План замовлень на матеріали

7. План замовлень на матеріали.

У цьому блоці визначаються кількість кожного матеріалу, яку необхідно замовити в кожний визначений період часу протягом терміну планування, і зміни до раніше спланованих замовлень. Докладнішу інформацію з цього приводу було подано під час опису роботи MRP-системи (див. рис. 1; 2).

8. План розподілу виробничих потужностей.

Планування розподілу виробничих потужностей здійснюється за допомогою програмного модуля DRP (Distributed Requirements Planning) - планування потреб у розподілі, який координує попит, пропозиції та ресурси між постачальниками й замовниками. Це можуть бути потоки попиту і пропозицій між постачальниками й підрозділами підприємства-замовника, окремими підрозділами підприємства або між цими підрозділами й окремими клієнтами.

У ланцюжку поставок може бути два і більше рівні виробничих або дистриб'юторських підрозділів. Вони можуть перебувати в різноманітній залежності один від одного. Крім того, один підрозділ може постачати виробничі ресурси іншому.

Під час планування розподілу виробничих ресурсів між підрозділами підприємства вирішуються три основні завдання:

які ресурси конкретний підрозділ має одержати від інших підрозділів;

які ресурси він збирається поставити іншим підрозділам;

що конкретно підрозділ може поставити.

На перший погляд, ці завдання схожі на ті, що вирішуються в MRP-системі, проте існує одна принципова відмінність. У MRP достатньо знати період та обсяг очікуваних попиту і пропозиції, практично основне її призначення - це контроль запасів на складі та їх поновлення.

У реальних умовах, коли існує кілька підрозділів, між якими постійно пересувається продукція, DRP потрібно знайти додатково, в якому конкретно підрозділі виник попит чи пропозиція.

Тому вирішення першого завдання за допомогою DRP-модуля дає відповідь на питання, які ресурси за переліком і обсягом необхідно поставити з іншого підрозділу.

Друге завдання дозволяє оцінити всі джерела попиту на продукт, зокрема замовлення клієнтів, прогноз відвантажень, потреби на запасні частини, страховий і зарезервований запаси та міжзаводський попит.

Використовуючи дані про міжзаводський попит і замовлення на підрозділ, між підрозділами ведеться контроль попиту і пропозиції. На підставі даних про потреби підрозділу в ресурсах, що постачаються іншим підрозділом, DRP створює запити між цими підрозділами.

Результати вирішення третього завдання залежать від наявності ресурсів. Якщо попит перевищує пропозицію, DRP можна використовувати для закріплення ресурсу за кількома підрозділами в зазначеній пропозиції.

9. Планування і контроль за продажем продукції.

На цьому етапі бізнес-план підприємства, який містить зведені планові показники з обсягів продажу й виробництва у грошовому виразі, розбивається на асортиментні групи товарів; у результаті одержують детальніший план продажу й виробництва, до якого долучають:

обсяг продажу;

обсяг виробництва;

запаси товарів;

незавершений обсяг виробництва;

план відвантаження продукції.

Такий план щомісяця переглядається, до уваги беруться план попереднього місяця, фактичне його виконання й дані бізнес-плану.

З названих показників обсяги продажу й відвантаження продукції відображають прогнози підприємства і прямому контролю не піддаються, оскільки вони здебільшого залежать від зовнішніх факторів.

Обсяг виробництва - це внутрішній показник, що підлягає прямому контролю, оскільки віні повною мірою залежить від підприємства.

Плани з обсягів запасів і незавершеного виробництва контролюються побічно, маніпулюючи даними прогнозів продажу, відвантаження і плану виробництва. Регулювання обсяжних показників даних планів виконується по-різному, залежно від типу продукції, що випускається, або компанії, що продає. Плановий обсяг запасів продукції має першорядне значення для тих підприємств, що виготовляють продукцію на склад, а плановий обсяг незавершеного виробництва - для тих, що виготовляють продукцію на замовлення.

Зауважимо, що план продажу й виробництва - це не просто план випуску продукції. Він потребує наявності необхідного обсягу ресурсів по всьому підприємству в цілому.

Якщо відділ збуту планує підвищення продажу певного асортименту продукції, то відділ головного механіка повинен забезпечити наявність потрібної кількості устаткування, відділ маркетингу - додаткові поставки матеріалів, відділу кадрів необхідно буде знайти додаткову кількість робітників і т.д.

Крім того, треба буде забезпечити виробництво додатковими фінансовими ресурсами.

Потреба в додаткових ресурсах у кінцевому підсумку може ініціювати перегляд бізнес-плану.

10. Контроль за виробництвом.

Контроль за виробництвом у MRPII-системі здійснюється за допомогою зворотного зв'язку (feedback). Основною й ефективною рисою цієї системи є можливість планувати потреби підприємства на короткі проміжки часу (тиждень, день) і здійснювати зворотний зв'язок у реальному режимі часу, наприклад, автоматично змінювати раніше побудовані плани виробництва в разі збоїв поставок або виходу з ладу устаткування.

Алгоритм роботи MRPII-системи націлений на внутрішнє моделювання всієї сфери діяльності підприємства. Система враховує й аналізує всі внутрішньокомерційні та внутрішньовиробничі події, які відбуваються в певний час, і ті, що заплановані на майбутнє. У разі будь-яких змін у виробництві (допущено брак, змінено програму виробництва, уведено нові технологічні вимоги) MRPII-система миттєво реагує на те, що сталося, вказує на наслідки і визначає, які зміни потрібно внести у виробничу діяльність, щоб запобігти цим наслідкам або мінімізувати їх.

Отже, передбачаючи можливі наслідки заздалегідь і надаючи керівництву підприємства інформацію для попереднього їх аналізу, система забезпечує стабільне становище підприємства на ринку виробників і споживачів продукції.

З часу виникнення і впровадження MRPII-системи у світовому бізнесі відбулися значні зміни. В останнє десятиліття гіганти світової індустрії поширили на весь світ свої віддалені виробничі та невиробничі об'єкти управління, значно ускладнилась організаційна структура найбільших компаній і холдингів. Це, у свою чергу, зумовило збільшення управлінських витрат на підтримання складних логічних структур управління бізнесом. Як результат виникла потреба шукати методики, які дозволили б оптимізувати вирішення цих завдань. MRPII-система уже була не спроможна задовольнити зростаючі потреби великих корпоративних систем, розподілених у світовому просторі. Тим більше, що вона мала низку істотних недоліків:

відсутність розвиненої інтегрованої системи управління фінансовими ресурсами й кадровим потенціалом;

недостатньо розвинена система управління витратами і прибутком за місцем їх виникнення;

слабка інтеграція із системами проектування технологічних процесів і автоматизації виробництва;

система в основному зорієнтована на існуючі замовлення на продукцію, що вкрай ускладнює прийняття рішень на довгострокову перспективу.

MRPII поступово трансформується в ERP-систему.

2. Корпоративні інформаційні системи, побудовані відповідно до концепції планування ресурсів підприємства (ERP) і концепції, орієнтованої на кінцевого споживача (CSRP)

Концепцію ERP (Enterprise Resource Planning) - планування ресурсів підприємства - запропонувала аналітична фірма Gartner Group на початку 90-х років XX ст. як інструмент подальшого вдосконалення і трансформації системи MRPII у систему нового покоління. Вона здебільшого орієнтована на вирішення завдань управління великими корпораціями з розподіленими на значній території структурними підрозділами й ресурсами. Практично це нова генерація в довгому ланцюжку інструментів управління бізнесом, що забезпечує комплексний контроль за роботою підприємства. В її складі є все, що необхідно для управління фінансовою й господарською діяльністю підприємства. Системи ERP орієнтовані на головні аспекти виробничої та комерційної діяльності підприємства, такі як виробництво, планування, фінанси й облік, матеріально-технічне постачання й управління кадрами, збут, управління запасами, ведення замовлень на виробництво й поставку продукції, надання різних послуг тощо. Такі системи створюються для надання керівництву інформації, на підставі якої приймаються управлінські рішення, а також для створення інфраструктури електронного обміну даними підприємства з постачальниками і споживачами.

На відміну від MRPII в ERP-системі більше уваги приділяється фінансовим підприємствам, додаються механізми управління транснаціональними корпораціями, включаючи підтримку кількох часових поясів, мов, валют, систем бухгалтерського обліку і звітності. Ці відмінності більшою мірою зачіпають не логіку й функціональність системи, а її інфраструктуру (Internet/Intranet) і масштабність - до кількох тисяч користувачів. Тому вимоги до гнучкості, надійності та продуктивності програмного забезпечення й обчислювальних платформ невпинно зростають.

У нових системах ERP більше уваги приділяється засобам підтримки прийняття рішень та інтеграції зі сховищами даних, вони мають розвинені засоби настроювання (конфігурування) і адаптації до конкретних вимог, включаючи й такі, що застосовуються динамічно в процесі експлуатації системи.

Згідно з матеріалами Асоціації APICS, сучасна система управління підприємством, яка відповідає концепції ERP, має охоплювати:

управління ланцюжком постачання (SCM - Supply Chain Management). У MRPII це DRP (Distribution Resource Planning) - планування розподілу ресурсів;

розвинуте планування і складання розкладів (APS - Advanced Planning and Scheduling);

модуль автоматизації продажу (SFA - Sales Force Automation);

автоматичний модуль, що відповідає за конфігурування системи (SACE - Stand Alone Configuration Engine);

модуль кінцевого планування ресурсів (FRP - Finite Resource Planning);

модуль інтелектуального бізнесу (ВІ - Business Intelligence);

модуль електронної комерції (EC - Electronic Commerce);

управління даними про виріб (PDM - Product Data Management).

В основі такого комплексу лежить ідеологія компонентної архітектури, яка реалізує підключення до базового пакета ERP через відповідні інтерфейси спеціалізованих модулів, що відповідають за електронну комерцію, за OLAP, за DSS, автоматизацію продажу і т. ін.

На рис.4 подано структурну схему ERP-системи, яка порівняно із системою MRPII доповнена такими функціональними модулями, як: прогнозування попиту, управління проектами, управління витратами, управління конструкторською й технологічною підготовкою виробництва (складом виробів і технологічними маршрутами), управління кадрами й фінансовою діяльністю.

Рис. 4. Структурна схема ERP-системи

Системи ERP являють собою верхній рівень в ієрархії систем керування підприємством, що торкається головних аспектів його виробничої та комерційної діяльності.

В організаційному плані ERP-система - це надбудова до MRPII, орієнтована на оптимізацію роботи з віддаленими об'єктами керування, з розширеними можливостями роботи, з мережею філій і залежних компаній, розташованих на значній території.

Основні переваги ERP-системи такі: зниження собівартості продукції за рахунок ефективності виконання господарських операцій, зменшення часу виходу продукції на ринок; зниження витрат виробничих ресурсів і браку; підвищення якості продукції; оброблення замовлень за замкнутим циклом.

Вади ERP-систем такі: використання ERP завжди сфокусовано лише на внутрішніх процесах без урахування вимог покупця; функції обмежені виробництвом і адмініструванням; функцій продажу, маркетингу й розроблення продуктів немає; система із запізненням реагує на зміни ринку; ефективність операцій може бути скопійована й поліпшена конкурентами.

Зауважимо, що концепція ERP постійно розвивається, і вже на початку нового тисячоліття міжнародна компанія Gartner Group (GG) запропонувала нову ідеологію - ERPII (Enterprise Resource & Relationship Processing) - управління ресурсами й зовнішніми зв'язками підприємства. ERPII - це розвиток концепції ERP, спрямований у такий спосіб, щоб було зручно використовувати породжену нею інформацію в зовнішньому середовищі для забезпечення співпраці з іншими корпораціями в межах спільних інтересів. Розширення сфери застосування ERPII порівняно з ERP проявляється в тому, що нова концепція охоплює й невиробничі сфери діяльності. Притаманні їй функції виходять за межі традиційних виробничих, дистриб'юторських і фінансових завдань і відображають специфіку якого-небудь окремого промислового сектору або унікального напряму діяльності. Дані, які необхідно використовувати в ERPII, відрізняються від внутрішніх даних систем ERP, що зберігаються й використовуються лише в межах підприємства, передусім тим, що вони розраховані на використання в розподіленому торговому співтоваристві. За висновком експертів GG, основна відмінність цих систем полягає в тому, що нова бізнес-модель ще більше розширює коло учасників бізнесу, віддаляючись від корпорації з її традиційними торговими партнерами й наближаючись до "кіберринку" - обширного торгового співтовариства.

Концепцію CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - планування ресурсів, синхронізоване зі споживачем, - запропонувала компанія SYMIX. На теперішній час це остання за терміном розроблення концепція керування виробничими ресурсами. її сутність полягає в тому, що під час планування і керування виробництвом треба враховувати не лише основні виробничі та матеріальні ресурси підприємства, а й вимоги замовника, зокрема гарантійне й сервісне обслуговування після продажу продукту. Тобто концепція CSRP передбачає інтеграцію замовника в систему управління підприємством.

CSRP - це перша бізнес-методологія, орієнтована на споживача шляхом інтеграції його вимог у центр системи керування бізнесом. Вона встановлює методику ведення бізнесу, що грунтується на поточній інформації про покупця. Інформація про те, що потрібно споживачу, а що ні, що продаватиметься на ринку, а що ні, у системі CSRP надходить від покупця. Завдання виробника і його підрозділів (продажу, маркетингу, технічного обслуговування покупців) - оперативно реагувати на бажання покупців і намагатися запропонувати їм відповідний продукт, підтримуючи в такий спосіб попит.

У корпоративній інформаційній системі, побудованій на методології CSRP, має циркулювати інформація про нові ринкові тенденції, тиск конкурентів, про проблеми обслуговування покупців, ціноутворення, попит тощо. Працівники підрозділів, які обробляють цю інформацію на автоматизованих робочих місцях, повинні аналізувати, з якими продуктами виникає найбільше проблем, які вдосконалення покупці запитують найчастіше та які пропоновані послуги можуть бути найсприятливішими для покупця. На основі цієї інформації відділи дослідження і розробки, конструкторський і технологічний працюють над новими продуктами й технологіями, які будуть конкурентоспроможними.

На рис.5 подано схему формування інформації в CSRP-системі на підставі вимог покупців, основна відмінність якої від традиційної полягає в тому, що генератором вимог до продукту є покупець, який доводить їх до відповідних підрозділів (маркетингу, прийому замовлень, технічного обслуговування), а ті, у свою чергу, доводять інформацію до виробничих планових підрозділів.

Отже, в системі CSRP основні акценти зміщуються з планування від потреби виробництва до планування від замовлень покупців. Діяльність з виробничого планування не просто розширюється, а перевизначає бізнес-практику, фокусуючись на ринковій активності, а не на виробничій діяльності.

Загальну схему роботи CSRP-системи подано на Рис.6. Як видно з Рис.6, CSRP-система базується на перевіреній, інтегрованій функціональності ERP і перенаправляє виробниче планування від виробництва до покупця.

Для впровадження CSRP-системи потрібно:

оптимізувати виробничу діяльність, побудувавши ефективну виробничу інфраструктуру на базі методології та інструментарію ERP;

інтегрувати покупця і сфокусовані на покупцеві підрозділи підприємства з основними виробничими і плановими підрозділами;

упровадити відкриті технології та створити технологічну інфраструктуру, що може підтримувати інтеграцію покупців, постачальників і служб управління виробництвом.

Рис.5. Схема формування інформації на підставі вимог покупців

Перший крок у корпоративній CSRP-системі - досягнути виробничої ефективності впровадженням технології виготовлення продуктів на замовлення, прийнятої в ERP, а потім інтегрувати покупця в систему.

Вигоди, що можуть бути досягнуті перефокусуванням бізнес-практики та інтеграцією покупця в центр системи управління бізнесом, можна розглянути на конкретних прикладах.

По-перше, удосконалюється процес оброблення замовлень. Він розширюється, і замість простої функції розміщення і ведення замовлення включається інтегрована функція продажу й маркетингу з покупцем. Покупець разом з продавцем на його робочому місці формують замовлення, визначаючи потреби покупця, що динамічно переводяться у вимоги до продуктів та їх виробництва. Така технологія конфігурування замовлення дає змогу перевірити можливість його виконання до того, як воно буде розміщене у виробництві.

Рис.6. Схема синхронізованого з покупцем планування ресурсів (CSRP)

Обробка замовлень охоплює інформацію про потенційних клієнтів і перспективу співпраці з ними. Системи керування контактами й генератори звітів поєднуються із системами створення замовлень і виробничого планування, щоб надати інформацію про необхідні ресурси до того, як замовлення буде розміщено у виробництві.

Тенденції ринку, попит на продукцію та інформація про пропозиції конкурентів пов'язуються з головними бізнес-процесами.

Істотно трансформується інструмент ціноутворення, в якому на зміну статистичним ціновим моделям приходять оптимізаційні, що дозволяє в разі потреби визначити оптимальну вартість кожного продукту для кожного покупця.

По-друге, CSRP розширює обслуговування покупців за межі звичайної телефонної підтримки й видачі довідок про рахунки. Надання послуг клієнтам стає важливою ланкою діяльності підприємства, центром керування виробництвом. Користувачі зливаються з головними додатками планування, виробництва й управління.

Розширюються можливості підтримки покупців за рахунок web-технологій, включаючи цілодобовий сервіс за принципом самообслуговування.

По-третє, планування виробництва продукції та всієї діяльності наповнюється новим змістом завдяки опорі на реальні клієнтські замовлення, а не прогнози або оцінки. Завдяки доступу в реальному часі до вірогідної інформації про замовлення покупців підрозділи планування можуть динамічно змінювати групи робіт, послідовність виконання замовлень, закупівель матеріалів тощо. Зміни в замовленнях покупців автоматично ініціюють зміни в замовленнях постачальникам ресурсів через систему оперативного перепланування, зменшуючи кількість повторної роботи й затримки. Маневрування ресурсом забезпечує надання його в потрібному обсязі та в потрібний час.

Результатом успішного застосування CSRP є поліпшення якості товарів, зменшення часу їх постачання, підвищення споживчої цінності продукції та, як наслідок, зниження виробничих витрат. Однак основне - створення інфраструктури для індивідуалізованих рішень, поліпшення зворотного зв'язку з покупцями і забезпечення для них кращих послуг.

Зауважимо, що ідея встановлення партнерських стосунків із покупцем не нова. Відомі вчені та провідні спеціалісти сфери бізнесу й менеджменту проголошували необхідність партнерства з покупцем не один рік. І більшість виробників погоджувалися з цим. Але практично це не було реалізовано через брак відповідних інструментальних засобів. Планування ресурсів, синхронізоване з покупцем (CSRP), пропонує модель бізнесу й набір інструментів, що здатні зробити партнерство з покупцем досяжним і підтримуваним.

Тому, на відміну від ERP, яка була правилом гри для виробників останнього десятиріччя XX ст., CSRP - це план гри на десятиріччя нинішнє, де конкурентні переваги визначаються здатністю виробників щодня задовольняти унікальні потреби кожного покупця.

Список використаної літератури

1.   Ананьєв О.М. Інформаційні системи і технології в комерційній діяльності [Текст]: підручник / О.М. Ананьєв, В.М. Білик, Я.А. Гончарук. - Львів: Новий Світ-2000, 2006. - 584 с.

2.   Антонов В.М. Фінансовий менеджмент: сучасні інформаційні технології [Текст]: навчальний посібник / В.М. Антонов, Г.К. Яловий; ред. В.М. Антонов; Мін-во освіти і науки України, КНУ ім. Т.Г. Шевченка. - К.: ЦНЛ, 2005. - 432 с.

3.   Гужва В.М. Інформаційні системи і технології на підприємствах [Текст]: навчальний посібник / В.М. Гужва; Мін-во освіти і науки України, КНЕУ. - К.: КНЕУ, 2001. - 400 с.

4.   Гуржій А.М. Інформатика та інформаційні технології [Текст]: підручник / А.М. Гуржій, Н.І. Поворознюк, В.В. Самсонов. - Х.: Компанія СМІТ, 2003. - 352 с.

5.   Информационные системы и технологии: приложения в экономике и управлении: Кн.6 [Текст]: учебное пособие / Мин-во образования и науки Украины, Донецкий нац. ун-т; ред. Ю.Г. Лысенко. - Донецк: Юго-Восток, 2004. - 377 с.

6.   Інформаційні системи в менеджменті [Text]: підручник / В.О. Новак, Ю.Г. Симоненко, В.П. Бондар, В.В. Матвєєв. - К.: Каравела: Піча Ю.В., 2008. - 616 с.

7.   Писаревська Т.А. Інформаційні системи в управлінні персоналом та економіки праці [Текст]: навчально-методичний посібник для самост. вивч. дисц. / Т.А. Писаревська, О.В. Городній; Мін-во освіти і науки України, Київський нац. економічний ун-т ім. Вадима Гетьмана. - К.: КНЕУ, 2006. - 284 с.

8.   Пономаренко Л.А. Електронна комерція [Текст]: підручник / Л.А. Пономаренко, В.О. Філатов; Мін-во освіти і науки України, Київський нац. торговельно-економ. ун-т. - К.: Київський нац. торг. - економ. ун-т, 2002. - 443 с.

9.   Татарчук М.І. Корпоративні інформаційні системи [Текст]: навчальний посібник / М.І. Татарчук; Мін-во освіти і науки України, Київський нац. економічний ун-т. - К.: КНЕУ, 2005. - 291 с.