ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОЦЕССА РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Потребность и необходимость в реструктуризации

По оценкам зарубежных авторов, преобразование бизнеса – это организованное перепроектирование генетической архитектуры корпораций, которое достигается в результате одновременной работы по четырем направлениям (элементам): рефреймингу, реструктуризации, оживлению (ревитализации) и обновлению.

Рефрейминг – это сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является сейчас и чего может достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании. Часто корпорации следуют своим представлениям и теряют способность вырабатывать свежие ментальные модели относительно того, что они собой представляют и чем могут стать. Рефрейминг раскрывает корпоративное сознание, наполняя его новым видением перспективы и решимостью к переменам.

Реструктуризация – это важный подготовительный этап, позволяющий компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает ей конкурентоспособность. Реструктуризация имеет дело с организмом компании, поэтому конкурентоспособность, т.е. необходимость быть подтянутым и соответствовать окружающей среде, имеет основное значение.

Реструктуризация – это область преобразования, где отдача самая быстрая, а трудности, связанные с корпоративной культурой, самые существенные, где часто возникают неизбежные побочные эффекты, например увольнения и волнения среди работников. Однако вознаграждение, если его инвестировать в оживление и обновление, может быть использовано для «залечивания ран» или для уменьшения их глубины. Многие компании останавливаются на реструктуризации, обманутые своими быстрыми победами. Но они не станут по-настоящему конкурентоспособными, если не используют плоды этих побед для обеспечения более долгосрочных программ преобразования.

Оживление (ревитализация) – это усиление роста посредством установления связи организма корпорации с окружающей средой. Часто источники роста не уловимы, что делает процесс его достижения более проблематичным и длительным, чем реструктуризация. Из всех четырех элементов оживление – самый значимый фактор, который четко отличает преобразование от простого сокращения размеров компании.

Обновление имеет дело с человеческой стороной процесса преобразования и с духом компании. Оно обеспечивает людей новыми навыками и новыми целями, что позволяет компании регенерироваться.

Во всем мире фирмы, занимающиеся бизнесом, считают необходимым провести реструктуризацию своей деятельности, направлений работы и даже стратегических целей. Крупные корпорации в США, Европе, Азии и Латинской Америке вынуждены приспосабливаться к новым условиям под влиянием следующих фундаментальных изменений:

- растущее значение рынков капитала, которые определяют стоимость капитала, стоимость компаний и относительную степень их риска;

- интенсивное развитие и использование информационных технологий во всех сферах корпоративного планирования и деятельности: информационная революция охватила банки, финансовые структуры, фирмы, занятые обслуживанием бизнеса, а также производственные фирмы. Информационные технологии позволяют создавать новые отрасли услуг, которые несколько лет назад нельзя было представить: продажа предметов потребления и других товаров через Интернет, другие виды торговли, осуществляемые с помощью электронной сети;

- рост благосостояния и более высокие требования потребителей к жизненным стандартам и качеству товаров и услуг. Повышение уровня благосостояния приводит к неожиданным изменениям предпочтений потребителей и возможностей рынка. В результате таких изменений компании, выпускающие традиционные потребительские товары, проигрывают, а компании, поставляющие предметы роскоши и штучные товары, выигрывают.

- растущее понимание необходимости максимального повышения благосостояния акционеров как основной цели корпорации;

- все большее понимание менеджерами корпораций важности реструктуризации и повышения стоимости акций; в противном случае конкуренты предпримут попытки поглотить их компанию. Попытки конкурентов поглотить государственные компании на рынках капитала свидетельствуют о явственной тенденция к доминированию корпоративных требований и приоритетов.

Корпорации проводят реструктуризацию для решения задач: совместная деятельность; рост и разностороннее развитие; соответствие требованиям рынка капитала; пересмотр приоритетов сфер бизнеса; изменение целей.

Совместная деятельность характерна для экономических структур, созданных в результате организационных изменений (возможно, слияния или разделения). Если стоимость вновь созданной компании превышает сумму стоимости двух объединившихся компаний, то это может быть результатом эффективности совместной деятельности. Такой эффект достигается благодаря увеличению доходов или снижению расходов.

Рост и разностороннее развитие. В большинстве случаев реструктуризация продиктована необходимостью получения дополнительной прибыли и экономических выгод на основе расширения производства, формирования более разветвленной сети распространения товаров, а также создания более прочной экономической базы для поддержания научных исследований и разработок и проведения рекламных кампаний. Недавние слияния в нефтедобывающей, алюминиевой, фармацевтической отраслях промышленности ряда стран отчасти произошли именно по этим причинам.

Соответствие требованиям рынка капитала. От стоимости ценных бумаг компании на рынке капитала зависит, будет ли эта компания поглощаемой или поглощающей в случае возможного слияния. Кроме того, потенциальная стоимость дочерней компании на рынке капитала может привести к ее отделению — полному или частичному — от основной фирмы. Наконец, стоимость ценных бумаг компании определяет «уровень вознаграждения», к которому данная компания может стремиться. Названный уровень имеет непосредственное отношение к стоимости капитала и определяет степень финансовой поддержки, которую получат будущие инициативы менеджеров компании.

Пересмотр приоритетов сфер бизнеса. В конце 90-х гг. XX в. многие компании старались определить для себя ведущую сферу бизнеса. Потребность в такого рода действиях объясняется несколькими факторами:

- стоимость акций компании на рынке ценных бумаг в значительной степени определяет ведущую сферу бизнеса;

- высокая стоимость акций на рынке ценных бумаг характерна для быстрорастущих коммерческих структур или групп компаний, которые предусматривают в своей деятельности высокие технологии, информационные технологии и секторы «новой экономики»;

- компании с высокой стоимостью получают крупные преимущества, в том числе возможность обеспечения низкого уровня капитальных затрат, могут отклонять нежелательные предложения о слиянии и реализовывать без особых усилий подобные предложения в отношении других компаний.

Изменение целей менеджмента. Менеджеры могут преследовать цели повышения своего личного благосостояния в ущерб корпоративному. Иногда они ради престижа стремятся увеличить численность сотрудников корпорации, которая не соответствует ее размерам, вследствие чего избыточный персонал приводит к снижению прибыли и стоимости акций. Менеджеры могут также стремиться к созданию более спокойной обстановки на работе, даже если это приведет к снижению стоимости акций. Работая в частной фирме, они могут попытаться добиться объединения с государственной компанией, что повышает ликвидность собственности, которой они располагают.

Существуют различные виды преобразований по определенным критериям. Их цели (в зависимости от ситуации на предприятии) подразделяются на мероприятия оперативного (обеспечение выживания на короткий срок) и долгосрочного характера (восстановление конкурентоспособности на длительное время). Стадия жизненного цикла предприятия – в зависимости от стадии развития предприятия и его возможностей деятельность по реструктуризации можно разделить на 2 вида:

1) превентивные преобразования, цель которых – увеличение стоимости предприятия, сохранение собственности и другие задачи, связанные с поддержанием конкурентного статуса предприятия и повышением эффективности его функционирования;

2) преобразования предприятия, находящегося в условиях кризиса, сконцентрированные на решениях по возвращению дееспособности, преодолению кризиса и превращению предприятия в действующее.

Уровень преобразований – изменения могут быть внутренними (выработка операционной, инвестиционной и финансовой стратегии создания стоимости за счет собственных и заемных источников финансирования) и внешними (реорганизация видов деятельности и структуры предприятия путем расширения (слияния, присоединения), сокращения (разделения, выделения) и преобразования акционерного капитала). Функциональные сферы преобразований – реформирование предприятия можно представить как совокупность преобразований в следующих сферах: производственной (составляющие производственно-технической базы), организационной (экономико-правовые формы и принятое распределение прав и обязанностей), кадровой (профессиональный и квалификационный состав работников), финансовой (активы и пассивы).

Для революционной модели управления изменениями характерно радикальное переосмысление, перепроектирование предприятий и производственно-хозяйственных процессов, глубокие и всеохватывающие перемены, мышление дискретными категориями (например, разрыв с прежними структурами), привлечение к участию убежденных сторонников перемен, использование для решительного устранения опасных тенденций.

Эволюционные изменения осуществляются в рамках организационного развития, которое определяется как долгосрочный, тщательный, непрерывный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и его членов. Сторонники эволюционных концепций исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система («организация» в институциональном понимании). Цель изменений - одновременное повышение производительности и качества труда.

Поскольку деятельность любой коммерческой организации ориентированна на достижение оптимального соотношения между прибыльностью и стабильность, главная цель реструктуризации – обеспечение необходимых условий для достижения такого баланса. Структурным изменением в данном случае подвергается какая-либо функция или совокупность функций организаций – в зависимости от выбора объекта реструктуризации. Например, проводится функциональная реструктуризация – определенные структурные преобразования внутри организации исходя из ее функций, зависящие от выбора объекта реструктурирования и направленные на достижение оптимального баланса между эффективностью деятельности организации и стабильностью ее положения.

Производственная реструктуризация включает ряд элементов:

- вредные производственные инновации. Многие предприятия, находятся в кризисном состоянии, пытаются приобрести свою нишу за счет радикальных производственных преобразований, т.е. производство совершенно новой продукции на прежних или вновь созданных мощностях. Другой пример проведения данного вида производственной реструктуризации – реинжиниринг или модернизация бизнеса.

- технология реструктуризации. Основной принцип данного вида производственной реструктуризации - интеграция различных предприятий внутри одного производственного комплекса в единую структуру в целях создать непрерывную технологическую цепочку для производства и реализации какого-либо вида продукции. При этом, как правило, удается снизить себестоимость производимой продукции (в том числе потребляемой на разных стадиях технологического процесса), ускорить ее реализацию, варьировать по мере необходимости ее качество и технические характеристики, а также нормализовать денежный поток между организациями – звеньями технологической цепочки.

Финансовая реструктуризация рассматривает движение денежных потоков. Поскольку состояние входящих и выходящих денежных потоков на конкретный момент находит отражение в балансе, то удобно рассматривать данный вид реструктуризации в разрезе статей баланса организации. Поэтому финансовая реструктуризация, в свою очередь, подразделяется на реструктуризацию пассивов. Реструктуризация внеоборотных активов заключается, как правило, в максимальном сокращении доли недоходных и малодоходных активов в их совокупной структуре. Этот принцип можно образно назвать «технологией управления воздушным шаром», поскольку в целях благополучного выхода организации из кризиса она сбрасывает «балласт». Реструктуризация собственного капитала ставит целью изменение структуры собственников организаций. Фактически речь идет либо усилений позиций определенных сторон за счет других. Реструктуризация кредиторской задолженности проводится, как правило, двумя способами: пролонгация (замораживание) части либо всего объема задолженности и реформирование организации.

Управленческая реструктуризация - предполагает изменение внутрисистемных отношений – управление организацией, стратегия ее развития, взаимодействие между различными элементами, преобразование структуры и системы управления.