Этапы процесса конфликта

2.1. Этапы процесса конфликта.

Конфликт можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как непосредственное столкновение сторон, во-вторых, как развиваю­щийся процесс, состоящий из нескольких этапов.

Всякий конфликт начинается с конфликтной ситуации. На этом, первом этапе конфликта интересы оппонентов вступают в противо­речие. Оппоненты (от лат. opponens — противопоставляющий) — это участники конфликта. На этом этапе обычно четко обозначается объект конфликта, но открытого столкновения еще нет. Внешними признаками конфликтной ситуации обычно являются дискомфорт и напряженность во взаимоотношениях из-за взаимных негативных ус­тановок оппонентов.

На втором этапе целенаправленно или случайно происходит инцидент, т.е. действие, направленное на обострение конфликтной ситуации.

Третьим этапом (стадией) конфликта считаются кризис и раз­рыв отношений между оппонентами. Этот этап в свою очередь со­стоит из двух фаз — конструктивной (на которой еще сохраняется возможность совместной деятельности, т.е. сохраняется шанс раз­решения конфликта путем переговоров) и деструктивной (когда никакое сотрудничество между оппонентами уже невозможно, они утрачивают самоконтроль и их необходимо разъединить).

На четвертом этапе происходит завершение конфликта. Обычно конфликт завершается после устранения причины его возникнове­ния (т.е. объекта). Однако возможны и другие способы завершения конфликта. Например, объект конфликта остается у одного из оп­понентов при устранении остальных. Если же конфликт затягивает­ся, то он из объективного превращается в субъективный.

При эффективном управлении конфликтом его последствия мо­гут быть функциональными, т.е. играть положительную роль, спо­собствовать достижению целей организации. Функциональные по­следствия конфликтов для организации заключаются в том, что проблема, вызвавшая конфликт, решается таким путем, который устраивает все стороны. В результате все сотрудники чувствуют себя причастными к решению проблемы. Совместно принятое решение охотно выполняется, оппоненты приобретают опыт сотрудничества и могут использовать его в будущем. Улучшаются отношения между людьми, и они перестают рассматривать разногласия как «зло», ко­торое всегда приводит к плохим последствиям.

Однако чаще конфликт вызывает дисфункциональные послед­ствия, которые препятствуют достижению целей организации. К таким последствиям можно отнести неудовлетворенность, плохое состояние духа конфликтующих сторон и, как следствие, рост теку­чести кадров и снижение производительности, отсутствие стремле­ния к сотрудничеству и сворачивание взаимодействия между оппо­нентами, напрасную затрату энергии на непродуктивные, конку­рентные отношения между конфликтующими сторонами, представ­ление об оппоненте как о «враге», смещение акцента, т.е. стремле­ние достичь «победы» вне связи с реальной проблемой и др.

2.2. Социально – психологический климат в коллективе.

В трудовом коллективе отношения между его членами обу­словлены двумя факторами: производственной деятельностью (она определяет формальные отношения) и межличностными отноше­ниями (которые определяют неформальные отношения). Состоя­ние неформальных межличностных отношений в трудовом кол­лективе называют социально-психологическим климатом, который характеризуется прочностью внутренних связей между членами коллектива.

Социально-психологический климат коллектива (СПК) всегда характеризуется специфической для современной деятельности лю­дей атмосферой психического и эмоционального состояния каждого ее участника, индивида и, несомненно, зависит от общего состояния окружающих людей. А атмосфера той или иной общности или груп­пы проявляется через характер психической настроенности людей, которая может быть деятельной или созерцательной, жизнерадостной или пессимистичной, будничной или праздничной.

Социально-психологический климат может быть положительным (здоровым и благоприятным) и отрицательным (неблагоприятным).

Положительный СПК способствует улучшению экономических показателей деятельности коллектива: росту производительности труда, повышению удовлетворенности трудом членов коллектива, его сплоченности. При отрицательном СПК экономические резуль­таты начинают ухудшаться и в конечном итоге происходит распад коллектива.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного СПК, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, являются внимание, расположение, симпатия человека к че­ловеку, а также настроение духовного подъема, жизнерадостности, которые опираются на ясные цели, увлекательные задачи совмест­ной деятельности, обстановка взаимной ответственности и требова­тельности людей друг к другу.

Таким образом, положительные черты СПК — преобладание и устойчивость атмосферы взаимного внимания, уважительного от­ношения к человеку, дух товарищества, сочетающиеся с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и ответственностью, требовательностью к другим и к себе.

Значительное влияние на СПК оказывает профессиональная и психологическая совместимость членов коллектива. Игнорирование или недооценка фактора совместимости при формировании отделов и подразделений организации (учреждения) может привести к конфлик­ту и даже развалу коллектива. Совместимость работников проявляется в их способности согласовывать свои действия в различных видах дея­тельности. Психологическая совместимость — это наиболее благопри­ятное сочетание свойств у членов группы, которое обеспечивает успех общего дела и личное удовлетворение от работы. Для достижения со­вместимости надо, чтобы люди по одним важным характеристикам были сходны между собой, а по другим — дополняли друг друга.

Положительный СПК — важнейшее условие развития творче­ской инициативы работников. Хорошие отношения в коллективе могут даже компенсировать малопривлекательный, неинтересный труд. Для повышения производительности труда и удовлетворения людей жизнью руководитель должен заботиться о социально-психо­логическом климате коллектива.

При изучении СПК важно выявить преобладающие настроения. Ничто так не способно мешать делу, как постоянное отсутствие на­строения для работы, что сильнее снижает производительность тру­да, чем даже отсутствие механизации. Если в коллективе преобла­дают неприязнь, вражда, непонимание, то в нем идут бесконечные и бесполезные споры, проявляющиеся в стремлении сводить счеты. Чтобы понять причины раздоров, следует выявить наиболее агрес­сивных людей. На них необходимо сосредоточить воспитательное воздействие.

Для изучения психологического климата в коллективе и его оцен­ки применяют несколько методов. Один из них — анкетирование.

Заключается этот метод в следующем. Членам коллектива выдают анкеты, построенные в виде таблицы, показанной в табл.

Таблица

Характеристика психологического климата

Позитивные характеристики	Оценка	Негативные характеристики
1	2	3
Преобладает добрый жизне­радостный тон настроения		Преобладает подавленное настроение
Доброжелательность во взаи­моотношениях, взаимные симпатии		Конфликтность в отношени­ях, агрессивность, антипатия
Членам коллектива нравится быть вместе		Члены коллектива не любят""" находиться вместе
Успех и неудачи товарищей вызывают сопереживание		Успехи вызывают зависть, неудачи — злорадство
Члены коллектива с уважени­ем относятся друг к другу		Каждый нетерпим к мнению сослуживца
Один — за всех, все — за одного		Каждый сам за себя
Чувство гордости за коллек­тив		Равнодушие друг к другу
Каждый активен и энергичен		Каждый инертен и пассивен
Совместные дела всех увлека­ют		Члены коллектива не любят совместную работу
В коллективе справедливо относятся друг к другу		Коллектив распадается на привилегированных и отверженных

В этом тесте-анкете надо сначала прочитать каждое утверждение слева, затем — справа и дать оценку по шкале от +3 до — 3.

Эти оценки означают:

+3 — свойство, указанное слева, проявляется всегда;

+2 — свойство, указанное слева, проявляется в большинстве случаев;

+ 1 — свойство, указанное слева, проявляется нередко;

О — свойства, указанные справа и слева, проявляются в одина­ковой степени (или не проявляются достаточно ясно);

—1 — свойство, указанное справа, проявляется достаточно за­метно;

—2 — свойство, указанное справа, проявляется в большинстве случаев;

—3 — свойство, указанное справа, проявляется всегда.

Для обработки результатов необходимо вычислить алгебраиче­скую сумму баллов во всех графиках таблицы.

Положительные значения конечного показателя соответствуют оценке СПК как благоприятного, а отрицательные — как неблаго­приятного. Если большая часть коллектива даст отрицательную оценку психологического климата, то психологический климат неблагоприятен, и наоборот.

Существуют и другие тесты, позволяющие оценить психологический климат в коллективе. Трудовой коллектив представляет собой, как уже говорилось ранее, специфическое социально-психологическое образование, характеризующееся межличностными отношениями, которые про­являются в виде групповой активности. Эти межличностные от­ношения опосредованы целями и задачами, стоящими перед под­разделением.

Каждый отдельный человек ориентирован на определенную систему ценностей, т.е. у каждого своя ценностная ориентация.

Совокупность индивидуальных ценностных ориентации состав­ляет ценностно-ориентационное единство коллектива (Цое).

Если коллектив обладает Цое, то профессиональные межлично­стные отношения членов коллектива упорядочены. Люди, вовле­ченные в процесс решения групповых задач, все свои внутренние проблемы ставят на второй план — в ходе активной работы почти не остается времени и места для личных переживаний.

Чтобы успешно управлять межличностными отношениями тру­дового коллектива, необходимо знать уровень его Цое. который оп­ределяют по методике Вайсмана. Суть ее заключается в следующем: членам коллектива предъявляется набор качеств личности. Каждый должен выбрать из него пять таких, которые считает наиболее цен­ными для успешной совместной деятельности. При этом в опрос­ник включают качества, которые учитывают профессиональную на­правленность изучаемого коллектива

Уровень Цое определяется по формуле:

Цое = (n – m) / N * 100

где: п — максимальное предпочтение качеств; m — минимальное предпочтение качеств; N — общее число выборов.

Низкий уровень Цое служит показателем несогласованности мнений и является настораживающим, так как это значит, что в межличностном общении коллектива имеются какие-то сбои. Ес­ли, несмотря на предпринимаемые усилия по активизации совме­стной деятельности работников, улучшения в межличностных от­ношениях не наступает, то есть основания предполагать, что в коллективе развились негативные тенденции на уровне нефор­мальных групп.

В зависимости от уровня сплоченности трудовой коллектив мо­жет быть сплоченным, расчлененным (слабосплоченным) или ра­зобщенным (конфликтным).

Для сплоченного коллектива характерны стабильность состава, поддержание дружеских контактов между его членами в рабочее и нерабочее время, высокий уровень трудовой дисциплины и общест­венной активности и как результат этого — высокие производст­венные показатели. Возникает чувство: «мы — группа».

Для расчлененного коллектива характерно наличие нескольких социально-психологических групп, недружелюбно относящихся друг к другу, большой разброс в показателях дисциплинированно­сти и общественной активности работников.

В разобщенном коллективе доминируют функциональные отно­шения, социально-психологические контакты не развиты, высок текучесть кадров, часты конфликты.

Создание хорошего психологического климата в коллективе яв­ляется необходимым условием эффективной совместной деятельно­сти работников. Она предполагает сработанность, совместимость v нормальный характер межличностных отношений.

Глава 3. Методы управления конфликтами.

 

3.1.Структурные методы разрешения конфликтов.

Существуют две группы методов (способов) управления кон­фликтными ситуациями — структурные и межличностные. Структурные методы разрешения конфликта включают:

 • разъяснение требований к работе;

•   использование координационных и интеграционных меха­низмов;

•   установление общеорганизационных комплексных целей;

• использование системы вознаграждений.
Рассмотрим эти методы подробнее.

Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвра­тить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения. При этом должны быть опреде­лены уровень результатов, получатели информации, система пол­номочий и ответственности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.

Координационные и интеграционные механизмы предполагают ис­пользование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то во­просу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему на­чальнику и предложив ему принять решение.

В управлении конфликтной ситуацией полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязан­ными подразделениями, — например, отделом сбыта и производст­венным отделом, может решить этот конфликт, создав промежуточ­ную службу, координирующую объемы заказов и продаж.

Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

Использование системы вознаграждений состоит в том, что люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помога­ют различным подразделениям в достижении общих целей фирмы и стараются решать проблемы комплексно, должны быть вознаграж­дены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или по­вышением по службе.