Чрезмерно высокая стоимость модели

5. чрезмерно высокая стоимость модели.

Вопрос 09. Решение как элемент технологии управления. Подходы к принятию решения.

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей. Принятие решений- составная часть любой управленческой организации. Решение – сознательный выбор того, как себя вести и мыслить определенным образом в данных обстоятельствах. Принятие решений - процесс выбора курса действий из 2х или ряда альтернатив. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

ЗАПРОГРАММИРОВАННОЕ РЕШЕНИЕ есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.. НЕЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ требуются в ситуациях, к-рые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных.

На практике немногие управленческие решения оказ-ся запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Организационные решения принимаются менеджером внутри формальных рамок его авторитета и официальной власти. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.поэтому наиболее эффективным организационным решением станет выбор, который на самом деле организован, и внесет наибольший вклад в достижении конечной цели. Персональное решение принимается менеджером как частным лицом. Разница между организационным и персональным решением помогает определить взаимодействие между субъективными чел.факторами и объективными целями и нуждами. Различия помогают менеджеру обратить внимание на главные вопросы, стоящие за принятием решений, принято ли решение в интересах организации или в его собственных интересах. Различие между исследователями и кризисно-интуитивными решениями отражают степень срочности в процессе принятия решений. Операционные решения принимаются на среднем или низком уровне управления. Стратегические решения принимаются в связи с возникающими сложными проблемами и часто связаны с такими макроэкономическими переменами, как состояние экономики, конкуренция, переговоры с профсоюзами.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. 1. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Однако, менеджер, полагающийся исключит на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики не высоки. 2. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Но в этом случае, руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

3. Рациональное решение не зависят от прошлого опыта, оно основывается с помощью объективного аналитического процесса.

Этапы рационального разрешения проблем.

1. Диагностика проблемы.(т.е. ее определение).Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Т.е., мы узнаем о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Согласно второму способу, как проблему можно рассмотреть потенциальную возможность. В этом случае мы осознаем проблему, когда поймем, что можно сделать либо для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из представляющейся возможности. 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у рук-ля, либо у орг-ции недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы — такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. В дополнение к идентификации ограничений, рук-лю необходимо определить стандарты по к-рым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. 3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, к-рые представляются наиболее оптимальными.

4. Оценка альтернатив. Определяются достоинства и недостатки каждой альтернативы, при этом используются ранее определённые критерии принятия решения. 5. Выбор альтернативы . Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором, в этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту. 6. Реализация. Для разрешения проблемы и извлечения выгоды из имеющейся возможности , решение должно быть реализовано. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организационной и мотивационной функции. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение токлонений от реализации решений, внесение в случае необходимости корректив в реализованное решение, анализ результатов организационного решения. Конечный результат работ на данном этапе является конечным для всего рассматриваемого процесса подготовки, принятия и реализации решения – полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов. 7. Обратная связь. На этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь, т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения, позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба. Оценка решений руководства выполняется прежде всего с помощью функции контроля.

Факторы, влияющие на процесс принятия решений:

ценностные ориентации руководителя (субъективность)

среда принятия решения: условие определенности, риска, неопределенности.

Время

Информационное ограничение

Поведенческое ограничение

Негативные последствия и побочные эффекты

Взаимозависимость решений.

При принятии упр.решений необходимо учитывать риск. Риск относится к уровню определенности, с которой можно спрогнозировать результат.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска относятся такие результаты, которые не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Риск определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма риска всех альтернатив д/б равна 1. Наиболее желательный способ определения риска – объективность, которая достигается математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно определить риск потенциальных результатов. Это имеет место, когда требующие учета факторы, настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации (близкой по смыслу). Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходиться принимать в быстроменяющихся условиях. Наибольшим уровнем неопределенности обладает социальная, политическая и наукоемкая среда. Сталкиваясь с неопределенностью руководитель может использовать 2 основные возможности : 1) попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. 2) действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о риске событий.

Вопрос 12. Стратегическое планирование в деятельности организаций: сущность, задачи и этапы.

Основу для всех управленческих решений обеспечивает осуществление такой функции управления как планирование.

СП представляет собой набор действий и решений, предпринятых рук-вом, к-рые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь орг-ции достичь своих целей. Именно планирование обеспечивает основу для всех управленч решений. СП – процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

В рамках СП руководитли осуществляют 4 основных вида управленческих ф-ций:

распределение огранич организационных р-сов,

адаптация к внешн среде – улучшение отношений орг-ции с её окружением,

внутреннюю координацию деят-ти орг-ции (она включает коорд-цию стратегич деят-сти для отображения сильных в слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций),

организационное стратегич предвидение – корректировка стратегич управления и повышение профессионализма управляющих на основе опыта орг-ции.

СТРАТЕГИЯ предст собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осущ миссии орг-ции и достижение ее целей.

Стратегия в управлении – масштабные неограниченные рамками времени прогнозы в отношении совершенствования конкурентной позиции, выбора рынка, видов продукции и путей достижения поставленных целей, т.е. стратегия представляет собой «план действий», включающий в себя понятие о том, когда, как, зачем, и что мы собираемся предпринять.

Стратегия формулируется и разрабатывается высшим рук-вом, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Стратегия должна разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций. Стратегич план д. разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегич план д. обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Стратегич планы д б разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осущ их модификацию и переориентацию. СП не гарантирует успех, однако сущ-ет устойчивая зависимость между формальным планированием и успехом орг-ции.

Любая из стратегий формируется на 3 различных уровнях в иерархии процесса принятия решений:

1.Стратегия корпорации в целом. Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию. Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает тогда, когда п/м организации разрастаются, возникают дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру. Стратегия корпорации раскрывает 2 основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы м/у ними.

2. Стратегия бизнеса (производственная стратегия). Уполномоченными по ее разработке являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее подразделений. Применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последовательные шаги и интересы производства на пути достижения долгосрочных целей. Стратегия призвана ответить на такие основные вопросы: каковы шансы данной фирмы на успех среди конкурентов?, какой продукт или услуга будут выставлены на рынок?, какой тип потребителя будет преобладать на рынке?, каким образом будут распределяться ресурсы внутри производства?, какая технология наиболее приемлема? При этом у фирм, действующих самостоятельно, стратегия корпорации совпадает со стратегией бизнеса.

3. Функциональная стратегия. Разрабатывается функциональными руководителями. Если корпоративная и производственная стратегии дают ответ на вопрос, что делать, то функциональная объясняет как делать. Функциональная стратегия представляет собой руководство для каждодневного управления основными производственными функциями, которые включают в себя: маркетинг, финансы, производство, б/учет, работу с кадрами, исследование и разработки. При этом основным условием действия ФС является ее соответствие и поддержка производственной стратегии.

Этапы процесса СП:

1.Выбор миссии орг-ции . В случае широкого понимания миссии рассматривается как констатация философии и предназначения, смысл существования организации, философия организации определяет ценности, верование и принципы в соответствии с которыми организация намеривается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действие, которое организация намеривается осуществлять и то какого типа организацией она намеревается быть. Миссия в узком понимании – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в которой проявляется отличие данной организации от ей подобной. Т.о. миссия : 1) дает субъектам внешней среды представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия. 2) Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа. 3) Миссия создает возможность для более действенного управления организацией. Миссия дЪб официально сформулирована и о ней д/б официально сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира на котором руководители основывают свое решение. Выбор слишком узкой миссии м/сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации. Например, миссия ресторана общепита – предоставление людям недорогой быстро приготовленной пищи.

2.выбор целей орг-ции – они формируются и устанавливаются на осн. общей миссии орг-ции и опред ценности и цели, на к-рые ориентируется высшее руководство. Цели – конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цели являются исходной точкой планирования, цели лежат в основе построения организационных отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации. Цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, а также подразделений и организации в целом. Цели д.б. конкретными, измеряемыми, ориентированными во времени (т.е. кратко- или долгосрочными), достижимыми.

3.оценка и анализ внеш. среды – процесс, посредством к-рого разработчики стратегич плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: политические, рыночные, технологические, международные, факторы конкуренции и социальные.

4.оценка сильных и слабых сторон орг-ции – оцениваются функциональные зоны орг-ции для выявления её стратегически сильных и слабых сторон. Т.е. необходимо определить обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявить внутренние слабые стороны, которые можно усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. С целью упрощения в обследовании обычно выделяют 5 ф-ций: маркетинг, финансы (б/учёт), произв-во, чел-ские рес-сы, культура и образ корпорации. Для достижения целей этого этапа активно используется СВОТ-анализ.

5.анализ стратегических альтернатив.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком – исследователем, работавшем на ранних стадиях развития стратегий управления. Он предположил, что стратегия корпорации м/б 4х типов:

Стратегия роста. Применяется в случае, если компания преследует цель расширения объема продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в % отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта.

Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства и управление ими направлено на поиск стабильного прибыльного роста соизмеримого с ВНП или информацией.

Стратегия обороны. Применяется компаниями, которые нельзя отнести к числу преуспевающих. Если корпорации, включающие в себя большое число производств, оказываются перед лицом серьезной проблемы: количество фирм, входящих в корпорацию огромно, но ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершения производства фактически сходит на нет, то необходимо предпринять ряд решительных шагов – часть фирм продать, часть расформировать, оставшиеся полностью переориентировать, такая тактика носит название обороны. Как правило на осуществление подобных действий уходит не более 3 лет. Оперативность является одним из слагаемых успеха.

Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них применяется наиболее подходящая стратегия. Подобный подход весьма прогрессивен поскольку нет необходимости вырабатывать строго определенную стратегию, а затем адаптировать ее на всю сферу бизнеса. Однако есть в нем и недостатки. Комбинированная стратегия не позволяет выработать единый план действий, что в последствии затрудняет координацию и управление компанией в целом.

Стратегии бизнеса. Они называются базисными. Они отражают 4 подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния 1 из нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.

Стратегии концентрированного роста. Это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают 3 других элемента. В случае следования этим стратегиям, фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый не меняя при этом отрасли. Фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке, либо перехода на новый рынок.

Стратегии интегрированного роста. Это стратегии связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Стратегии диверсионного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Стратегии сокращения. Они реализуются когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как например, структурная перестройка. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного или спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, т. к. в подавляющем большинстве случаев, обновление и всеобщее ускорение – взаимоисключающие процессы развития бизнеса. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Фирмой может производиться и определенная последовательность в реализации стратегий. В таких случаях фирма осуществляет комбинированную стратегию.

6.выбор стратегии . Происходит выбор альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Факторы, влияющие на стратегический выбор – риск, прошлые стратегии, время. Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализованных стратегий.

Матрица Томпсона Стрикланда. Это матрица выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции и конкурентной позиции фирмы. Образуются 4 квадранта стратегий.

Для 1 квадранта возможны стратегии:

1.концентрация

2.вертикальная интеграция

3.центрированная диверсификация.

Для 2 квадранта:

пересмотр стратегий концентрации

горизонтальная интеграция (слияние)

сокращение

ликвидация

Для 3 квадранта:

сокращение расходов

диверсификация

сокращение

ликвидация

Для 4 квадранта:

центрированная диверсификация

конгломеративная диверсификация

совместное предприятие в новой области.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую играют решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей порождаемых их лидирующим положением и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации. Если отрасль бурно развивается, должна реализовываться стратегия концентрированного роста либо интегрированного роста. Слабые фирмы должны выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть отрасль.

2.МатрицаБКГ (бостонской консультативной группы). Представляет собой метод сопоставления различных стратегических зон хозяйствования (СЗХ), в которых работает фирма. Размер матрицы по вертикали задает рост объема спроса. Размер по горизонтали – соотношение доли рынка, принадлежащее фирме и доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. По мнению БКГ это соотношение определяет сравнительные конкурентные позиции фирмы в будущем.

3. Матрица Маккинзи. В этой матрице вместо показателей роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка – будущий конкурентный статус. Матрица Маккинзи пригодна для принятия решений того же типа, что и матрица БКГ. Однако она также применима во всех фазах цикла спроса и технологий и при самых различных условиях конкуренции, но пользоваться ей можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому матрица БКГ сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Теория Портера. Существуют 3 основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегий связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого, она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также отлаженную систему распределения продукции, т. е. Чтобы добиваться минимальных издержек на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не д/б высоко развит.

Специализация в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществить высокоспециализированное производство и маркетинг, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена достаточно высокая. Фирмы, реализовывающие эту стратегию должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь граммотных дизайнеров, отлаженную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремиться работать на всем рынке, работает на четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек, либо проводить политику специализации в производстве продукта, возможно и совмещение этих 2 подходов. Однако обязательным для проведения стратегии 3 вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

7.реализация стратегии - СП приобретает смысл тогда, когда оно реализуется; после выбора основополагающей общей стратегии, её необходимо реализовать, объединив с другими организац ф-циями. Важным мех-мом увязки стратегии являются: тактика – конкретные краткоср. планы, согласующиеся с общими долгосрочными. Политика - общее рук-во действий для принятия решений, к-рое упрощает достижение цели; обычно формируется на длительный период. Процедура - описание действий, к-рые следует предпринимать в конкр ситуации, т.е. когда ситуация для принятия решения имеет тенденцию часто повторятся, руководство считает правильным заново применить испытанный временем способ действия и вырабатывает стандартизированные указания; по существу процедура – запрограммированное решение. Правила - точно определяют, что д.б. сделано в специфич единич ситуации; когда рук-во хочет ограничить выполнение конкретных действий конкретными способами – оно составляет правила.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в к-рых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.В наст время имеется ряд методов согласования планирования и пр-сса контроля.

Двумя основными методами согласования планирования и процесса контроля являются бюджеты и управление по целям.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в кол-ной форме для достижения целей также представленных количественно. Бюджет – это эталон, с к-рым можно сравнить результаты фактического использования р-сов. Управление по целям – метод объединения планирования, контроля и мотивации в обл чел-ских р-сов, к-рый успешно применяют многие орг-ции для уменьшения числа конфликтов и снижения офиц реакции людей на контроль путём их участия в этом процессе. Данный метод позволяет реализовать стратегию путём улучшения связей м/у целями подчинённых, их начальников и самой орг-ции.

8. Оценка стратегии – производится путём сравнения рез-тов работы с целями. Процесс оценки исп-ся в качестве мех-ма обратной связи для корректировки стратегии. Существует ряд критериев как количественных (доля рынка, прибыль, рост объема продаж, курс акций, текучесть кадров) так и качественных ( расширение объема услуг клиентам, усугубление знания рынка, использование возможностей), которые используются для оценки.

Вопрос 16. Адаптивные стр-ры управления: виды, области применения, преим-ва и недостатки.

Потенциальные недостатки воздействия оказываемого бюрократическими стратегиями на функционирование организации состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или с высокотехнологической продукцией.некоторые проблемы бюрократических структур м/б решены при введение органических или адаптивных структур. Структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окр.среды и потребностями самой организации. На сегодняшний день исп-ся 2 основных типы органических структур – проектные и матричные организации.

С ускорением изменения внешних условий деятельности недостатки, присущие бюрокр стр-рам становятся всё более заметными. Чтобы орг-ции имели возм реагировать на изменения окруж среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные (органические) стр-ры. Типы этих стр-р – это проектные, матричные орг-ции, орг-ции конгломератного типа. ПРОЕКТНАЯ Орг-ЦИЯ – это временная стр-ра, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл её состоит в том, чтобы набрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников для осуществления сложного проекта не выходя за пределы установленных сроков, с заданным уровнем качества, не выходя за пределы сметы. Когда проект завершен, команда распускакется. Ее члены либо переходят в новый проект, либо возвращаются к постоянной работе в своем родном отделе, либо уходят из этой организации. ПРЕИМ-ВО: концентрирует все усилия на решение одной проблемы, члены проектной организации подчиняются только руководителю проекта. . Сущ-ет несколько типов проектн орг-ций: чистая (сводная) проектн стр-ра – уменьшенная копия самой орг-ции, созданная для решения особо крупных задач.

Матричные стр-ры орг-ции (модификация проектной) – члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьировать от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Взаимодействие руководителей проектов с функциональными отделами осуществляется по горизонтали и эти связи, накладываясь на вертикальные связи внутри организации, образуют матрицу взаимодействия. Преимущества: высокий потенциал адаптации к изменениям внешней среды путем простого изменения баланса м/у ресурсами и результатами, функцией и продуктом, техническими и административными целями. В основе трудностей, с которыми в случае использования матричной департаментализации сталкивается организация лежит система двойного подчинения. В частности матричная система порождает двусмысленность роли работника и его руководителей. Это создает напряжение м/у членами организации, увеличивает их стресс.

Вопрос 14. Организация взаимодействия и полномочия: основные понятия, виды полномочий

ОРГ-ЦИЯ — это пр-сс создания структуры предприятия, к-рая дает возможность людям эфф-но работать вместе для достижения его целей. Имеется 2 осн аспекта организационного пр-сса:

деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям

взаимоотношения полномочий, к-рые связывают высшее рук-ство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

.

ПОЛНОМОЧИЯ - огранич право использовать ресурсы орг-ции и направлять усилия ее сотрудников на вып-е определенных задач. Средством, при помощи к-рого рук-во устанавливает отношения м/у уровнями полномочий, является делегирование. Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Ответственность предст собой обяз-во выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и, собственно, ответственность не может быть делегирована. Полномочия делегируются должности, a не индивиду, к-рый занимает ее в данный момент. Полном огранич планами, процеурами, тактиками, правилами, устн. Распоряжения начальства, а также факторами внеш среды (знаниями, культ ценностями). Полномочия и власть часто путают. П определяются как делегированое, присущее данной должности право использования р-сов орг-ции, а власть – реальная способность действовать или возм влиять на ситуацию. Можно иметь власть не имея влияния

Типы полномочий.

1. ЛИНЕЙНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ — это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

2. ШТАБНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ (аппаратные)– полномочия, помогающие орг-циям использовать своих специалистов без нарушения пр-па единоначалия. Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Шт полномочия включают:

-рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуется его знания, но линейное руководство не обязано так поступать

-обязательные согласования – линейное рук-во д обсудить соответств ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или предоставить предложения высшему руководству

-параллельные полномочия – аппарат имеет право отклонять решения линейного руководства; цель – установление системы контроля для установления власти и предотвращения грубых ошибок

-функциональные полномочия – аппарат может как предложить, так и запретить к-то действия в обл. своей компетенции; устраняется различие между лин и шт полномочиями и обязанностями для всех практических целей

Линейные рук-ли часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Типы штабного аппарата:

консультативный. Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно м/пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний;

обслуживающий

личный – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.

Возможно делегирование – 1 из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер. Суть проблемы состоит в постоянном делегировании власти подчиненным и постоянном делегировании власти менеджеру от вышестоящего должностного лица. Делегирование важно по крайней мере по 4 причинам:

оно расширяет способности и компетентность менеджера, путем делегирования различных задач ключевым служащим, менеджер способен браться за более амбициозные проекты, лучше планировать свою деятельность.

Делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров, когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненные получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.

Позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в к.-л. особой области

Позволяет внедрить специализацию в работу менеджера, позволяет распределять обязанности менеджера и назначать их нескольким подчиненным менеджерам, основываясь на их специальных знаниях.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненным включает 3 существенных элемента:

предписать обязанности, задания непосредственным подчиненным;

предоставить подчиненным власть, необходимую для выполнения этих обязанностей;

установить обязательства исполнять свои обязанности успешно.

Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит очевидно, существует разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются в:

Супервайзере. Супервайзеры (менеджеры) создают препятствия для делегирования, когда они становятся на 1 или более следующих позиций, отражающих их непросвещенность:

они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным

они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью

они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно – сделать это самим

они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнять задание.

Подчиненном. Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда:

испытывают недостаток уверенности в своей возможности

испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работ

они считают, что проще спросить своего супервайзера, чем пытаться решать проблему самим

Показатели организации или ее культура может блокировать эффективное делегирование , когда:

организация имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать

для организации нет традиции делегирования и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Вопрос 15. Бюрократические структуры: виды, области применения, преимущества и недостатки.

2 аспект процесса организации – построение организационной структуры управления. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Большинство организаций сегодня использует бюрократические структуры управления. Концепция бюрократии сформулирована М. Вебером. Он предполагал бюрократию как нормативную модель, идеал, к достижению которой организация должна стремиться.

Слово «бюрократия» в обыденном восприятии обычно имеет негативную окраску. Однако первопричиной всех этих негативных явлений является не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, обычные трудности, связанные с размером организации, поведением сотрудников, несоответствующим правилам и задачам организации.

Хар-ки рациональной бюрократии :

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов в каждой должности.

Иерархичность уровней управления, при к-рой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Дух формальной обезличенности, с к-рым официальные лица выполняют свои должностные обязанности

Осущ-ние найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Бюрократию часто называют также классической или традиционной организационной стр-рой. Бюрократическую модель управления нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих её эл-тов. Чтобы учесть и отразить все различия в хар-ках орг-ций, рук-ли используют разл системы департаментализации – Разновидности бюрократических структур :

Функциональная организационная структура. Функциональная департаментализация – процесс деления организации на отдельные эл-ты, каждый из которых имеет свою чётко определённую конкретную задачу и обязанности. Конкретные хар-ки и черты дея-ти того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деят-ти всей организации. Традиционные функциональные блоки компании: отделы производства, маркетинга и финансов. Они в свою очередь подразделяются на более мелкие функциональные подразделения.

Достоинства: на практике обеспечивает предприятию достаточно высокие конкурентные преимущества. Основным достоинством ФОС является возможность осуществления той или иной работы наиболее эффективным способом. Это достигается благодаря развитию функциональной специализации, которая экономит время, упрощает подготовку работника, позволяет квалифицированно обслужить любую другую часть организации в области специализированной функции. Четкость, стройность, надежность коммуникаций, отсутствие их дублирования. Это обеспечивает быструю концентрацию ресурсов и людей в нужном месте и в нужное время, позволяет оперативно доводить до сведения исполнителей и реализовывать управ .решения.

Недостатки: в условиях практического отсутствия горизонтальных связей, функциональная структура, основанная на глубокой специализации внутренних процессов оказывается негибкой. Она быстро закостенивает, порождает бюрократизм, сковывает внедрение достижений НТП, приводит к замедлению технического , экономического и социального развития организации по сравнению с существующими возможностями. Еще одним серьезным недостатком является порождаемый ею эффект «бутылочного горла». Суть – развитие преимущественно вертикальных связей в управлении поднимает решение проблем, возникших на различных уровнях организации до ее главного руководителя. В результате попытки руководителя сконцентрироваться на решении стратегических задач, тонут в оперативной работе, в текучке, и это является не виной руководителя, а виной используемой организацией системы.

Применение: Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Дивизиональная организационная стр-ра - деление орг на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг (продуктовая стр.), группам покупателей (организационная стр-ра, ориентированная на потребителя) или географическим регионам (региональная организационная стр-ра).

продуктовая структура. Отделение по основным продажам . Полномочия по руководствам производствам и сбытом к.-л. продукта или услуги передаются 1 руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственно-технического сбыта) отчитываются перед управляющим по этому продукту.

Достоинства. 1) позволяет уделять конкретному продукту больше внимания; 2) улучшение координации работ; 3) более быстрая реакция на изменение технологии, спроса и т. д.

Недостатки. Увеличение затрат, как следствие, дублирование одних и тех же видов работ для различных видов продукции.

Применение: большой объем продаж широкого ассортимента продукции.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Все подразделения организации группируются вокруг определенных групп потребителей. Цель – удовлетворить потребности этих потребностей также хорошо, как и организация, которая обслуживает всего 1 их группу. Достоинства и недостатки – как в 1). Применение: если организация производит больший объем товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких групп потребностей или рынков.

Региональная организационная структура. – структура организации по территориальному принципу, т. е. По месту расположения ее подразделений. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребностей. Такой подход упрощает связь организации с ее клиентами, а также связь м/у ее членами в пределах конкретной географической зоны. Применение: в организациях деятельность которых охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе.

Общие достоинства бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базируются на компетентности и в упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование организации.

Потенциальные недостатки воздействия оказываемого бюрократическими стратегиями на функционирование организации состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или с высокотехнологической продукцией.некоторые проблемы бюрократических структур м/б решены при введение органических или адаптивных структур. Структуры называются адаптивными, т.к. их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окр.среды и потребностями самой организации. На сегодняшний день исп-ся 2 основных типы органических структур – проектные и матричные организации.

Вопрос 23. Управление стрессами.

Даже в самых благополучных организациях существуют орг-ции и хар-ки работы, к-рые отрицательно воздействуют на людей и вызывают у них чувство стресса. , к-рый оказывает отрицательное влияние на орг-цию. Однако психологи утверждают, что стресс – это естественная часть человеческого существования. Стресс м б вызван разл факторами: организационные – перегрузка или недогрузка, конфликт ролей предъявление работнику противоречивых требований, неопределённость ролей – работник не знает чего от него хотят, неинтересная работа, плохие физические условия. Личностные факторы: события из личной жизни – смерть близких, развод и т.п. Особенно неприятен стресс для руководителя. Методы снятия стресса у рук-ля: разработка приоритетов в работе (это сделаю сегодня, это завтра), не берите на себя слишком много работы, не допускайте ситуации, когда вам предъявляют противоречивые требования, выясняйте любую неопределённость, отдыхайте и правильно питайтесь!

Снятие стресса у работников – управление стрессом в коллективе: определяйте объём работы для каждого исходя из его способностей, потребностей и склонностей, разрешайте отказ от работы по достаточным о основаниям, чётко опишите зоны полномочий и ответственности, обеспечьте надлежащее вознаграждение за работу, станьте наставником своих подчинённых, развивая их способности и обсуждая сложные проблемы.

Вопрос 17. Централизация и децентр-ция в управлении орг-цией.

Вопросы о разделении работ по вертикали и в каком элементе иерархической структуре должны приниматься важнейшие решения, определяют форму организационной структуры и эффективность управленч решений, поэтому это дело высшего руководства орг--ции.

Орг-ции, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важнейших решений, называются ЦЕНТРАЛИЗОВАННЫМИ. ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ — это такие орг-ции, в которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления. В сильно децентрализ орг-циях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деят-ти.

Ha практике, однако, не встречается полностью централиз или децентрализ орг-ций. Любая орг-ция м б так названа лишь в сравнении с другими орг-циями или в сравнении с собой же, но в другие периоды. Говорят о степени централиз или децентрализ. Степень централизации Понять, насколько данная орг-ция централизованна в сравнении с другими, можно определив следующие ее характеристики:

кол-во решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления,

важность решений, принимаемых на нижнем уровне. В децентрализованных организациях руководители среднего и нижнего звена могут принимать решения, связанные с затратами значительных материальных и трудовых ресурсов или направлениями деятельности организации в новое русло.

Последствия решений, принимаемых на нижних уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагиваемые более чем 1 функцию, то организация скорее всего децентрализованная.

кол-во контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, исходя из предположения, что все эти решения правильные. Оценка действий руководства делается на основании суммарных достигнутых рез-тов, в особенности, уровня прибыльности и роста организации.

Достоинства централизации:

улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом;

Позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Достоинства децентрализации:

управлять особо крупными организациями централизовано невозможно из-за большого количества требующейся для этого информации , следовательно, сложности процесса принятия решений;

дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и значит лучше всех ее знает

стимулирует инициативу.

Вопрос 18. Мотивация как функция управления.

Руководитель, чтобы эфф-но двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными рук-лями, т.к. главный смысл их деят-ти сост в том, чтобы обеспечить исп-е работы данной орг. Рук-ли воплощают свои решения в дела, применяя на практике осн принципы мотивации МОТИВАЦИЯ — это процесс побуждения себя и других к деят-ти для достижения личных целей или целей орг-ции. За 1000 лет до того, как слово мотивация вошло в лексикон руководителя было хорошо известно, что можно намерено воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самый 1 из применяемых методов – кнута и пряника.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М-ЦИИ основываются на идентификации тех внутренних побуждений( потребности), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. ПРОЦЕССУАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ М-ЦИИ основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Все теории мотивации делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей. С т.зр. психологии, чел-к испытывает потребность, когда он ощущает физиологич или психологич недостаток ч-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Потребности классифицируются как первичные и вторичные. ПЕРВИЧ П-СТИ явл по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать . ВТОРИЧ П-СТИ по природе своей психологические. Например, п-сти в успехе, уважении, привязанности, власти и п-сть в принадлежности ч-либо. Первич п-сти залож генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, втори п-сти людей разл-ся в большей степени, чем первич. Когда потребность ощущается чел-ком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в ч-либо, имеющее определенную направленность. Оно явл-ся поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле — это нечто, что осознается как ср-во удовлетворения п-сти. Когда человек достигает такой цели, его п-сть оказ-ся удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение чел-ка в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, к-рое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как ЗАКОН РЕЗ-ТА. Поскольку потребности вызывают у человека стремление их удовлетворенности, менеджеры должны осознавать такие ситуации, которые позволили бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения приводящего к достижению целей организации. Однако руководитель должен всегда иметь ввиду элемент случайности. Для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То ,что оказывается эффективным для мотивации одних людей, м/б совершенно неважным для других.

Мотивация подразумевает применение вознаграждения для побуждения людей к эф-ной дея-ти. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ — это все, что чел-к считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а поэтому, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Рук-ль имеет дело с 2 главными типами возн-ния: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Напр, это чувство достижения рез-та, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Наиб простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения — создание соотв. условий работы и точная постановка задачи. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается орг-цией. (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа). Чтобы определить как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий.

Вопрос 19. Содержательные теории мотивации: теории Маслоу, МакКлеленда, Герцберга.

Содержательные теории м-ции в первую очередь стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.

Теория Маслоу.

Люди имеют множество разл потребностей, к-рые можно разделить на 5 осн категорий

Физиологические п-сти явл-ся необходимыми для выживания (в еде, воде, убежище, отдыхе).

П-сти в безопасности и уверенности в будущем (п-сти в защите от физических и психологич опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологич п-сти будут удовлетворены в будущем). Проявлением п-стей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

Социальные п-сти, иногда называемые потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

П-сти в уважении (потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании).

П-сти самовыражения — п-сть в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры; потребности нижних уровней требуют удовлетворения в первую очередь и, след-но, влияют на поведение чел-ка прежде, чем на мотивации начнут сказываться п-сти более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени чел-к будет стремиться к удовлетворению той п-сти, к-рая для него явл-ся более важной или сильной; применение: для того чтобы мотивировать конкретного чел-ка, рук-ль должен дать ему возм-сть удовлетворить его важнейшие п-сти посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей орг-ции. Осн критика теории Маслоу: не удалось учесть индивидуальные отличия людей и не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших п-стей. Удовлетворение какой-либо одной п-ти не приводит к автоматическому задействованию п-стей следующего уровня в кач-ве фактора м-ции деят-ти чел-ка.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлеланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

1)П-сть власти выражается как желание воздействовать на других людей. По Маслоу потребность власти попадает м/у п-стями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее; надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

2)Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Т.о. чтобы мотивировать людей с потребностью к успеху, нужно ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

2)М-ция на основании п-сти в причастности . люди с подобной потребностью заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Такие люди будут привлечены работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их рук-ли должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

3.Двухфакторная теория Герцберга. На поведение людей влияют 2 категории факторов: 1)гигиенические – связаны с окруж средой, в к-рой осущ работа – политика фирмы и администрации, личные отношения с коллегпми, начальником, размер оплаты и условия труда межличностные отношения, хар-р контроля) не дают развится чувству неудовлетворённости работой. 2)мотивации – связаны с самим хар-ром и сущностью работы (высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста, ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих). Согласно Герцбергу при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов, у человека возникает неудовлетворение работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого, отсутствие или неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Использование теории :чтобы добиться мотивации рук-ль д обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для эффективного применения этой теории, необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивационных факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Недостатки теории : не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, и связанных с ней. Субъективный характер данных о том, когда люди получали удовлетворение от работы, удовлетворение от работы может и не повысить производительность.

Вопрос 21. Конфликты: сущность, причины, виды.

К - противоречие личностей или групп людей, имеющих противоположные интересы, желания, позиции, взгляды, мнения.

Конфликты по своему назначению призваны способствовать удовлетворению потребностей людей. В конфликтной ситуации каждая из сторон стремится добиться своей цели, решения своих задач, утверждения и принятия ее точки зрения. На практике это часто осуществляется за счет ущемления интересов противников и устранения позиций оппонентов. Т.о. Конфликт - высшая стадия в развитии противоречий. Это отсутствие согласия между 2мя или более сторонами, кот-е могут быть конкретными лицами или группами

Причинык.: Распределение ресурсов. Р-сы всегда ограничены и рук-во должно решить, как распределить их между разл группами, чтобы наиб эфф-ным образом достигнуть целей орг-ции. Выделить большую долю ресурсов какому-то одному руководителю, подчиненному или группе означает, что другие получат меньшую долю от общего количества. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящими из взаимосвязанных элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта. Различия в целях. Специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации. Различия в представлениях и ценностях. Представления о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Типы

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы 1)ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляют противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы 2)производственные требования не согласуются с личными потребностями, интересами, ценностями, 3)ответ на рабочую перегрузку или недогрузку. Межличностный конфликт. Наиб распространенный и проявляется по-разному: 1)борьба руководителей за огранич рес-сы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. К этой группе относятся хорошо знакомые конфликты между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии, 2)столкновение личностей. Люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Конфликт м/у личностью и группой. 1)если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, 2)руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Межгрупповой конфликт. В орг-циях между форм и неформ группами могут возникать конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться "рассчитаться" с ним снижением производительности или 2) конфликт между профсоюзом и администрацией.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ 1. Уклонение. Сост. В том, что чел. Старается уйти от конфликта 2. Сглаживание. Такое поведение как будто нет необходимости раздражиться 3. Принуждение Применение законов власти или давления с целью навезать свою т.з. М. б. эффективным в сит-х где руководитель имеет значительную власть над подчиненными ( недост. – подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, т.к. представ. только одна т.з. 4. Компромисс Уступка др. т.з. Дост- сводит к мин. недоброжелательность и часто дает возмож-ть быстро разрешать конф. для удовлетворение обеих сторон Недостаток- может не привести к оптим. Решению 5. Решение проблемы Признание различий во мнениях, готовность ознакомится с иными т.з. чтобы понять причины конф. И найти курс действий для всех сторон

ПОЗИТИВНЫЕ ФУНКЦИи 1. Информативная В ходе конфликта стороны увел. свой информац. потенциал, кроме того администрация начинает обращать внимания на плохие условия труда и т.п. 2. Интеграционная. Конф. способств. образованию и сплочению групп 3. Инновационная С пощ. конф. можно преодолеть препятствия на пути экон. и соц

Вопрос 20. Процессуальные теории мотивации: теория ожидания, целей, справедливости, концепции партисипативного управления.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Но если предположить, что все это хорошо известно, все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека, но из этого не следует, что мотивационный процесс не м/б осознан и управляем.

Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строиться процесс мотивации и как можно осуществить мотивирование людей на достижение желаемого результата.

Общая концепция процесса теории мотивации : человек, осознав задачи и возможные вознаграждения за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное положение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату.

1.Теория ожидания. Пытается дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами и насколько он смотивирован добиваться результата, в соответствии со сделанным выбором.

Ключевые категории теории ожидания:

1. Результат в теории ожидания рассм на двух уровнях. Результаты первого уровня- это результаты выполнения работы, осуществления действий. Они состоят в качестве и количестве произведенного продукта, величине затраченного времени, объеме потерь времени. Результаты второго уровня- это те последствия для человека, которые вытекают из результатов первого уровня. Связаны они с возможным вознаграждением или наказанием, которые последуют со стороны руководства и окружения на основе оценки ими результатов первого уровня.(увеличение или уменьшение з/п, продвижение или понижение по службе).

2. Валентность отражает то, в какой степени для человека желателен каждый конкретный результат, насколько он для него привлекателен или, наоборот, непривлекателен, т.е. валентность как бы отражает приоритеты для человека тех или иных результатов. Если результат высоко ценится человеком, то он имеет положительную валентность, если же результат отрицается человеком, то он имеет для него отрицательную валентность. Если валентность результата равна нулю, то человек безразличен к этому результату.

3. Ожидание – оценка данным человеком вероятности наступления данного события. Ожидание отражает представления человека о том, в какой мере его действия приведут к определенным результатам. Оценка ожидания изменяется он 0 до 1. Ожидание =0, если человек считает, что исполнение и результаты не зависят от его усилий. Ожидание =1, если человек считает, что все полностью зависит от него. Оценка ожидания определяется следующими факторами : 1) опыт, 2) глубина анализа предыдущих ситуаций, 3) степень самоуверенности,4) уровень подготовки,5) способность правильно оценить обстановку, 6) знание своих возможностей.

Базируясь на ожидании, человек определяет для себя насколько он должен стараться, сколько усилий приложить на исполнение работы. Выделяют 2 группы ожиданий:

Ожидание в отношении затрат труда – результатов. (З – Р) – это отношение м/у затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи м/у затраченными усилиями и достигнутыми результатами нет, то мотивация будет ослабевать.

Ожидание в отношении результатов – вознаграждений (Р – В) – ожидание определенное отношением вознаграждения или поощрения к достигнутому уровню результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи м/у достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.

Мотивация=(З – Р)*(Р – В)*Валентность

При воплощении теории ожидания в практике управления в качестве обязательных условий успешного мотивирования, менеджер должен знать структуру, валентность и величину ожидания результатов 2 уровня работников. При этом, он должен понимать, что они у всех работников индивидуальны. Используя различные теоретические приемы, менеджер для успешного управления подчиненными, должен построить управление организацией. Т.о. чтобы работник был уверен, что работал на достижение организационных целей, он тем самым создает условия для наилучшего достижения результатов 2 уровня.