Бюджетное планирование

Новосибирский государственный аграрный университет

Экономический институт

Кафедра бухгалтерского учета и аудита

Курсовая работа

по бухгалтерскому управленческому учету

на тему «Бюджетное планирование»

Выполнила: студентка 445 гр.

Паничева Евгения

Проверила: Протопопова Н.Е.

Новосибирск 2009

Содержание

Введение

1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

3. Мастер-бюджет организации

4. Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день коммерческие организации хозяйствуют на свои страх и риск. Перед ними возникает множество трудностей, в частности по вопросам отслеживания затрат и доходов на предприятии, выбора правильной системы учета, планирования, анализа и контроля, которая должна стать надежным инструментом для принятия верных управленческих решений, в вопросах прогнозирования и планирования и т.д.

Стремление работать с максимальной экономической отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование.

Бюджетирование позволяет согласовать деятельность подразделений внутри компании и подчинить её общей стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные.

В бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и процедурами по достижению запланированных финансовых показателей в результате образования, распределения и использования хозяйственных средств компании на всех стадиях ее создания, деятельности, реорганизации и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных оценок и пропорций активов и пассивов компании. Финансовые потоки компании становятся для руководителя прозрачными. Они имеют возможность определять приоритеты платежей; отслеживать и контролировать финансовые результаты деятельности компании в целом и по отдельным центрам финансовой ответственности; планировать движение денежных средств и движение товарно-материальных ценностей; планировать доходы и расходы компании; строить и оценивать внутренние показатели ликвидности и рентабельности компании и отдельных ее бизнесов. Компания получает возможность осмысленно двигаться к поставленным целям.

В связи с вышесказанным актуальность данной темы не вызывает сомнения.

Цель данной работы изучить бюджетное планирование как метод управленческого учета. Для этого необходимо решить следующие задачи:

1.         Дать понятие бюджетному планированию

2.         Определить принципы и функции бюджетного планирования;

3.         Рассмотреть виды бюджетов и подходы у их составлению;

4.         Выявить сущность мастер-бюджета организации;

5.         Изучить порядок внедрения бюджетирования на предприятии.

В курсовой работе применялись такие методы исследования, как статистико-экономический, монографический, расчетно-конструктивный и другие методы.

Курсовая работа выполнена на основании 13 источников литературы. Наиболее часто встречающиеся термины: бюджет, бюджетирование, планирование, управленческий учет и т.д.

При написании курсовой работы были использованы труды следующих авторов: Ветровой Л.Н., Ермаковой Д.О., Яковлева А. Б., Шеремет А.Д. и др.

1. Понятие бюджетного планирования, его принципы и функции

 

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом “бюджет”. Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

План - это результат планирования как процедуры отбора долго- и краткосрочных целевых ориентиров, а также формулирования тактических и стратегических планов по достижению этих ориентиров.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин “бюджетирование” или бюджетное планирование.

Таким образом, бюджетное планирование – это непрерывный циклический процесс формирования бюджетов, направленный на приведение в соответствие возможностей организации условиям рынка и контроля за их выполнением.

Внедрение бюджетирования дает возможность создать целостную и эффективную систему управления. При этом правильно сформированная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые составит руководство организации [3].

Целями бюджетного планирования являются:

1. Планирование и контроль. Бюджет является воплощением долгосрочного плана в текущем периоде. Контроль за результатами финансово-хозяйственной деятельности предприятия осуществляется путем сопоставления плановых и фактических результатов деятельности и последующим их детальным анализом причин отклонений.

2. Распределение ответственности – делегирование ответственности за понесенные издержки, полученные доходы и прибыль.

3. Оптимизация. Бюджет обеспечивает наилучшее использование ограниченных ресурсов.

4. Мотивация персонала. Бюджет предоставляет сотрудникам информацию о намеченных целях в количественном выражении и обеспечивает возможность оценить эффективность их работы.

Частными целями бюджетирования можно считать

-максимизация выручки (дохода);

-минимизация затрат;

-удержание и расширение рынка сбыта;

-достижение и поддержание определённых темпов роста экономических показателей организации;

-технологическое лидерство в отрасли;

-создание определённого имиджа организации и др.

Бюджетирование выполняет следующие основные функции:

1.         Функция планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, система бюджетирования решает задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Формируется количественная определенность выбранным перспективам развития предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение.

2.         Функция информирования. Формирует основу управленческого учёта. Позволяет получать точную информацию: по подразделениям, видам продукции и т.п. Также позволяет сравнивать намеченные цели с действительными результатами работы предприятия.

3.         Функция контроля . Бюджет представляет собой набор показателей (критериев) которые должны использоваться при контроле деятельности предприятия. Также, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения от плановых показателей и скорректировать действия.

4.         Просчет различных вариантов бюджета. Тесно связан с принятием управленческих решений и выбором лучшей производственной программы деятельности предприятия. Она позволяет ясно представить взаимосвязь принимаемых решений и целевых показателей, оценить их совокупное влияние и вклад каждого решения в конечный результат, выявить решения нарушающие гармонию производственно-хозяйственной деятельности.

5.         Анализ исполнения бюджета. Выявленные отклонения важно изучить и соотнести с центрами финансовой ответственности. Анализ исполнения бюджетов может осуществляться на разных уровнях, в зависимости от сроков и решаемых на каждом уровне разных задач, что определяет степень сложности реализации методов анализа. Анализ исполнения бюджетов способствует принятию обоснованных корректирующих решений. [1]

Бюджеты должны постоянно пересматриваться и корректироваться по мере необходимости для установления объективности затрат по достижению поставленных целей.

Важнейшей предпосылкой эффективности функционирование какого - либо экономического инструмента, в том числе и бюджетирования, есть разработка научно обоснованных принципов, их внедрение и использование в практической деятельности. Важнейшими среди таких принципов есть:

- принцип полноты - состоит в потому, что разработка бюджета должна охватывать все стороны деятельности и все подразделения предприятия. На предприятии могут разрабатываться разные виды бюджетов. В зависимости от объекта охвата это могут быть общий (сводный) бюджет предприятия и функциональные бюджеты отдельных его подразделений. Кроме того, в зависимости от периода бюджетирования выделяют стратегические (несколько лет), тактические (квартал - год) и оперативные (до 1 месяца) бюджеты.

- принцип реальности, который выходит из необходимости приоритета реализации продукции над ее производством и учета ограниченности ресурсов, которые есть в распоряжении предприятия;

- принцип интегрированности, который предопределяется потребностями тесной взаимосвязи (как горизонтально, так и вертикально) между разными видами и уровнями бюджетов. Выполнение этого принципа означает: при разработке бюджетов низшего уровня (например, бюджеты отдельных подразделений предприятия) обязательно учитываются задачи, предусмотренные бюджетом высшего уровня (бюджет предприятия). Аналогично и во временном плане разработка краткосрочных (текущих) бюджетов осуществляется, базируясь на задачах, предусмотренных более долгосрочными (стратегическими) бюджетами;

- принцип гибкости, который допускает при разработке и выполнении бюджетов возможность их корректирования при изменении внутренних или внешних условий деятельности предприятия - важным для процесса бюджетирования есть принцип экономичности, поскольку между результатами самого бюджетирования и затратами денег и времени на его осуществление должно быть рациональное соотношение.

Процесс бюджетного планирования состоит из следующих этапов:

1.         Планирование организационной деятельности предприятия и его подразделений;

2.         Суммирование коллективных проектных предложений;

3.         Разработка проекта бюджета;

4.         Просчет варианта плана и внесение коррективов;

5.         Окончательное планирование [3].

2. Виды бюджетов и подходы к их составлению

 

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

К двум основным, “идеологически” отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху вниз”.

Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу” показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

В целом бюджетирование “сверху вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает [12].

Есть еще несколько вариантов классификации бюджетов:

- Долгосрочные и краткосрочные бюджеты

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет, мягко говоря, невысокой.

По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы “прокатывается” вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

- Постатейные бюджеты

Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью.

В западной практике такой подход широко используется в правительственных учреждениях, однако нередко применяется и в коммерческих организациях для обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей нижнего и среднего звена.

В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

- Бюджеты с временным периодом

Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.

Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае “недорасхода” бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетности

- Гибкие и статичные бюджеты

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета цифры находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж.

Хорошим примером гибкого бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

- Переходящие бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, “с нуля”. В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом.

Одним из способов, с помощью которых можно уменьшить влияние неопределенности, является использование переходящих бюджетов. В рамках конкретного бюджетного периода функциональные и мастер-бюджеты разрабатываются стандартным способом, но при этом весь период подразделяется на несколько более коротких, для ближайших из которых формируются детальные операционные бюджеты. По мере исполнения одного из детализированных бюджетов разрабатывается в деталях тот который следует уже за разработанными, и таким образом к распланированному периоду каждый раз добавляется еще один подпериод. В случаи месячного платежного календаря это может быть включение в план вместе с четырьмя или пятью неделями планового месяца и первой недели следующего месяца. В дальнейшем план еженедельно уточняется на последующие три-четыре недели, и каждый раз в него добавляется новая будущая неделя вместо прошедшей. Это может происходить в рамках отдельного бюджетного периода, а также при переходе от одного бюджетного периода к следующему [10].

При постановке системы бюджетирования на предприятии целесообразно рассмотреть следующие вопросы:

1) какой отдел будет заниматься бюджетированием;

2) каким из методов будет осуществляться бюджетирование;

3) как будет производиться контроль за исполнением бюджета;

4) какими методами и способами будет производиться анализ отклонений от запланированной величины.

По опыту зарубежных компаний бюджетированием, как правило, занимаются специальные отделы, иногда называемые бюджетной бухгалтерией, и работники этих отделов, именуемые контроллерами.

Бюджетная бухгалтерия призвана представлять фактические и нормативные бюджетные затраты и результаты, разрабатывать рекомендации по их оптимизации.

Контроллеры должны рассчитать ожидаемый результат деятельности по видам бизнеса и оценить реальность его достижения. Кроме того, они обязаны предвидеть экономическую ситуацию организации по истечении определенного периода времени через анализ исполнения бюджетов.

Современная бюджетная бухгалтерия развивается по двум направлениям:

- в виде интегрированного учета исполнения бюджета в составе финансовой или управленческой бухгалтерии;

- как самостоятельная бюджетная бухгалтерия, построенная на информации управленческого учета (автономный учет).

Исходя из этого, возможны три варианта связи финансовой, управленческой и бюджетной бухгалтерий:

- при первом варианте организуется автономная система с выделением бюджетной бухгалтерии в самостоятельную подсистему, использующую данные управленческого учета;

- при втором варианте существует обособленный учет исполнения бюджета, но бюджетная бухгалтерия не выделена в самостоятельную и находится в составе управленческой;

- третий вариант предполагает интегрированную систему, в которой объединены финансовая, управленческая и бюджетная бухгалтерии. При этом используется единая система счетов и бухгалтерских проводок.

Бюджетирование осуществляется с помощью финансовых инструментов, называемых бюджетами.

Бюджет - это количественный план доходов и расходов в денежном выражении на определенный период времени. Он необходим для планирования, учета, контроля и оценки эффективности деятельности организации.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

В подготовке бюджетов и бюджетной отчетности участвуют разные подразделения организации.

Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж. При составлении основных бюджетов могут использоваться два подхода (рис. 1):

- прямой - на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции и на этой основе определения основных соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей;

- косвенный (более упрощенный) - на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных стартовых затрат и внешнего финансирования.

┌────────────────────────────────────────────────┐

│ Общий бюджет │

└────────────────────────┬───────────────────────┘

┌────────────────┴────────────────┐

\│/ \│/

┌─────────┴────────┐ ┌──────────┴────────

│Генеральный бюджет│ │Бюджет по отдельным│

└─(мастер – бюджет)┘ │ программам │

┌────────────┴──────────┐ └───────────────────┘

\│/ \│/

┌─────────┴───────┐ ┌────────┴───────┐

│ Операционные │ ┌┤ Финансовые │

┌┤ бюджеты │ ││ бюджеты │

│└─────────────────┘ │└────────────────┘

┌── │┌─────────────────┐ │┌────────────────┐

│ ├┤ Бюджет продаж │  ├┤ Бюджет доходов │

│ │└─────────────────┘ ││ и расходов │

│ │┌─────────────────┐ │└────────────────┘

│ ├┤ Бюджет │ │┌────────────────┐

│ ││ производства │ ├┤ Бюджет движения│

│ │└┬────────────────┘ ││денежных средств│

Ч │ │ │┌───────────────┐ │└────────────────┘

а │ │ ││ Бюджет прямых │ │┌────────────────┐

с │ │ ├┤ материальных │ ││ Бюджет │

т │ │ ││ затрат │ ││ прогнозного │

н │ │ │└───────────────┘ └┤ баланса │

ы │ │ │┌───────────────┐ └────────────────┘

е │ │ ││ Бюджет прямых │

< │ └┤трудовых затрат│

б │ │ └───────────────┘

ю │ │┌─────────────────┐

д │ ││ Бюджет │

ж │ ││ себестоимости │

е │ ├┤ произведенной │

т │ ││ продукции │

ы │ │└─────────────────┘

│ │┌─────────────────┐

│ ││ Бюджет │

│ └┤ административных│

│ │ расходов │

│ └─────────────────┘

└──

Рис. 1 Схема общего бюджета производственной организации

Косвенный метод составления бюджета. При данном методе составляется ожидаемый бюджет, как правило, на месяц с учетом доходов и расходов организации

Наряду с бюджетами на предстоящий период в процессе бюджетирования составляются отчеты об исполнении бюджетов за истекший период

Отчеты по бюджетам сводят воедино информацию по планированию, учету, контролю и анализу деятельности организации. Менеджеры должны отслеживать выполнение бюджетов и выявлять так называемые узкие места в деятельности организации.

Отчеты по бюджетам могут готовиться ежемесячно (наиболее частый случай), ежеквартально, по полугодиям и ежегодно. По некоторым данным отчитываются ежедневно (например, по отгрузке), по другим - еженедельно (например, по производству и продажам). Определяется периодичность отчетов путем проведения анализа "затраты/выгоды".

Для того чтобы был результат функционирования бюджетной системы, необходима привязка частных бюджетов к центрам финансовой ответственности. Если такого не происходит, то ситуация оценивается на уровне организации. При этом неэффективность работы организации не дает понять, чем это вызвано. То есть доходы и расходы должны балансироваться по центрам ответственности.

Несомненно, подходы к формированию центров ответственности должны быть различными. Центры ответственности следует определять в зависимости от характера и содержания функций, выполняемых соответствующими службами и подразделениями, ответственными за использование в производстве соответствующих видов ресурсов. Они должны охватывать все структурные подразделения, а внутри подразделения необходимо иметь ответственных за определенные участки работы, чтобы руководители, специалисты и рабочие отвечали за эффективность затраченных ресурсов.

Однако кроме производственных центров ответственности следует разработать систему центров, ответственных за контроль текущих расходов и достижение бюджетных результатов, поскольку процесс управления организацией не заканчивается выходом продукции и калькулированием ее себестоимости.

В связи с этим выделяют следующие типы центров ответственности:

- центры доходов, включающие управление маркетингом и сбытом;

- центры расходов, включающие управление производством и техническим обеспечением;

- профит-центры, включающие управление финансами и экономикой организации;

- центры инвестиций, включающие управление техническим развитием, работой персонала организации и т.д.

В данном случае при формировании центров ответственности следует учитывать ряд принципов:

1) в каждом центре ответственности должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

2) в каждом центре ответственности должен быть ответственный руководитель, который не только контролирует, но и имеет возможность непосредственно влиять на то, за что он отвечает;

3) степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было слишком трудоемким;

4) на центр ответственности целесообразно относить только прямые расходы, непосредственно связанные с его работой;

5) поскольку деление организации на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителя соответствующего центра, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Кроме бюджетов структурных подразделений разрабатываются бюджеты для отдельных видов деятельности, например бюджет социального развития, бюджет научно-исследовательских работ и др.

Бюджет, скоординированный по всем программам, структурным подразделениям и представляющий план работы организации в целом, называют общим бюджетом (рис. 1) [6].