Навигация
Влияние человеческого фактора на реинжиниринг бизнес-процессов
46456
знаков
0
таблиц
0
изображений
4. Влияние человеческого фактора на реинжиниринг бизнес-процессов
При внедрении любых новшеств определяющим является человеческий фактор. Практика показывает, что вероятность успеха реализации проекта, связанного с человеческим фактором, можно формализовать в виде показателя минимально достаточного числа людей, обладающих необходимыми полномочиями и заинтересованных в успехе начинания. Не имеет значения, если за новшество выступает абсолютное меньшинство сотрудников и владельцев, главное, чтобы у этой малой группы было достаточно полномочий, позволяющих преодолеть вето противников, и чтобы сторонники перемен занимали ключевые позиции в бизнесе. Те, кто занимался подобными проектами, прекрасно знают, что в основной своей массе сотрудники в большинстве случаев поначалу остаются «выжидающе равнодушными». В чью сторону качнется маятник — зависит от эффективности действий активной группы.
В рассматриваемом нами случае одной стороной противостояния являлись владельцы и менеджмент централизованной компании, а другой — ряд дилеров, причем против внедрения новой системы выступали те дилеры, которые имели самый большой поток денежных средств. Получается, что против нововведений выступали, казалось бы, самые эффективные продавцы холдинга, но дело в том, что эффективны они были с точки зрения старой системы учета, опиравшейся на отчетность, аналогичную отчету о движении денежных средств. Новая система управленческого учета основывалась на учете сделок, т.е. обязательств, а учет денежного потока был лишь ее следствием.
Система учета обязательств наглядно демонстрировала, что большой денежный поток ничтожно мал по сравнению с заключенными сделками.
Среди сторонников внедрения новой системы, объединенных общим стремлением получить реальную картину бизнеса и сделать его действующим исключительно в рамках закона, существовали разногласия по поводу способов достижения желаемого результата. В частности, маркетологи настаивали на оформлении товаросопроводительных документов для дилеров на основе инвойса поставщика. Это означало, что к цене инвойса добавлялись нормы затрат и отклонения от фактических затрат плюс прибыль центральной компании. Скрытым мотивом, как, наверное, догадываются некоторые из читателей, была запущенность номенклатурный базы. И хотя в первый месяц внедрения маркетологам удалось настоять на своем, практика быстро показала, что такой метод абсолютно не оперативен и приводит к постоянным ошибкам распределения прибыли между дилерами и центральной компанией. Благодаря настойчивости руководителя проекта, поддержке совладельца и тому, что номенклатурная база все же была приведена в порядок, схема ценообразования стала основываться на прайсе, заложенном в номенклатурную базу.
Читатель, конечно, понимает, что противостояние с владельцами бизнеса редко принимает открытые формы. Дилеры пытались оказать на руководство психологическое давление, аргументируя свою позицию тем, что «нововведения ломают бизнес», «от нас уходят клиенты», «мы теряем деньги». Надо отдать должное управляющему совладельцу бизнеса — он потребовал фиксировать все случаи отказа клиентов от сотрудничества, указывать суммы несостоявшейся сделки, контактные данные менеджмента клиентов, чтобы иметь возможность выяснить истинные причины отказа. Руководство со своей стороны ужесточило контроль за соблюдением предложенной схемы работы и условий договоров между дилерами и центральной компанией. Это позволило добиться четкого следования графику документооборота и сделало процесс учета абсолютно прозрачным. Учет есть следствие системы документооборота, иными словами, потоков информации. Если документооборот (поток информации) отлажен и прозрачен, то постановка любого учета не является проблемой.
5. Решения, предложенные в рамках реализации проекта
Поскольку документооборот является основой для любой системы учета, было предложено оформлять закупки в виде прямых договоров купли-продажи, заключаемых центральной компанией холдинга с иностранными производителями или российским посредником. Центральная компания также заключала со своими дилерами договоры поставки и договоры ответственного хранения. Договор поставки фиксировал ее технический состав (по номенклатуре производителя) в виде спецификаций-приложений и документальный состав (по номенклатуре конечного клиента), а также сроки, адреса и условия поставки с целью контроля их выполнения. На партию товара для дилера, как только она была полностью укомплектована на центральном складе, оформляли документы продажи по договору поставки, на основании договора ответственного хранения партию тут же помещали (оставляли) на центральный склад. Данная схема позволила четко отслеживать качество логистики дилеров (посредством контроля за сроками ответственного хранения и вывоза товара), а также исчислять сроки оплаты дилером отгруженного товара. Кроме того, согласно этой схеме на центральном складе в основном хранился товар, принадлежащий дилерам как независимым юридическим лицам, что не позволяло арестовать товар в случае претензий к центральной компании как импортеру или по другим мотивам. Товаросопроводительные документы по договору поставки высылались дилеру в день оформления, а сопроводительные документы для вывоза товара конечному клиенту готовились центральным складом по факту получения от дилера команды на отгрузку. Для того чтобы сократить до минимума оборот документов (при проставлении подписей) между материально ответственными сотрудниками склада и дилерами, по каждому договору поставки были оформлены доверенности на выбранных дилером сотрудников центрального склада или иных лиц, подписывавших товаросопроводительные документы. Благодаря наличию спецификаций к договору поставки, которые подписывали представитель дилера и топ-менеджер центральной компании, и специально изданным приказам по центральной компании о полномочиях при подписании товаросопроводительных документов (включая счета-фактуры) сократился документооборот между офисом и складом.
Все товаросопроводительные документы должны были быть оформлены в точном соответствии со спецификацией, а значит, все их ключевые параметры уже перечислялись в спецификации, поэтому накладные и счета-фактуры могли подписывать уполномоченные работники склада соответственно за генерального директора и материально ответственное лицо. Сотрудник учетной службы (оператор склада), уполномоченный главным бухгалтером, подписывал документы за него. Дилер оформлял прямые договоры поставки или оказания услуг непосредственно с конечным покупателем, и параметры договора тут же транслировались через систему CRM в спецификацию договора дилера с центральной компанией. Все документы и договоры внутри холдинга имели сквозную нумерацию, совпадающую с нумерацией договоров дилера с покупателем, что позволило разделять товары по принципу принадлежности к тому или иному договору с клиентом (заказу) и одновременно к договору с поставщиком (заказом поставщику). Кроме того, это дало возможность формировать отчеты по продажам, закупкам и финансовым результатам в разрезе договоров с клиентами и договоров с поставщиками как по отдельности, так и вместе.
Управленческий учет был построен следующим образом:
место ведения — единая учетная база, где зафиксированы все хозяйственные операции;
принцип отражения в учете — методом начисления;
порядок определения стоимости реализованных товаров — по стоимости каждой единицы товара (позиции номенклатуры).
В складском секторе были выделены параметры для учета партий по каждому договору с конечным покупателем и по виртуальным подскладам ответственного хранения. В рамках составления отчетов по продаже данными параметрами можно было оперировать применительно к покупателям, дилерам, договорам, спецификациям (партиям), номенклатуре, срокам и суммам оплаты и просрочки. В отчетах по закупкам были заложены аналогичные параметры в отношении поставщиков. Увязка отчета по продажам с параметрами партии поставщика (вплоть до каждой позиции номенклатуры) обеспечивала возможность отследить стоимость и себестоимость продаж от поставщика до конечного клиента. Закупки заносили в учетную базу на основании инвойса поставщика — иностранного производителя, даже если поставки осуществлялись через посредника.
Расходы на посредников учитывались в управленческом учете как накладные расходы на содержание бизнеса. Для разделения хозяйственных операций центральной компании и посредников были введены обособленные параметры, при этом учет велся в единой базе. Данные для бухгалтерского и налогового учетов подлежали перемещению в аналогичную учетную базу с одновременным отделением управленческой аналитики. Тем не менее контроль бухгалтерских и налоговых отчетов и деклараций осуществлялся в базе управленческого учета, что позволяло не совершать никаких операций и правок в базе-реплике.
Учет велся на трех уровнях, связанных с потоком данных, через систему «ввод на основании» (каждый документ учетной базы появлялся в ней на основании другого документа). Базовый («менеджерский») уровень фомировали менеджеры по обслуживанию договоров: на основании заявок покупателей (счетов) в системе оформлялись заказы поставщику. Счет являлся аналогом спецификации к договору, но указывал, как свертывать товарные позиции из номенклатуры поставщика в номенклатуру покупателя. Далее документы поступали к логистам, а после, по факту приходарасхода партий, — на второй уровень — уровень склада. На уровне склада документы по оприходованию и продаже товаров, помещению их на ответственное хранение создавали путем ввода на основании заявок-заказов. Третий уровень, бухгалтерско-финансовый, тем же методом ввода на основании отражал в учете накладные расходы бизнеса.
Таким образом, все ключевые отчеты по маржинальной эффективности продаж формировались уже на этапе «менеджеры — склад». Причем на «менеджерском» уровне учитывались плановые данные по сделке, а на складском — данные по фактическому исполнению сделки. Это позволяло тут же реагировать на ошибки поставщиков с партиями и номенклатурой и на несогласованные отклонения от прайсовых цен.
Проблема несоответствия номенклатуры поставщиков номенклатуре продаж решалась с помощью типовых механизмов учетной базы: комплектации и разукомплектации. При выделении номенклатуры из kit ей присваивали номер ГТД, под которым был растаможен сам kit, документ «Разукомплектация» распечатывали и заверяли подписью ответственных лиц. В дальнейшем он служил доказательством и основанием при объяснении с контролирующими органами, т.к. в нем были указаны все необходимые характеристики партии.
Управленческий учет всех компаний холдинга был унифицирован по единой методике.
IT-решения заключались в размещении учетной базы на центральном сервере и обеспечении терминального доступа к ней владельцев, финансового отдела, склада и бухгалтерских служб. Система учета (учетная база) была реализована на типовом продукте «1С: Комплексная конфигурация 7». Был настроен онлайн-обмен данными с системой CRM (номенклатура, прайс и спецификации к договору с покупателем). Склад работал с единой учетной базой в удаленном режиме через канал VPN. Для дилеров были налажены создание товаросопроводительных документов в электронном виде и их пересылка по почтовым протоколам.
Похожие работы
... , на нерегулируемые его влияние не распространяется. Учет по центрам ответственности позволяет оценить деятельность подразделения и его руководителя, обеспечивает оперативный учет, анализ и контроль, а также предоставление информации о затратах. Задачи анализа затрат на качество обусловливают введение двух отчетных форм: - сводный отчет о затратах на качество, содержащий полную информацию о ...
... 1. Банковская система России: отличительные черты, этапы формирования, структура и тенденции развития. Стратегия развития банковского сектора экономики. БАНКОВСКАЯ СИСТЕМА РОССИИ - совокупность национальных банков и других кредитных учреждений, действующих в рамках единого финансово-кредитного механизма. Включает в себя два уровня: Центральный банк Российской Федерации (Банк России ...
... . - 0,2 п. л. Орловская региональная академия государственной службы ------------------------------------------------- На правах рукописи ИКОННИКОВ Василий Николаевич Управление внешнеэкономической деятельностью торговых посредников в регионе Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук Научный ...
... представления процессов освоения месторождений и развития нефтегазового комплекса и в рассматриваемом расчете в количественных оценках не фигурирует. Глава 2. Роль золота в финансовой системы общества 2.1 Роль золотомонетного обращения и золотого резерва в денежной системе прошлого и настоящего Последняя треть ХХ века войдет в мировую историю товарных и денежно-валютных отношений как ...
0 комментариев