рынке. Наиболее типичное направление использования стратегии дифференциации состоит в сосредоточении усилий на одном из мотивов приобретения продукции потребителями и развитии своих возможностей с целью более полного и качественного удовлетворения специфических потребностей.

Таким образом, дифференцирующий свою продукцию должен "добавить" к своим товарам такие особенные коммерческие атрибуты, которые отличали бы его от всех других товаров. Первостепенной задачей для фирмы при этом является увеличение разницы между ценой и издержками. Успешно функционирующая фирма-дифференциатор имеет больше возможностей получить доход от расширения производства, чем от высоких цен.

Стратегия сегментирования рынка [1, c.114]

Если представленные выше стратегии конкуренции основываются на обслуживании всего рынка, то стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обоснованном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого или демографического принципов. Основная идея стратегии заключается в том, что фирма может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые сосредоточивают свои ресурсы на всем рынке. В результате создается преимущество над конкурентами либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Следовательно, не преследуя цели обеспечения лидерства в снижении себестоимости и/или дифференциации продукции на всем рынке, фирма, основываясь на рыночных тенденциях, достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обоснованного сегмента, фирма защищает себя от противодействий со стороны фирм, использующие другие стратегии конкуренции. (Приложение 3).

Практика бизнеса показывает, что стратегию сегментирования используют в основном фирмы, выпускающие дифференцированную продукцию. Попытки обслужить весь рынок для таких фирм часто становятся причиной больших издержек на продвижение товаров. Стратегии же ориентации на определенный сегмент (сегменты) рынка может привести к высокой прибыли, если продукция полностью отвечает требованиям и желаниям потребителей выбранного сегмента. При этом большие издержки, которые несет фирма при выпуске дифференцированной продукции для определенного сегмента рынка, могут быть возмещены за счет экономии в продвижении товаров на рынок и высокой их привлекательности для обслуживаемых потребителей.

Стратегия внедрения новшеств. [1, c.116]

Современный мировой опыт конкуренции неопровержимо доказывает, что абсолютное большинство монополий, образовавшихся в последнее время, возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать новый до этого неизвестный рынок с широкими возможностями и перспективой ускоренного роста. Современные лидеры в автомобильной, авиационной, электротехнической и электронной промышленности возникли из небольших "пионерских" фирм. Последние десятилетия подтвердили эту закономерность в области производства компьютерной техники, разработки программного обеспечения, создания специальных видов вооружения. И, несмотря на то, что научные исследования в небольших объемах ведутся на крупных фирмах, большинство известных современных открытий являются результатом деятельности небольших и,, как правило, неизвестных фирм.

Фирмы, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации фирмы, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель – определить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала (Приложение 4).По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие фирмы в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

 Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка.

Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство фирм не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от них, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения – выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Фирмы, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства (Приложение 5).

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развитиям рыночной ситуации включает ряд процедур:

оценку преимуществ стратегии и ее рисков;

анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;

анализ соответствия особенностей организации производства и управления на фирме предъявляемым требованиям.

Фирма, имеющая ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. однако, это не означает невозможность или опасность следованиям двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных фирм, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии – адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов.

§3 Стратегическая конкурентоспособность и экономика России.

Межстрановое сравнение конкурентоспособности, проведенное UNIDO по таким критериям производственного предпринимательства, как капитал, технология, труд, сырьевые ресурсы, менеджмент, рыночная структура, показывает, что наивысший балл имеют США – 9,27 (из10), далее следуют страны Евросоюза - в среднем 8,83, Юго-Восточной Азии – 6,00. Россия имеет 4,16 балла, опережая всех только по запасам сырьевых ресурсов. [Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. – М.: ЮНИТИ, 2000]

Всемирный экономический форум (г. Лозанна) ежегодно проводит оценку фактической конкурентоспособности стран по 145 критериям. В 2000 г. Среди 59 оцениваемых стран Россия находится на 55-м месте (США – на 1-м, Китай – на 41-м). оценка фактической конкурентоспособности стран осуществлялась по следующим направлениям:

общие экономические показатели по ВВП;

система образования;

наука и технологии;

политика;

судебно-правовая система;

коррупция. преступность;

свобода бизнеса;

финансы и инвестиции;

налоги;

таможенная система;

конкурентная среда;

маркетинговая деятельность;

стандартизация;

информационное обеспечение управления;

охрана окружающей среды;

производственная инфраструктура;

социальная инфраструктура;

организация труда и заработной платы;

менеджмент;

уровень жизни населения.

Россия входит в первую десятку стран только по двум критериям конкурентоспособности: запасам сырьевых ресурсов (30 трлн. дол. США, 1-е место) и средней продолжительности школьного образования (10,5, 1-е место). По большинству критериев конкурентоспособности Россия находится среди развивающихся стран.

Критерии конкурентоспособности стран, предложенные всемирным экономическим форумом, охватывает большинство аспектов состояния и уровня развития стран. Среди этих критериев хотелось бы видеть еще такие показатели, как качество (конкурентоспособность) товаров, эффективность использования ресурсов, износ основных фондов, качество высшего образования, инновационная активность предприятий, средняя продолжительность жизни, индекс развития человеческого потенциала, качество жизни и др.

Россия еще не преступила к реформированию, ориентированному на конкурентоспособность. Утечка умов, старение человеческого потенциала и основных фондов, инновационной активности предприятий, ухудшение многих других показателей свидетельствует прежде всего о том, что в стране еще не прониклись идеей повышения конкурентоспособности различных объектов.

Необходимо стандартизировать термины в области управления конкурентоспособностью. Как известно, в настоящее время стандартизированы на международном уровне термины и понятия в области метрологии, статистики, бухгалтерского учета и финансовой отчетности, охраны окружающей среды и др. Это позволяет сэкономить огромные средства за счет внедрения в стандарты последних эффективных достижений науки техники, приводит к гармонизации национальных стандартов, обеспечению глобальной взаимозаменяемости техники и др.

К стандартизации терминов и понятий в области управления конкурентоспособностью не приступили, ИСО к международной стандартизации приступила не сверху, с целого – конкурентоспособности, а с ее компонентов. В следствии этого в учебной и деловой литературе понятия "конкурентоспособность", "конкуренция", "конкурентные преимущества", "формы и методы конкуренции", "принципы управления конкурентоспособностью" и др. рассматриваются в каждом конкретном случае слишком изолировано, индивидуально, эксклюзивно. Сформулируем некоторые понятия.

Сначала необходимо анализировать факторы (критерии) фактической конкурентоспособности, потом – прогнозировать стратегическую конкурентоспособность объекта. В настоящее время рассчитывается только фактическая конкурентоспособность. Стратегическая конкурентоспособность объекта прогнозируется на основе частных прогнозов факторов (критериев) конкурентоспособности.

Стратегическая конкурентоспособность – это потенциальная способность объекта или субъекта управления конкурировать в будущем на конкретных рынках, обеспечиваемая снижением проявления стратегических неконкурентоспособных факторов и усилением проявления стратегических эксклюзивных конкурентных преимуществ объекта (субъекта) на основе проведения комплексной стратегической диагностики объекта или субъекта, параметров рынка и конкурентов, разработки стратегии.

В качестве объектов и субъектов стратегической конкурентоспособности могут быть документы, персонал, технология, система управления, продукция, услуга, предприятие (организация), отрасль, регион, страна. [14, c.34]

Факторы конкурентоспособности следует подразделять на статичные и динамичные. Например, к статичным факторам конкурентоспособности товара мы относим его качество, цену, качество сервиса и эксплуатационные затраты (для сложной техники). К динамичным факторам, характерным для любых объектов, относим качество управления, единичными параметрами которого являются: факторы времени, синергичность, адаптивность, мобильность, организационность, научная обоснованность, число анализируемых и применяемых законов, научных подходов, принципов, методов и др. Факторы конкурентоспособности для каждого объекта должны быть индивидуальны, а конкурентные преимущества – эксклюзивны.

Главным факторов (критерием) обеспечения стратегической конкурентоспособности любых объектов является качество. Так, для товара факторами конкурентоспособности (со стороны качества) являются качество товара, качество его сервиса, качество управления. Для предприятия факторами конкурентоспособности, характеризующими качество, являются качество входящей и исходящей документации и информации, качество подготовки специалистов, качество оборудования, качество технологий, качество внешней среды и др.

Экономические законы рыночных отношений, законы организации, научные подходы и принципы следует рассматривать в их совокупности и взаимосвязях. Для повышения качества принимаемого решения, обоснованности инвестиционных и инновационных проектов необходимо анализировать механизм действия следующих экономических законов функционирования рыночных отношений: закона зависимости между предложением и спросом, закона возвышающихся потребностей, закона возрастания дополнительных затрат, закона экономической взаимосвязи затрат в сферах производства и потребления, закона эффекта масштаба и эффекта опыта, закона экономии времени, закона конкуренции и др.

В экономической теории закон экономии времени рассматривается как экономия суммы прошлого и живого труда на единицу продукции. Этот подход охватывает только затраты в сфере производства товара, в статике, без увязки с их будущими затратами в сфере потребления и полезным эффектом товара у потребителя.

Если применить к проблеме экономии времени совокупность научных подходов, рассматривать процесс в динамике, то закон экономии времени будет отражать экономические процессы в движении, за весь жизненный цикл товара. Тогда совокупные затраты будут равны сумме прошлого, живого и будущего труда, который потребуется затратить в будущем для получения от товара полезного эффекта.

Математически закон экономии времени будет иметь следующий вид:

(ПТ+ЖТ+БТ)/Пс à min (оптимум), где ПТ – затраты прошлого овеществленного труда на производство или потребление товара; ЖТ – затраты живого труда, т.е. заработная плата всех работников, приходящаяся на данный товар на данной стадии этого жизненного цикла, плюс прибыль на этой стадии (или необходимый и прибавочный труд); БТ – затраты будущего труда, которые будут осуществляться в будущие периоды для производства или потребления товара; Пс – суммарный, за нормативный срок службы, полезный эффект или отдача товара у потребителя (интегральный показатель качества).

Сумма прошлого, живого и будущего труда – это совокупный труд за жизненный цикл товара. Доля каждого вида труда в совокупном труде изменяется в динамике. Например, перед началом маркетинговых исследований совокупный труд будет равен будущему труду (основные виды труда равны нулю), т.е. к исследованиям еще не приступили, никаких затрат еще не понесли. После утилизации товара, наоборот, весь совокупный труд будет равен прошлому труду, т.е. в будущем уже не надо будет нести по данному товару какие-либо затраты, полезность свою он исчерпал. Будущий труд при наступлении соответствующей стадии раскладывается на прошлый и живой труд.

Результаты анализа динамики структуры совокупного труда могут быть использованы для нахождения "узких мест" в ресурсоемкости товара. Например, по автомобилю массового производства незначительны затраты на стратегический маркетинг и НИОКР (0,3% от совокупных затрат), что не позволяет тщательно отрабатывать показатели качества и ресурсоемкости автомобиля. Вследствие этого совокупные затраты на эксплуатацию и ремонты автомобиля за 10 лет примерно в 20 раз больше затрат на его создание. Такая картина наблюдается по большинству изделий отечественного машиностроения. Будем надеяться, что жесткая конкуренция в будущем вынудит отечественных товаропроизводителей правильно расставлять приоритеты и больше уделять вниманию формированию стратегий.

К законам организации, которые следует анализировать и применять, относятся законы композиции, синергии, пропорциональности, упорядоченности, единства анализа и синтеза, самосохранения и др.

Необходимо создать правовую базу управления конкурентоспособностью. Повышение конкурентоспособности отечественных товаров, отраслей, регионов и страны в целом во многом зависит от качества управления конкурентными преимуществами различных объектов, качества государственного регулирования конкурентной среды. Качество этой работы на всех уровнях управления очень низкое. До настоящего времени отсутствуют федеральные законы "О конкурентоспособности", "Об инновационной деятельности", "О промышленности" и др. Нормативные акты федерального уровня по повышению качества подготовки специалистов как основы обеспечения конкурентоспособности различных объектов до настоящего времени реализуют американскую гуманитарную систему подготовки, разработанную для условий отлаженных рыночных отношений богатой Америки.

Прогнозирование стратегической конкурентоспособности России

В настоящее время международные организации не прогнозируют конкурентоспособность стран и не пользуются термином "стратегическая конкурентоспособность". В методику расчета фактической конкурентоспособности стран ВЭФ включено 145 критериев. Большинство из них берется из официальных источников международной и национальной статистики. Однако критерии конкурентоспособности стран ВЭФ не структурированы, они не охватывают все аспекты, характеризующие уровень развития страны. С применением системного, комплексного, воспроизводственно – эволюционного и нормативного подходов разработана эксклюзивная методика оценки и прогнозирования конкурентоспособности стран. [14, c.42]

Ниже приведены результаты практического применения этой методики. В таблице 1 приведен прогноз стратегической конкурентоспособности России на 2020г. На рис. 6 приведен многоугольник конкурентоспособности США и России в 2000г. Поскольку в многоугольнике факторы конкурентоспособности отложены без учета их значимости, то многоугольник можно использовать только для иллюстрации.

Таблица 1.

Прогноз стратегической конкурентоспособности России на 2020г.

Показатели (факторы) конкурентоспособности страны	Значимость показателя (весомость)	Показатель в 2000 г. (факт)	Возможный показатель на 2020 г.
1. Расходы из госбюджета на НИОКР, % ВВП (бюджет должен быть увеличен раз в 10)	0,15	0,40	6,0
2. Расходы из госбюджета в развитие человека (образование, здравоохранение, социальную сферу), % ВПП	0,15	0,60 (на образование)	8,0 (все направления)
3. Степень рыночных преобразований в стране, %	0,12	25	90
4. ВВП на душу населения, тыс. дол США	0,08	3,9	20,0
5. Средняя продолжительность жизни, лет	0,10	66	72
6. Показатель эффективности использования ресурсов (по сравнению с Японией, принятой за единицу)	0,10	0,33	0,60
7. Экспорт, % ВВП	0,05	1,0	5,0
8. Индекс развития человеческого потенциала, место в мире	0,05	70	25
9. Место страны в мире по запасам природных ресурсов	0,05	1	1
10. Качество жизни населения страны (по методике ЮНЕСКО), место в мире	0,15	71	30
Итого	∑ 1,0	-	-
Уровень конкурентоспособности России	-	0,30 (55-е место)	0,80 (25-е место)

Уровень конкурентоспособности США в 2000 г. равнялся 0,87 (России – 0,30) и они находились на 1-м месте (Россия – на 55-м месте из 59 оцениваемых ВЭФ стран). [14, c.43]

Для управления стратегической конкурентоспособностью необходимо построить дерево показателей: на 1-м уровне дерева – 10 приведенных показателей, на 2-м – обобщающие показатели и т.д. прогнозироваться должны показатели вышестоящего уровня. По улучшению каждого из 10 показателей (факторов) конкурентоспособности страны должны разрабатываться федеральные комплексные программы до 2020 г. Десять программ должны быть увязаны (состыкованы) между собой, а также с целым – конкурентоспособностью – по целям, ресурсам, исполнителям, качеству, времени и т.д.

Заключение

Конкурентоспособность отдельного товара (услуг) определяется как его преимущество по сравнению с каким-то другим товаром (аналогичным по назначению или его заменителем). В целом рыночную позицию товара, в наибольшей степени соответствующую конкурентным условиям рынка, можно оценить по показателю его конкурентоспособности

Понятие конкурентоспособности фирмы гораздо сложнее и трактуется весьма неоднозначно. Одна и та же фирма в рамках, например, региональной отраслевой группы может быть признана конкурентоспособной, а в рамках отраслей мирового рынка или его сегмента - нет. Наиболее сложным является выявление характера конкурентного преимущества фирмы по сравнению с другими фирмами. Здесь возникает несколько проблем:

выбор базовых объектов для сравнения, то есть выбор фирмы - лидера в отрасли страны или за ее пределами. В таком случае конкурентное преимущество одной фирмы над другой может быть оценено, когда обе фирмы удовлетворяют идентичные потребности покупателей, относящихся к родственным сегментам рынка;

выбор критериев продуктивности использования ресурсов фирмы. Конкурентное преимущество в данном случае оценивается за длительный период, в течение которого могут быть достигнуты стратегические цели фирмы;

возможность сканирования (слежения) рынка, особенно за пределами страны, Очень важно, чтобы информация о деятельности конкурентов была доступной и достоверной.

Поскольку конкурентное преимущество характеризует продуктивность использования ресурсов и выявляется в сопоставлении с другими хозяйствующими субъектами, уровень конкурентного преимущества нужно оценивать относительно соответствующей базы (идентичность характера удовлетворяемой потребности, идентичность "профиля" потребителей, идентичность фаз жизненного цикла фирмы). Оценить конкурентное преимущество отрасли производства с помощью количественных показателей сложнее. Особенно, если учесть, что сами понятия отрасли, ее границы весьма неопределенны. Даже если воспользоваться данными официальной статистики, невозможно установить достоверно полную идентичность сопоставляемых объектов, именуемых отраслями.

Конкурентное преимущество любого типа дает более высокую эффективность использования ресурсов фирмы, чем у конкурентов. Фирма с низкими издержками получает большую прибыль главным образом за счет эффекта массового производства. Фирма с дифференцированной продукцией получает большую, чем конкуренты, прибыль за счет возможности продиктовать более высокие цены на уникальную, отличающуюся лучшими потребительскими свойствами, продукцию.

Какая из конкурентных стратегий окажется предпочтительней, зависит от трех основных факторов:

структуры стратегического потенциала;

возможности расширения ресурсов фирмы;

особенностей (структуры) отрасли и национальной экономики в целом.

Таким образом, конкурентная стратегия фирмы должна учитывать влияние рассмотренных факторов, то есть для выживания она должна:

формировать наиболее предпочтительную с точки зрения результативности своей деятельности структуру стратегического потенциала;

рационализировать обеспеченность элементов стратегического потенциала требуемыми ресурсами;

адаптироваться к условиям национальной экономики.

Важно обратить внимание на то, что конкурентный рынок "ставит" вопрос создания новой и новейшей продукции на первый план, так как именно конкурентоспособная производственная программа есть обязательная предпосылка выживания и коммерческого успеха предприятия в рыночных условиях. Отметим, что для сохранения преимуществ фирма должна создавать новые преимущества с такой скоростью, с какой конкуренты могут копировать имеющиеся.

Причина трудности удержания лидерства кроется в том, что любой организации трудно и неприятно менять стратегию. Успех рождает самоуспокоенность, прекращается поиск и анализ информации, которая могла бы изменить стратегию. О том, чтобы заменить старые преимущества или добавить новые, задумываются только тогда, когда от старых преимуществ уже ничего не осталось .Основными причинами утраты конкурентоспособности являются:

ухудшение факторных параметров (снижение квалификации кадров, возрастание издержек и т.д.);

утрата местными покупателями своей требовательности (потеря давления с их стороны);

устаревание технологий;

постановка целей, ограничивающих темпы инвестиций (например, политика "снятия сливок");

утрата фирмой быстрой адаптации;

ослабление внутренней конкуренции.

Итак, могут быть обнаружены следующие этапы (фазы) жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы:

1. Зарождение конкурентного преимущества фирмы.

2. Ускорение роста конкурентного преимущества фирмы.

3. Замедление роста конкурентного преимущества фирмы.

4. Зрелость конкурентного преимущества фирмы.

5. Спад (утрата) конкурентного преимущества фирмы.

Приложение1

Стратегия снижения себестоимости продукции

Снижения себестоимости продукции

Преимущества

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия Разрушение стратегий конкурентов в области дифференциации продукции и локализации рынка за счет ценовой доступности своих изделий Ужесточение входного барьера по себестоимости для фирм, стремящихся в данный бизнес Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия Гарантированное получение прибыли в случае, если потребители смогут снизить цены у ближайших конкурентов Вытеснение товаро-заменителей за счет массовости и низких издержек производства Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителей

Необходимые рыночные условия

Фирма обладает большой долей на рынке и имеет широкий доступ к дешевым сырьевым ресурсам Спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре Конкуренция происходит преимущественно в ценовой области Потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен Фирмы отрасли производят стандартизированную продукцию и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации

Требования к организации производства и управления

Оптимальные по размеру производства Высокий уровень технологической подготовки производства Механизация и автоматизация наиболее трудоемких процессов Жесткий контроль себестоимости продукции Оперативная система текущей отчетности Преимущественно оптовая реализация продукции

Дестабилизирующие факторы

Технологические нововведения Копирование или имитирования конкурентами методов работы Изменение предпочтений потребителей Уменьшение чувствительности потребителей к ценам Появление новых, более совершенных товаров

Приложение 2

Стратегия дифференциации продукции

дифференциация продукции

Преимущества

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в технологии, качестве, на основе привлекательности низких цен Разрушение стратегий конкурентов в области снижения себестоимости стандартной продукции и локализации рынка за счет разнообразия предполагаемой продукции и лояльности потребителей Ужесточение входного барьера за счет наличия сформировавшихся предпочтений потребителей Наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы, комплектующие изделия Вытеснение товаров - заменителей путем укрепления связей с потребителями Создание имиджа добросовестного и надежного партнера, заботящегося о различных потребителях и их специфических запросах

Необходимые рыночные условия

Спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре: потребители используют различные варианты предлагаемой продукции Существует много способов выделения товаров на рынке: отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями Конкуренция происходит преимущественно в неценовой области Продукция фирмы занимает незначительную часть в бюджете потребителей Не многие фирмы отрасли используют стратегия дифференциации

Требования к организации производства и управления

Высокий уровень конструкторской подготовки производства Наличие легко переналаживаемого производства Собственные НИОКР и опытное производство Мощная маркетинговая служба, ориентированная на весь рынок Розничная и мелкооптовая реализация продукции

Дестабилизирующие факторы

Копирование или имитирования конкурентами характеристик товаров - лидеров Высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающие значительные повышения цен Чрезмерная дифференциация товара, при котором потребитель перестает ощущать эффект от дифференциации

Приложение 3

Стратегия сегментирования рынка

Сегментирование рынка

Преимущества

Дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирм на конкретном сегменте рынка Использования преимуществ стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка Комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции Создание имиджа фирмы, заботящегося о потребностях конкретного потребителя

Необходимые рыночные условия

Существуют четко определенные группы потребителей, которые имеют различные потребности, либо используют товар в различных целях Конкуренты не пытаются специализироваться на конкретных сегментах рынка, предпочитая обслуживать все группы потребителей Ресурсы фирмы не позволяют обслуживать весь рынок

Требования к организации производства и управления

Организация структуры управления по товарным группам Высокая степень диверсификации производственной деятельности Близкое расположение производственных отделений к потребителям Преимущественно серийный и мелкосерийный тип производства Использование приемов и методов организации производства и управления, характерных для стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции в соответствие со специализацией производственных отделений Наличие фирменной (собственной) розничной сети

Дестабилизирующие факторы

Различия в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся несущественными Уменьшение цен на аналогичные товары, производимые фирмами, использующими стратегию снижения себестоимости продукции Более широкое предложение товаров фирмами, использующими стратегию дифференциации продукции Конкуренты концентрируют свою деятельность в подсегменте и вытесняют фирму с данного сегмента рынка

Приложение 4

Стратегия немедленного реагирования на потребность рынка

немедленное реагирование на потребность рынка

Преимущества

Получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию Высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара Небольшое количество товаров-заменителей Создание имиджа фирмы, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей потребителей

Необходимые рыночные условия

Спрос на продукцию неэластичен "Вход" в отрасль и "выход" из нее не представляет трудностей Небольшое количество конкурентов Нестабильность рынка

Требования к организации производства и управления

Небольшая гибкая неспециализированная фирма с высокой степенью дифференциации Проектная структура Высокая степень мобильности персонала Маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты

Дестабилизирующие факторы

Высокие удельные издержки Отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе Большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды Отсутствие гарантий в получении прибыли Высокий риск банкротства

Приложение 5

Стратегия внедрения новшеств

Внедрение новшеств

Преимущества

Получение сверхприбыли за счет монопольно установленных цен Блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продукцию, технологию, услуги и др. Гарантированное получение прибыли в течение действия исключительных прав Отсутствие товаров-заменителей Создание имиджа новаторов, использующего собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциальных возможностей потребителей

Необходимые рыночные условия

Отсутствие аналогов продукции, наличие потенциального спроса на предлагаемые новшества, и крупных фирм, готовых поддержать инновацию

Требования к организации производства и управления

Высокая научно-техническая квалификация персонала, проектная (матричная) структура управления, венчурская организация бизнеса на начальных этапах нововведения

Дестабилизирующие факторы

Большие объмы финансирования, высокие издержки на начальных этапах, противодействие рынка внедрению нововведения, противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами, высокий риск банкротства

 

Список литературы

Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. – М., 2000

Аристов О.В. Конкуренция и конкурентоспособность. – М., 1999

Горемыкин В.А., Богомолов О.П. Экономическая стратегия предприятия. – М., 2001.

Голиченко О.Г. Экономическое развитие в условиях несовершенной конкуренции. – М., 1999

Кирнцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство/ пер. с англ. Под ред.Романова А.Н. – М: Юнити-Дана, 2001

Конкуренция и антимонопольное регулирование /Под. ред. А.Г. Цыганова. – М., 1999

Конкурентное право РФ. Под ред. Н.И. Клейн, Н.Е. Фанарев. – М: Логос, 1999

Лифиц И.М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. – М., 2000

Михайлов О.В. Основы мировой конкурентоспособности. – М., 1999

Оливер К.. Устойчивое конкурентное преимущество: комбинация институционального и ресурсного подходов. Реферативный журнал. Серия 2. Экономика. Москва, №4, 1998 Стр.126 – 132

Портер М. Международная конкуренция. – М, 1996

Тарануха Ю.В., Земляков Д.Н. Микроэкономика: уч-к/МГУ. –М: изд-во "Дело и сервис", 2002

Томпсон А., Формби Дж. Экономика фирмы. – М., 1998

Фатхутдинов Р.. Стратегическая конкурентоспособность и экономика России. Общество и экономика, №1,2003. Стр. 31 – 43

Черезов А.В. Устойчивый экономический рост. – М.: Изд-во "Эк-ка", 2000

Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. – СПб, Бизнес Микро, 1999

Юданов А.Ю. Фирма и рынок. – М: Знание, 1995