Навигация
Теория жизненного цикла Херси и Бланшара
53651
знак
4
таблицы
0
изображений
1.2.3 Теория жизненного цикла Херси и Бланшара.
Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп, подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.
Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:
- Давать указания.
- “Продавать”.
- Участвовать.
- Делегировать.
Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую - на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Второй стиль - “продавать” - подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.
Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень - на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.
1.2.4 Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.
Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении:
1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных, и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений - представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.
3. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
4. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
5. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”, а также модель дерева решений. Эти критерии даны ниже:
1.Значение качества решения.
2.Наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения.
3.Степень структурированности проблемы.
4.Значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения.
5.Определенная на основании прошлого опыта вероятность того, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных.
6.Степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы.
7.Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.
Чтобы определить. который их этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений:
А) Имеются ли требования, предъявляемые к качеству решения и позволяющие определить степень предпочтительности одного решения по сравнению с другим?
Б) Располагаю ли я достаточной информацией, чтобы принять решение?
В) Структурирована ли проблема?
Г) Является ли согласие подчиненных с выбранным решением существенным для его эффективного выполнения?
Д) Если бы вам нужно было принять решение самостоятельно, есть ли у вас достаточная уверенность в том, что оно будет поддержано вашими подчиненными?
Е) Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решив эту проблему?
Ж) Не чревато ли выбранное решение конфликтом между подчиненными?
Руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.
Глава 2. Определение поведенческого типа личности.
Выделяется 3 основных типа поведения: тип А, тип В, тип С, соответствующие различным темпераментам. Преобладание черт того или иного типа поведения определяет наличие у личности задатков руководителя или типичного исполнителя.
Поведенческий тип А соответствует типу авторитарного руководителя или неформального лидера; поведенческий тип В – типу демократичного руководителя или неформального лидера; поведенческий тип С – исполнителю.
Тест можно использовать для анализа типа личности и ее соответствия должности при приеме на работу и при рассмотрении вопроса повышения по службе или переводе на другую должность.
Как вы поступите, если ваш коллега по работе неожиданно берет отгул, и его обязанности автоматически перекладываются на вас:
а) стараетесь из всех сил выполнить весь объем работы и за себя, и за коллегу;
б) полностью выполняете свою работу, а работу коллеги – по мере возможности, не затрачивая больших усилий;
с) просите руководство распределить работу коллеги между сотрудниками;
d) сами просите помощи у коллег.
Коллега по работе в резкой форме необоснованно обвиняет вас в невыполнении работы и в недобросовестном отношении к своим обязанностям. Ваша реакция:
а) стараетесь перевести все в шутку
б) обвиняете коллегу в ответ в схожих недостатках;
с) не обращаете внимания и списываете на дурное настроение или неудачный день коллеги;
d) просите пояснить причины для подобных заявлений.
Вы загружены работой. Ваш сослуживец, который, как вы знаете, едва справляется со своими обязанностями, предлагает вам свою помощь. Вы:
а) с радостью принимаете помощь;
б) благодарите и уточняете, чтобы в случае возникновения затруднений он немедленно обратился к вам;
с) принимаете помощь, но следите за каждым действием;
d) отказываетесь от помощи.
На вечеринке по случаю юбилея одного из сотрудников ваш начальник слишком любезен с вашим конкурентом. Вы:
а) не обратите внимания – вы уверены в себе и не боитесь интриг;
б) постараетесь присоединиться к их беседе;
с) воспользуетесь минуткой, когда начальник останется один, и попытаетесь выяснить, не говорили ли они плохо о вас;
d) подловите мгновение, когда начальник будет один, и обвините соперника во всех "смертных грехах"
Отметьте, какие из перечисленных качеств вам свойственны (С), отчасти присущи (О), несвойственны вообще (Н):
а) дух соперничества
б) терпимость
с) нетерпеливость
d) дипломатичность и тактичность
е) честолюбие
f) угодливость
Какие ситуации могут вывести вас из себя (поставе знак + напротив всех выбранных вами ситуаций):
а) в вашем компьютере завелся вирус, и вы потеряли нужную информацию;
б) с вами грубо разговаривала буфетчица в столовой;
с) "пробка" на дороге, когда вы торопитесь;
d) начальник недоволен вашей работой, над которой вы корпели сутками, просиживая на рабочем месте, и в которую вы вложили всю душу;
е) коллега по работе присваивает вашу идею;
f) ваши коллеги по работе пренебрежительно высказываются о вашей прическе, машине или костюме;
g) вы загружены работой, в то время как ваш сослуживец проводит время в курилке или буфете;
h) в вашем присутствии рассказывают грубый анекдот на национальные или религиозные темы;
i) на ваших глазах грубо обходятся с ребенком;
j) ваш коллега рассказывает в обществе конфиденциальную информацию, которую вы ему сообщили;
k) вы узнаете, что один из ваших сослуживцев плетет интриги против вас.
Внимательно прочитайте следующие высказывания, отметив знаком Д (да) те из них, с которыми вы согласны, знаком Н (нет) – те, с которыми не согласны, и знаком С – те, в которых сомневаетесь.
а) вы полностью реализуете себя на работе;
б) вы позволяете своим страхам и тревогам вырваться наружу;
с) в работе вы полагаетесь на коллег;
d) вам присуще стремление к командованию;
е) вы не сдерживаете недовольства;
f) вы не верите обещаниям начальства на слово;
g) вам свойственны резкие перепады настроения;
h) в общении вы – интересный собеседник;
i) вы – трудоголик;
j) вы считаете себя всегда правым;
k) вы тратите довольно много времени на поддержание своей физической формы и здоровья;
l) вы не любите ждать;
m) вы способны резко изменить свою жизнь.
Вы проработали в организации большую часть своей трудовой жизни. Ваш начальник сообщает вам о вашем возможном увольнении. Вы:а) чувствуете тоску и безысходность;
б) испытываете чувство тревоги за вашу дальнейшую жизнь и жизнь вашей семьи;
с) вы злитесь на несправедливость и жестокость судьбы;
d) у вас вырастет непреклонное желание бороться и сохранить свое место.
Ключи к ответам:
| 1 | а – 0 | б – 1 | с – 2 | d – 3 |
| 2 | а – 2 | б – 3 | с – 0 | d – 1 |
| 3 | а – 1 | б – 0 | с – 2 | d – 3 |
| 4 | а – 0 | б – 1 | с – 2 | d – 3 |
| 5 | с | о | н | |
| а | 2 | 1 | 0 | |
| б | 0 | 1 | 3 | |
| с | 2 | 1 | 0 | |
| d | 1 | 3 | 0 | |
| e | 2 | 1 | 0 | |
| f | 0 | 1 | 3 | |
| 6 | а, б, с, d - 3 | е, f, g, h - 2 | i, j, k - 1 | |
| 7 | д | н | с | |
| a | 1 | 0 | 2 | |
| б | 0 | 2 | 1 | |
| с | 1 | 0 | 2 | |
| d | 3 | 1 | 0 | |
| e | 1 | 0 | 2 | |
| f | 3 | 0 | 1 | |
| g | 2 | 0 | 1 | |
| h | 1 | 0 | 2 | |
| i | 2 | 1 | 0 | |
| j | 3 | 1 | 0 | |
| k | 2 | 0 | 1 | |
| l | 3 | 1 | 0 | |
| m | 0 | 1 | 2 | |
| 8 | а – 1 | б – 0 | с – 3 | d – 2 |
Оценка результатов:
Похожие работы
... требует от него выполняемая работа. Кроме того, от обладает адекватной самооценкой своих качеств, что показывает совпадение во многом его самооценки и оценки его сотрудниками. При анализе влияний личности руководителя на морально – психологический климат коллектива необходимо рассмотреть психологическую управляемость коллектива Центра по занятости населения. Характеризуя коллектив, отметим, что ...
... как «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя». [12,с. 101] К числу объективных, внешних условий, формирующий стиль руководства на том или ином конкретном управленческом уровне, можно отнести, как отмечают А. Л. ...
... самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления [13]. По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: 1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. 2. Руководитель ...
... решений; создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений и др. Есть и другие подходы к определению стилей управления и их эффективности. Рассмотрим влияние стилей на деятельность организации. 2. Стили руководства и их влияние на деятельность коллектива Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на коллектив считаются: степень ...
0 комментариев