Практическая часть

3. Практическая часть

 

Ситуация 1.

 

В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части (ограничение объемов выполняемых заказов, сокращение фонда заработной платы и упразднение одного из офисов фирмы). Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в туристской фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие.

Последствия:

·     «напряженность» внутри коллектива фирмы;

·     уменьшение работоспособности сотрудников;

·     распространение различных слухов;

·     атмосфера недоверия к руководству фирмы;

·     тенденция к уходу хороших сотрудников.

·     распространение слухов и домыслов внутри фирмы;

·     настороженному отношению части общественности к фирме;

·     распространению слухов за пределами фирмы о ее, якобы, неустойчивом физическом состоянии.

·     недоверие со стороны клиентов;

·     действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение туристской фирмы (от целенаправленного распространения порочащих туристскую фирму слухов до экономических действий).

Решение проблемы:

1.    закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;

2.    назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

3.    создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о действиях менеджеров);

4.    пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

5.    выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними

6.    Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать:

• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц);

• описание современной ситуации на рынке;

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения  относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий период.

7.    Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

8.    Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

9.    Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

10.  Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж

11.  Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

Результаты:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Ситуация 2.

 

В коллективе одной фирмы прослеживается конфликт рядовых сотрудников (продавцов) и их участившееся опоздание на работу. Менеджер выяснил, что это связано с тем, что недалеко от организации располагается парковочная площадка. Она принадлежит фирме, и поэтому на ней могут оставлять машины только ее сотрудники. Единственная проблема заключалась в том, что фактических мест для парковки было очень мало, и припарковаться могли не все сотрудники. Каждое утро по поводу того, кто будет ставить машину, возникал спор, его последствиями и были частые опоздания сотрудников и их недоброжелание друг к другу. В совокупности это привело к снижению эффективности трудовой деятельности.

Менеджер принял решение, что теперь оставлять свою машину на данной стоянке могут только сотрудники – лидеры по объему личных продаж. Свое решение он довел до сотрудников на общем собрании.

В результате конфликт был исчерпан, а объемы продаж фирмы значительно выросли.

Ситуация 3.

На фирме упал объем продаж. Использовав несколько методов стимулирования и не достигнув никаких результатов, менеджер решил создать искусственный конфликт. На очередном собрании было заявлено, что руководство издало положение, в котором говорится о том, что в ближайшее время предполагается резкое сокращение штата магазина в связи с тем, что упал объем продаж и это привело к невозможности выплачивать зарплату всем сотрудникам. На основании оценки работы будут отобрано несколько лучших сотрудников, а все остальные будут уволены.

В результате этого между сотрудников возник конфликт, результатом которого стало резкое повышение продуктивности и результативности труда. Все сотрудники наблюдали друг за другом и своевременно докладывали руководству о чьих-либо нарушениях. В конце месяца фирма перевыполнила план в несколько раз. А сотрудникам было заявлено, что на основании этого руководство приняло решение не производить увольнений.

Список использованной литературы:

 

Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996 Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.