КОМПОНЕНТЫ СОВМЕСТИМОСТИ ЛЮДЕЙ В КОЛЛЕКТИВАХ И ГРУППАХ

3 КОМПОНЕНТЫ СОВМЕСТИМОСТИ ЛЮДЕЙ В КОЛЛЕКТИВАХ И ГРУППАХ

Силу всякого коллектива составляет его сплоченность. Формально или неформально сложившийся коллектив мо­жет быть весьма различным с точки зрения сплоченнос­ти его членов. Последняя может быть очень высокой, ког­да люди тесно связаны друг с другом и совместно отвечают за достижение целей, стоящих не только непосред­ственно перед ними, но и перед организацией в целом, а поэтому делают все для их успешного достижения. Она может быть и очень низкой, когда коллектив не получа­ет даже четкого организационного оформления, отсутству­ет общая цель и каждый действует сам по себе, на свой страх и риск, стараясь продемонстрировать индивидуаль­ные результаты даже в ущерб другим.

Во многом сплоченность коллектива зависит от ста­дии его зрелости. Таких стадий психологи выделяют пять. Первая называется притиркой. На этой стадии люди еще приглядываются друг к другу, решают, по пути ли им с остальными, стараются показать свое/«Я». Взаимодей­ствие происходит в привычных формах при отсутствии коллективного творчества. Решающую роль в сплочении группы на этой стадии играет руководитель.

Вторая стадия развития коллектива — «конфликт­ная» — характеризуется тем, что в его рамках открыто образуются кланы и группировки, открыто выражают­ся разногласия, выходят наружу сильные и слабые сто­роны отдельных людей, приобретают значение личные взаимоотношения, начинается силовая борьба за лидер­ство и поиски компромиссов между враждующими сто­ронами. На этой стадии возможно возникновение противодействия между руководителем и отдельными подчиненными.

На третьей стадии — стадии экспериментирования — потенциал коллектива возрастает, но он часто работает рывками. Поэтому возникает желание и интерес работать лучше, другими методами и средствами[1, c. 123].

На четвертой стадии в коллективе появляется опыт успешного решения проблем, к которым подходят, с од­ной стороны, реалистически, а с другой — творчески. В зависимости от ситуации функции лидера в таком кол­лективе переходят от одного его члена к другому, каж­дый из которых гордится свой принадлежностью к нему.

На последней — пятой стадии — внутри коллектива формируются прочные связи. Людей принимают и оценивают по достоинству, а личные разногласия между ними быстро устраняются. Отношения складываются в основ­ном неформально, что позволяет демонстрировать высо­кие результаты работы и стандарты поведения. Далеко не все коллективы выходят на высшие (4, 5) уровни.

Опора на коллектив позволяет в большинстве случаев отказаться от тотального контроля и развивать более эф­фективный самоконтроль, расширять границы полномо­чий в процессе выполнения людьми своих обязанностей, отказаться от силового решения вопросов сверху, когда в этом нет большой нужды.

Для менеджера коллектив — главная опора в его ра­боте. Ведь коллектив потенциально может добиться боль­шего, чем каждый из его членов в сумме. Кроме того, в коллективе люди, как правило, меньше подвержены стрессам, зато вырабатывают больше идей и лучше реша­ют крупные междисциплинарные проблемы. В коллек­тиве всегда возникает особый дух соревнования, подтя­гивающий отстающих и существенно повышающий об­щую эффективность работы.

Коллектив потенциально может добиться большего, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, кол­лективам часто не удается задействовать даже малую часть своего потенциала. Обычно приходится наблюдать, что взаимодействие в коллективе безжизненно, направлено на защиту, не приносит удовлетворения, запутано и не­эффективно. Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные новые возможности. Коллектив однаж­ды назвали «самым мощным орудием, известным чело­веку» . Он потенциально является невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушевления. Люди могут по­лучать удовольствие от членства в коллективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать стимулирую­щую и творческую среду. Умение добиться полного рас­крытия творческого потенциала коллектива свидетель­ствует о высоких организационных способностях руко­водителя.

Характеристика руководителя с высокой способностью создавать коллектив отвечает признакам, изложен­ным в правой колонке таблицы, а характеристика руко­водителя, которому не удается выработать коллективный подход, отвечает признакам, изложенным в левой колонке (табл. 1).

Таблица 1 Признак эффективного руководителя коллектива

Низкая способность	Высокая способность
Не обладает достаточными навыками руководства	Имеет прочные навыки руководства
Непоследователен	Последователен
Исповедует антиколлективные взгляды	Поддерживает идеи коллектива
Подбирает неподходящих сотрудников	Правильно подбирает сотрудников
Недостаточно заботится о других в коллективе	Заботится о других членах коллектива
Не умеет создать положительный климат	Создает положительный климат
Недостаточно интересуется результатами работы	Заинтересован в результате работы
Нечетко представляет себе роль организации	Четко определяет значение организации
Не владеет эффективными методами работы	Распределяет обязанности между сотрудниками
Сочетает критику с анализом	Анализирует без критики в адрес конкретных людей
Не занимается вопросами индивидуального развития	Поддерживает личное развитие своих сотрудников
Подавляет творческий потенциал	Поощряет творческий потенциал
Избегает обратной связи на межличностном уровне	Стремится к обратной связи

Принято считать, что самая оптимальная по числен­ности группа должна насчитывать 7±2 (т. е. 5, 7, 9 чело­век). Известно также, что группа хороню функциониру­ет, когда в ней нечетное количество людей, так как в четной по количеству могут образоваться две враждующие половины. Коллектив лучше функционирует, если его члены отличаются друг от друга по возрасту и полу.

С другой стороны, некоторые психологи, практикую­щие в области менеджмента, утверждают, что наиболее эффективно действуют группы, в которых работают 12 человек. Дело в том, что группы большой численности плохо управляются, а коллективы из 7-8 человек наибо­лее конфликтны, так как обычно распадаются на две враждующие неформальные подгруппы; при большем же количестве людей конфликты, как правило, сглажива­ются.

Конфликтность небольшой группы (если ее не обра­зуют близкие по духу люди) не в последнюю очередь объяс­няется тем, что в любом трудовом коллективе существу­ют 8 социальных ролей, и если сотрудников недостаточ­но, то кому-то приходится играть не только за себя, но и за «того парня», что и создает конфликтную ситуацию.

Руководителю коллектива (менеджеру) необходимо хорошо знать эти роли. Это: 1) координатор, пользующий­ся уважением и умеющий работать с людьми; 2) генера­тор идей, стремящийся докопаться до истины. Воплотить же свои идеи на практике он чаще всего не в состоянии; 3) энтузиаст, берущийся сам за новое дело и воодушевля­ющий других; 4) контролер-аналитик, способный трезво оценить выдвинутую идею. Он исполнителен, но чаще сто­ронится людей; 5) искатель выгоды, интересующийся внешней стороной дела. Исполнителен и может быть хо­рошим посредником между людьми, поскольку обычно он самый популярный член коллектива: 6) исполнитель, умеющий воплотить идею в жизнь, способен к кропотли­вой работе, но часто «тонет» в мелочах; 7) работяга, не стремящийся занять ни чье место; 8) шлифовщик — он необходим, чтобы не перешли последней черты[8, c. 84].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы:

Коллектив является одним из видов малой группы. Малые группы могут быть разными по величине, по характеру и структуре отношений, существующих между их членами, по индивидуальному составу, особенностям ценностей, норм и правил взаимоотношений, разделяемых участниками, межличностным отношениям, целям и содержанию деятельности. Количественный состав группы называется ее размером, индивидуальный – композицией.

Исследователи, разрабатывающие критерии отбора и комплектования малых групп, считают, что нельзя на основании только индивидуальных характеристик участников совместной деятельности прогнозировать успешность их групповой работы. «Общество не состоит из индивидов, а выражает сумму тех связей и отклонений, в которых эти индивиды находятся друг к другу» - Маркс, Энгельс, Соч. Т.46 с.214.

Различие между индивидами является основным двигателем развития их взаимодействий и их самих как личностей. Противоположности (но не крайности) порождают развитие системы, в данном случае - группы людей. Даже молчаливое присутствие группы людей изменяет психическую деятельность человека, заставляя вести себя иначе.

Таким образом, в регуляции эффективности коллективистской деятельности участвуют самые разные системы факторов:

        внегрупповые (физические и социальные);

        внутригрупповые (нормы, межличностные отношения);

        внеличностные (однородность - разнородность по индивидуально-психологическим параметрам);

        внутриличностные (индивидуально-психологические особенности членов группы, их состояние, исходные мнения, оценки).

Фактором, связывающим все перечисленные системы, пронизывающим их, является фактор общественной значимости, совместной деятельности группы людей. Он является стержневым, оптимально сочетающим личностно значимые и общественно ценные ориентации группы.

Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая основывается на трех «китах»: ста­тусно-ролевые отношения, профессионально-квалифика­ционные характеристики и половозрастной состав.

Психологи различают три типа установки на воспри­ятие другого человека: позитивная, негативная и адек­ватная. При позитивной установке мы переоцениваем по­ложительные качества и даем человеку большой аванс, который проявляется в неосознаваемой доверчивости. Не­гативная установка приводит к тому, что воспринимают­ся в основном отрицательные качества другого человека, что выражается в недоверчивости, подозрительности.

Руководитель должен знать структуру межличност­ных отношений, чтобы уметь найти индивидуальный под­ход к каждому члену группы. Организуя любой вид дея­тельности, полезно иметь в виду те реальные группиров­ки, которые сложились в группе.

Таким образом, для того чтобы коллектив успешно справлялся с работой, он должен не только состоять из хороших специалистов. Члены этого коллектива как лич­ности должны в своей совокупности соответствовать необходимому набору ролей. И при распределении офици­альных должностей нужно исходить из пригодности ин­дивидов к выполнению той или иной роли, а не из лич­ных симпатий или антипатий менеджера.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Амелин В.Я. и др. Психология и педагогика профессиональной деятельности: Курс лекций. –Ч.1. –М.: МПИ ФСБ РФ, 2003. –312 с.

2.   Андреева Г.М. Социальная психология., М. 1980. – 425 с.

3.   Ануфриева Н.М., Зелинская Т.Н., Зелинский Н.Е., К., МАУП, 2000. – 86 с.

4.   Военная психология и педагогика: Учеб. пос. Гл. 3-6. -М.: Совершенство, 1998. - 49-126 c.

5.   Дэвид Майерс. Социальная психология. С-Пр., 2002г. – 45 с.

6.   Калюжный А.С. Психология коллектива: Учебное пособие. –Н.Новгород: ВМИ ФПС России, 2002. –43 с.

7.   Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. К., МАУП, 1993. – 33 с.

8.   Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Социальная психология, М., 2001. – 84 с.

9.   Немов Р.С. Психология: Учеб. -Кн. 1. -М.:Просвешение,2000. -576 с.

10.      Психология и педагогика: Учеб. пос. /Николаенко В.М. и др. -М.: ИНФРА-М, 2000. -175 с.

11.      Современный словарь по психологии /Авт. сост. В.В.Юрчук. -Минск: Элайда, 2000. 704 с.

12.      Социальная психология. Под ред. В.Е. Семенова, Кузьмина Е.С., Л. 1979. – 96 с.

13.      Фридман Л.И., Кулагина И.Ю. Психологический справочник учителя. М.: Просвещение. 1991. – 123 c.

Доработка к курсовой работе

 

Группой психологов по заказу управления фирмы ОАО «ОМО» было проведено исследование социально - психологического климата и стиля управления коллективом. Исследование проводилось на базе вышеуказанного предприятия и состояло из трёх частей:

I. Изучение степени сплочённости разобщенности в коллективе, общее отношение к школе сотрудников.

II. Определение внутреннего потенциала коллектива.

III. Определение стиля руководства трудовым коллективом.

I.    Под социально - психологическим климатом обычно понимают общий эмоционально – динамический настрой, в котором отражаются установившаяся система взаимоотношений, господствующее настроение, удовлетворённость, привлекательность работы, стабильность и рост кадров, единство коллективных и личных целей, степень совмещения официальных и неофициальных структур организации. Оптимизация психологического климата является важным резервом повышения эффективности групповой деятельности. Одним из важных параметров социально - психологического климата является групповая сплочённость. Она показывает степень интеграции любой группы, её сплочение в единое целое.

По результатам тех методик, где испытуемые осознавали, что оценивают свой коллектив, групповая сплочённость имеет средние показатели, а по результатам методик выявляющих тот же индекс косвенным путём можно сказать о недостаточной интеграции коллектива в единое целое. Особенно ярко это проявляется в сфере производственных отношений и в области доверия друг к другу.

В коллективе нет устойчивых микрогрупп, близкое общение преобладает в диадах (например, у бухгалтеров).

В коллективе отсутствует общепринятый лидер. Среди всех членов коллектива наибольшим рейтингом симпатий характеризуется К.Е.В. Но тенденции к лидерству у неё отмечены только в деловой сфере, а в области доверия, например, она, имеет достаточно низкие показатели. Кроме того, в коллективе имеются два аутсайдера.

В целом можно сказать о неопределённом отношении сотрудников к коллективу. Эта неопределённость наиболее ярко проявляется в эмоциональном и поведенческом компоненте взаимодействия.

Опираясь на все вышеперечисленные факты можно предположить, что цели и задачи, требующие продуктивной совместной деятельности всего коллектива достижимы с трудом.

86,4% респондентов отмечают, что им нравится работа. 50% опрошенных не хотели бы поменять её на другую. Работать на данном предприятии изъявляют желание 63,6% сотрудников. В целом сотрудников удовлетворяют такие условия труда, как равномерность обеспечения работой, санитарно – гигиенические условия, возможность повышения квалификации, разнообразие работы.

Нарекания со стороны состава вызывает состояние оборудования и размер заработной платы. 68,2% респондентов отмечают, что их профессиональная деятельность на предприятии организована, в общем, не плохо, хотя на их взгляд, есть возможность улучшения.

II.    Для анализа внутреннего потенциала коллектива были взяты несколько параметров: личностная направленность сотрудников, их рефлексивные способности, стиль и структура межличностных взаимодействий, коммуникативные навыки, организаторские и конструктивные способности к деятельности.

Здесь необходимо оговориться, что 47,8% полученных результатов имеют низкую валидность. Этот факт объясняется тем, что у данного количества обследуемых показатели шкалы искренности находятся в критическом положении. В этом случае они сомнительны в плане достоверности. Можно предположить, что у этих испытуемых результаты методик, не имеющих целью проверить достоверность получаемых данных, также невалидны. Это может быть результатом скрытности испытуемых, их нежелания оценить себя откровенно, что, в общем - то может указывать на недоверие со стороны сотрудников руководству. К этим результатам исследования следует относиться с определенной долей критичности.

Анализируя полученные результаты можно сказать, что коллектив в своём большинстве состоит из интровертируемых типов личности, которые характеризуются направленностью на свой внутренний мир, слабой адаптивностью, некоторой дистанцированностью в отношениях, нерешительностью в поступках, инертностью.

50% опрошенных имеют адекватный уровень личностной тревожности, 59,1% - реактивной тревожности. 40,9% исследуемых имеют высокую личностную тревожность, что говорит о склонности воспринимать ими большой круг ситуаций как угрожающие, реагировать на такие ситуации состоянием тревоги. Это мешает адекватно оценивать реальность и правильно планировать свои действия. 63,6% сотрудников склонны к нервно-психическим срывам в экстремальных ситуациях, а 22,7% опрошенных имеют высокую вероятность нервно-психических срывов.

45,5% респондентов указывают на наличие стрессоров в их профессиональной деятельности. Повышение стрессогенного фона отмечается в области конфликтности на работе (18,2%) , перегрузок (13,6%), напряженного отношения с руководством (9,1%). Таким образом, можно говорить об эмоциональной неустойчивости, а в некоторых случаях и об эмоциональной дезорганизации практически половины членов коллектива, что, безусловно, отрицательно сказывается на профессиональной деятельности, физическом и душевном здоровье. Кроме этого, данный факт может указывать на некоторое неблагополучие социально - психологического климата в коллективе «ОМО».

81,1% работников настроены на доброжелательное общение. У 68,8% опрошенных наблюдается преобладание конформных установок (стремление соответствовать общепринятым нормам, подстраиваться под окружающих). 76,2% опрошенных имеют умеренный уровень конфликтности, 14,3% - низкий. Основные тактики поведения в конфликте: компромисс, избегание, уступка. При использовании этих тактик не возможно конструктивное разрешение конфликтных ситуаций. Конфликт либо решается поверхностно, либо кто-то из участников остаётся в проигрыше. Лишь 19% сотрудников владеют различными тактиками общения в конфликтной ситуации и способны к наиболее удачному выходу их неё. 63,3% склонны поддерживать иерархические отношения в системе, где им приходится работать и чаще всего не способны к открытому вступлению против них.

В целом можно сказать, что подавляющая часть коллектива стремится соответствовать общепринятым нормам поведения, подстраиваться под окружающих, ориентироваться на принятие и социальное одобрение, что, возможно, приводит к снижению проявления их личной инициативы.

Таким образом, на основе вышеизложенных фактов можно сказать, что у половины сотрудников в недостаточной мере развиты те или иные профессионально значимые качества, необходимые для продуктивной деятельности. Оценивая общую работоспособность, можно сказать, что в коллективе преобладают статичные социотипы. 52,4% опрошенных характеризуются как наименее энергичные сотрудники, но умеющие работать размеренно и надёжно. 33,3% работников способны к энергичным действиям направленными прямолинейно.

В целом можно сказать, что в коллективе доминируют типы способные напряжённо работать, качественно выполнять практические задачи, но при этом с трудом воспринимающие новые идеи, не склонные к радикальным изменениям.

Среди ведущих потребностей можно выделить несколько: потребности в самореализации, раскрытии своего потенциала приволируют у 47,1% опрошенных, материальные потребности – 23,8%, потребности в безопасности – 14,3%. Все они находятся в зоне неудовлетворённости.

III.    Анализ стиля руководства трудовым коллективом показал, что при решении производственных задач и во взаимодействии администрации с сотрудниками приволирует авторитарный стиль управления с применением некоторых методов демократического руководства.

Директор предприятия характеризуется умением координировать и направлять деятельность коллектива, непреклонностью и решительностью в суждениях, энергичностью и жесткостью в требованиях. В процессе управления ориентируется на достижение производственных целей, опираясь на формальную организацию и власть руководителя. В некоторых случаях это позволяет добиваться успешного решения производственных задач. Но при этом директор не всегда умеет замечать и поддерживать инициативу подчинённых, поощрять их самостоятельность. Может проявлять резкость в критике и предвзятость в оценках, возможно злоупотребление наказаниями и пренебрежение общественным мнением.

Коллектив оценивает стиль руководства директора как авторитарный. 77,3% работников, принявших участие в исследовании отмечают, что руководитель пользуется влиянием на дела коллектива. Особенно отмечалось развитие таких его качеств как трудолюбие и требовательность. Но при этом респонденты указывали на недостаточное проявление со стороны директора заботы о людях и справедливости. Анализ полученных результатов показал, что у директора недостаточный авторитет в коллективе в деловом, личностном и эмоциональном плане.

В целом руководитель характеризуется достаточными организаторскими способностями, но предпочтение им авторитарного стиля управления приводит к тому, что в коллективе процветает пассивность и некоторая безответственность сотрудников.

 

 

 

 

Рекомендации

 

Разработать программу снятия психо-эмоционального напряжения у сотрудников (например, обучение сотрудников навыкам саморегуляции в условиях профессионального стресса; функционирование комнаты психологической разгрузки и т.п.).

Создание и реализация программ профессионального и личностного развития людей.

Любые действия реформаторского характера проводить при наличии длительного подготовительного этапа с чётким обоснование актуальности, целей, методов, структуры и конечного результата деятельности в новых условиях.

При взаимодействии руководства с коллективом использовать особенности мотивационной сферы сотрудников и их личностных особенностей.

Администрации предприятия пересмотреть некоторые аспекты стиля управления трудовым коллективом:

· сформировать единую административную команду и выработать общую стратегию управления персоналом для улучшения взаимодействий и достижения высоких результатов в трудовой деятельности;

· отдавать предпочтение демократическим методам управления для развития творческой инициативы, производственной смелости, самостоятельности и ответственности сотрудников.