Психология управления конфликтными ситуациями

2.2. Психология управления конфликтными ситуациями.

Конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями[[4]].

В числе основных структурных компонентов конфликта можно выделить следующие:

­  объект конфликта,

­  участники конфликта,

­  конфликтная ситуация,

­  инцидент.

Объект конфликта – социальное явление, вызывающее данную конфликтную ситуацию. Борьба за право владеть этим явлением и приводит к конфликту. Объект конфликта характеризуется тем, что он:

­  может быть как материальным, так и психологическим,

­  всегда достаточно значим для участников противоборства, хотя эта значимость может быть чисто ситуативной,

­  обычно является одним из факторов, определяющих поведение конфликтующих. Вот почему точное знание объекта позволяет относительно точно спрогнозировать это поведение.

Участники (оппоненты) конфликта – отдельные лица, группы людей и даже организаций. Наличие объекта и участников конфликта образует конфликтную ситуацию. Участники конфликта связаны определенными отношениями, каждый из них претендует на единоличное манипулирование объектом.

Однако конфликтная ситуация может существовать, но конфликта может не быть. Другими словами, конфликт может долго оставаться на потенциальном уровне, не переходя в реальную плоскость. Для того чтобы конфликт перерос из потенциального в реальный, необходим инцидент, то есть действия со стороны участников (оппонентов) конфликта, направленные на овладение объектом и ущемляющие интересы другой стороны.

Итак, конфликт есть конфликтная ситуация плюс инцидент.

Наряду с основными структурными элементами конфликта, существуют и дополнительные, служащие фоном. К ним необходимо отнести следующие.

Условие протекания. Характер любого разногласия существенно определяется внешней средой, в которой возникает конфликт. Основными параметрами могут быть:

­     пространственно-временные (место осуществления и время, в течение которого конфликт должен быть разрешен);

­     социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень конфронтации и состояние участников конфликта);

­     социальные (вовлеченность в конфликт интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессиональных, этнических национальных и др.).

Образы конфликтной ситуации, то есть своеобразные идеальные представления участников конфликта о себе, о противоположной стороне, о среде и условиях, в которых протекает конфликт.

Почему необходим анализ образов? Потому, что:

­  во-первых, именно образы, а не реальность конфликта, сама по себе, непосредственно определяет конфликтное поведение;

­  во-вторых, изменение этих образов при внешнем воздействии на участников позволяет эффективно разрешать конфликты.

Возможные действия участников конфликта:

­  характер действий (наступательные, оборонительные, нейтральные);

­  степень активности в их осуществлении (активные – пассивные; инициирующие – ответные);

­  направленность действий (на оппонента, на самого себя, апеллирование к третьим лицам и др.).

Возможные исходы конфликтных ситуаций:

­  полное или частичное подчинение другого,

­  компромисс,

­  прерывание конфликтных действий,

­  интеграция и др.

По мнению А.В. Аграшенкова, в психологической структуре конфликтов выделяется несколько компонентов: познавательные, эмоциональные, волевые, мотивационные.

В соответствии с концепцией Р.Л. Кричевского можно выделить три основные группы причин, вызывающих конфликты:

1. Группа причин, порожденных процессом деятельности:

­  технологическая взаимозависимость и взаимосвязь работников, когда действия одного негативно влияют на эффективность действий другого;

­  перенос проблем, решаемых по вертикали, на горизонтальный уровень отношений;

­  невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель-подчиненный»;

­  несоответствие поступков человека принятым в данном коллективе нормам и жизненным ценностям.

2. Группа причин, порожденных психологическими особенностями человеческих отношений:

­  взаимные симпатии и антипатии,

­  неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе (наличие противоборствующих группировок, культурных различий и др.),

­  плохая психологическая коммуникация (люди не считаются с потребностями других, не учитывают их состояния),

­  нарушение принципа территориальности (когда нарушаются установленные эмпирические зоны и территории, которые существуют у каждого человека).

3. Группа причин, порожденных личностным своеобразием членов коллектива:

­  неумение контролировать себя,

­  низкий уровень самоуважения,

­  повышенная тревожность,

­  агрессивность,

­  некоммуникабельность,

­  чрезмерная принципиальность в сочетании с догматизмом и др.

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти – объективные, отражающие несовершенство организации управления, то устранение их означает усовершенствование самой организации. Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей.

К возникновению конфликтов могут привести определенные действия потенциальных оппонентов. Вот почему необходимо хорошо представлять, какие действия ведут к конфликтам. Итак, к конфликтам располагает следующее поведение:

­  высказывание партнеру подозрения в его негативных побуждениях, открытое недоверие,

­  перебивание собеседника при высказывании им своего мнения, несдержанность,

­  открытое проявление личной антипатии к человеку,

­  постоянные или частные мелочные придирки,

­  принижение значимости роли человека, его отрицательная оценка, «навешивание ярлыков»,

­  угроза,

­  подчеркивание разницы между собой и собеседником не в его пользу,

­  заниженная оценка вклада партнера в общее дело,

­  преувеличение собственного вклада, своей роли,

­  устойчивое нежелание признать свои ошибки или чью-то правоту,

­  постоянное навязывание своей точки зрения,

­  неискренность,

­  нарушение персонального физического пространства,

­  обсуждение интимных проблем собеседника,

­  резкое ускорение темпа беседы, ее неожиданное свертывание,

­  игнорирование попыток собеседника сглазить противоречия, совместно найти оптимальное решение возникающей проблемы.

Способы управления конфликтами («сетка Томаса»).

На ранних этапах изучения конфликтов широко использовался термин «разрешение конфликтов», который предполагал, что конфликт можно и необходимо разрешать. Таким образом, целью разрешения конфликтов было некоторое идеальное бесконфликтное состояние, где люди работают в полной гармонии.

Однако в последнее время произошло изменение отношения специалистов к конфликтам. Почему? Во-первых, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов; во-вторых, увеличилось число исследований, указывающих на позитивные функции конфликтов.

Отсюда ударение должно было быть перенесено в разрешения конфликтов на управление ими. Ключевыми проблемами управления конфликтами стали следующие: какие формы поведения в конфликтах характерны для людей, какие из них являются продуктивными или деструктивными, как стимулировать продуктивное поведение.

Наиболее удачную модель управления конфликтами предложил К. Томас. Он применил двухмерную модель: по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов. В соответствии с этими характеристиками, К. Томас выделяет следующие пять основных способов управления и регулирования конфликтами:

­  соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому;

­  приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого;

­  компромисс;

­  избегание (уклонение) как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденции к достижению собственных целей;

­  сотрудничество как создание участниками конфликта альтернативы, полностью удовлетворяющей обе стороны.

На предложенной ниже «сетке Томаса» нет однозначно плохих или однозначно хороших способов управления конфликтами, многое зависит от конкретной ситуации, от конкретных участников и от конкретной проблемы. Однако выявлены следующие возможности способов:

­  при избегании конфликта ни одна из сторон не достигнет успеха,

­  при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на компромиссные уступки,

­  лишь при сотрудничестве оба выигрывают, так как оба пытаются выйти на принципиально новый уровень решения проблемы.

Вместе с тем любой из изложенных способов имеет право на жизнь.

В каких же конкретных условиях целесообразно переходить к изложенным стадиям управления конфликтами?

Соревнование предполагает активные действия и самобытный, самостоятельный путь выхода. Наиболее эффективен этот способ в условиях: когда исход очень важен для вас; когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью; когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования; когда у вас нет иного выбора; когда вы можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

Избегание эффективно в условиях: когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас; когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью; когда вы общаетесь со сложным собеседником; когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять; когда у вас недостаточно информации по проблеме; когда велика напряженность и нужно ее сбросить; когда вам нужно выиграть время.

Приспособление эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что немного уступая, вы теряете мало; когда надо смягчить ситуацию; когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас; когда правота не на вашей стороне.

Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого. Наиболее эффективен в условиях: когда у участников конфликта одинаковая власть и они имеют взаимоисключающие интересы; когда требуется быстрое и временное решение; когда другие подходы оказались неэффективными; когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта. Этот стиль наиболее эффективен в условиях, когда: решение проблемы очень важно для обеих сторон; у вас тесные и длительные взаимоотношения; у вас есть время поработать над проблемой; обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

В любом конфликте существуют, как правило, три пути его решения:

­  самый легкий, но не всегда реальный – изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;

­  самый трудный, а поэтому практически нереальный – изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном направлении;

­  самый оптимальный и реальный – найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

Выводы:

­  конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями;

­  структурные компоненты конфликта: объект конфликта, конфликтная ситуация, участники конфликта, инцидент;

­  К. Томас выделяет 5 основных способов управления конфликтами: приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание.

­  Соревнование предполагает активные действия и самобытный самостоятельный путь выхода. Избегание эффективно в условиях: когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью, когда вы общаетесь со сложным собеседником, когда у вас недостаточно информации по проблеме, когда вам нужно выиграть время. Приспособление эффективно в условиях: когда вы чувствуете, что немного уступая, вы теряете мало, когда надо смягчить ситуацию, когда правота не на вашей стороне. Компромисс, то есть когда вы сходитесь в частичном удовлетворении своего желания и частичном выполнении желания другого. Сотрудничество, в отличие от компромисса, достигается на более глубоком уровне и требует гораздо больше времени и активного совместного участия в разрешении конфликта.

III. Экспериментальная часть.

В исследовании использовались 2 методики:

­  опросник на оценку стиля управления, состоящий из 60 вопросов, на которые предлагается ответить утвердительно или отрицательно. Подсчитав номера соответствующих утверждений и войдя в ключ-таблицу, можно определить степень выраженности авторитарного, пассивного или демократического стиля управления. В зависимости от полученных сумм ответов степень выраженности будет различной. Если оценки минимальны по всем показателям, то стиль руководства считается неустойчивым и неопределенным. У опытного руководителя наблюдается комбинация различных стилей управления (приложение 1).

­  методика К. Томаса – «Стиль поведения в конфликтной ситуации» (приложение 2).

В исследовании принимали участие 35 руководителей различных управлений.

Этапы исследования:

­  подбор литературы по изучаемой теме,

­  анкетирование на выявление стиля руководства,

­  анкетирование на выявление стиля поведения в конфликтных ситуациях,

­  проведение ранговой корреляции,

­  обработка данных, анализ полученных результатов.

Процедура исследования.

Участникам исследования давались бланк вопросов и бланк ответов. Время процедуры не ограничивалось. Давалась инструкция. По ходу выполнения заданий разрешалось задавать вопросы экспериментатору.

Описание результатов.

Полученные результаты были внесены в таблицы (табл. 1, табл. 2).

Оценка стиля управления табл. 1

№ п/п	возр./	стили управления
	баллы	авторитарный	пассивный	демократический
1	20	12	6	17
2	21	5	4	14
3	21	3	4	15
4	23	5	5	17
5	23	7	8	15
6	24	10	8	17
7	24	12	10	15
8	25	11	8	14
9	25	12	8	15
10	25	11	6	17
11	25	10	5	18
12	26	9	8	18
13	26	10	7	16
14	26	10	6	15
15	27	11	7	16
16	27	12	10	17
17	35	15	13	16
18	35	16	16	9
19	35	14	18	12
20	36	16	17	10
21	36	12	15	8
22	36	10	14	10
23	36	13	13	9
24	36	14	17	13
25	36	12	16	11
26	36	12	15	10
27	37	14	18	9
28	37	10	17	14
29	37	11	17	12
30	37	9	18	7
31	37	10	16	9
32	37	6	14	12
33	37	8	14	10
34	37	10	15	9
35	37	12	17	9

Опросник Томаса табл. 2

№	возр./	стили поведения в конфликтных ситуациях
п/п	баллы	сопер-ничество	сотруд-ничество	компромисс	избегание	приспособ-ление
1	20	7	6	8	5	4
2	21	8	6	8	4	4
3	21	10	5	7	4	4
4	23	8	6	8	3	3
5	23	12	5	10	2	2
6	24	10	4	9	3	4
7	24	8	4	11	3	4
8	25	9	3	10	5	3
9	25	9	6	6	3	5
10	25	10	5	8	2	4
11	25	9	6	4	2	8
12	26	12	3	9	2	4
13	26	11	2	10	3	4
14	26	10	4	9	3	4
15	27	12	5	8	2	3
16	27	11	2	9	5	3
17	35	4	10	6	5	5
18	35	5	9	7	6	3
19	35	3	11	5	5	6
20	36	4	7	6	9	4
21	36	3	8	8	5	6
22	36	5	12	7	3	3
23	36	6	9	5	5	5
24	36	6	9	6	3	6
25	36	5	10	6	5	4
26	36	4	11	4	6	5
27	37	6	12	4	4	4
28	37	7	10	4	5	4
29	37	4	9	5	7	5
30	37	8	12	3	4	3
31	37	5	12	4	6	3
32	37	4	8	5	8	5
33	37	6	7	6	6	5
34	37	6	9	6	4	5
35	37	7	8	5	6	4

Полученные данные были проранжированы, приписывая меньшему значению меньший ранг (табл. 3, табл. 4).

Проранжированные значения по «оценке стиля управления» табл. 3

№п\п	авторитарный	пассивный	демократический
1	14,5	6	12
2	2,5	1,5	1,5
3	1	1,5	5
4	2,5	3,5	12
5	4	12	5
6	7,5	12	12
7	14,5	15,5	5
8	11	12	1,5
9	14,5	12	5
10	11	6	12
11	7,5	3,5	15,5
12	5	12	15,5
13	7,5	8,5	8,5
14	7,5	6	5
15	11	8,5	8,5
16	14,5	15,5	12
17	17	1,5	19
18	18,5	10	5,5
19	15	18	15
20	18,5	14	10,5
21	10,5	7	2
22	5,5	4	10,5
23	13	1,5	5,5
24	15	14	17
25	10,5	10	13
26	10,5	7	10,5
27	15	18	5,5
28	5,5	14	18
29	8	14	15
30	3	18	1
31	5,5	10	5,5
32	1	4	15
33	2	4	10,5
34	5,5	7	5,5
35	10,5	14	5,5

Проранжированные значения по опроснику Томаса Табл. 4

№п\п	соперни-чество	сотрудни-чество	компромисс	избега-ние	приспо-собление
1	1	14	6	15	10
2	3	14	6	12,5	10
3	9,5	9,5	3	12,5	10
4	3	14	6	8,5	3,5
5	15	9,5	14	3	1
6	9,5	6	10,5	8,5	10
7	3	6	16	8,5	10
8	6	3,5	14	15	3,5
9	6	14	2	8,5	15
10	9,5	9,5	6	3	10
11	6	14	1	3	16
12	15	3,5	10,5	3	10
13	12,5	1,5	14	8,5	10
14	9,5	6	10,5	8,5	10
15	15	9,5	6	3	3,5
16	12,5	1,5	10,5	15	3,5
17	5	12	13,5	8,5	13
18	9,5	8	17,5	14	2,5
19	1,5	14,5	8	8,5	18
20	5	1,5	13,5	19	7
21	1,5	4	19	8,5	18
22	9,5	17,5	17,5	1,5	2,5
23	14	8	8	8,5	13
24	14	8	13,5	1,5	18
25	9,5	12	13,5	8,5	7
26	5	14,5	3,5	14	13
27	14	17,5	3,5	4	7
28	17,5	12	3,5	8,5	7
29	5	8	8	17	13
30	19	17,5	1	4	2,5
31	9,5	17,5	3,5	14	2,5
32	5	4	8	18	13
33	14	1,5	13,5	14	13
34	14	8	13,5	4	13
35	17,5	4	8	14	7

Далее были подсчитаны разности между рангами, которые получил каждый испытуемый по двум признакам, и возведены в квадрат. Так было подсчитано по всем значениям (каждый показатель из первой методики с каждым показателем из второй).

Поскольку во всех сопоставляемых ранговых рядах присутствуют группы одинаковых рангов, перед подсчетом коэффициента ранговой корреляции необходимо внести поправки на одинаковые ранги Та и Тв:

Та = ∑(a²-a) ∕ 12, Тв = ∑(в²-в) ∕ 12

где а – объем каждой группы одинаковых рангов в ранговом ряду А,

в – объем каждой группы одинаковых рангов в ранговом ряду В.

Коэффициент ранговой корреляции Спирмена подсчитывается по формуле:

r=1­(6×(∑d²+Та+Тв) ∕ N×(N²-1))[[5]]

где d – разность между рангами по двум переменным для каждого испытуемого,

N – количество ранжируемых значений, в данном случае количество испытуемых.

Коэффициент ранговой корреляции подсчитан по всем значениям (Приложение 3). Максимальное возможное абсолютное значение коэффициента корреляции r = 1, минимальное r = 0.

В группе молодых руководителей (20 – 28 лет) - группа 1 выявлены следующие показатели:

Авторитарный стиль – соперничество r = -0.16

Пассивный стиль – соперничество r = 0,31

Демократический стиль – соперничество r = 0,2

Авторитарный стиль – сотрудничество r = -0,15

Пассивный стиль – сотрудничество r = -0,58

Демократический стиль – сотрудничество r = -0,1

Авторитарный стиль – компромисс r = 0,2

Пассивный стиль – компромисс r = 0,6

Демократический стиль – компромисс r = -0,24

Авторитарный стиль – избегание r = 0,2

Пассивный стиль – избегание r = -0,2

Демократический стиль – избегание r = -0,4

Авторитарный стиль – приспособление r = 0,1

Пассивный стиль – приспособление r = -0,33

Демократический стиль – приспособление r = 0,4

В группе руководителей возраста 35 – 38 лет (группа 2) выявлены следующие показатели:

Авторитарный стиль – сотрудничество r = -0,75

Авторитарный стиль – компромисс r = 0,3

Авторитарный стиль – избегание r = -0,68

Авторитарный стиль – приспособление r = -0,5

Авторитарный стиль – соперничество r = 0,2

Пассивный стиль – соперничество r = -0,33

Пассивный стиль – сотрудничество r = 0,2

Пассивный стиль – компромисс r = 0,15

Пассивный стиль – избегание r = -0,83

Пассивный стиль – приспособление r = -0,96

Демократический стиль – соперничество r = 0,3

Демократический стиль – сотрудничество r = -0,76

Демократический стиль – компромисс r = -0,6

Демократический стиль – избегание r = -0,51

Демократический стиль – приспособление r = -0,12

Интерпретация полученных данных.

Проведенный нами анализ показал, что стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях взаимосвязаны.

Высокая корреляция присутствует только во втором коллективе:

Авторитарный стиль- сотрудничество (r = -0.75),

авторитарный – избегание (r = -0.68),

пассивный – избегание (r = -0,83),

пассивный – приспособление (r = -0,96),

демократический – сотрудничество (r = -0,76).

Умеренная корреляция присутствует:

1 коллектив:

Пассивный стиль – сотрудничество (r = -0.58),

пассивный – компромисс (r = 0,6),

2 коллектив:

Авторитарный стиль – приспособление (r = -0.5),

демократический стиль – компромисс (r = -0.6).

В остальных случаях наблюдается слабая корреляционная взаимосвязь (Приложение 3).

Выводы:

­  Стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях взаимосвязаны.

­  В разных возрастах используются разные стратегии поведения.

­  Каждому стилю управления свойственен определенный стиль поведения в конфликтной ситуации. Демократическому – сотрудничество, иногда соперничество. Авторитарному – приспособление, сотрудничество. Пассивному – избегание и приспособление.

Заключение.

В работе были исследованы стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Стиль управления – устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Различают 3 стиля управления: авторитарный, демократический и пассивный. Авторитарный стиль – решение принимает руководитель единолично, демократический стиль – решения принимаются руководителем совместно с подчиненными, пассивный стиль – решения навязываются подчиненными руководителю. Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного.

К. Томас выделяет 5 основных способов управления конфликтами: приспособление, соперничество, сотрудничество, компромисс, избегание.

Конфликт – это столкновение противоположных интересов (целей, позиций, мнений и др.) на почве соперничества; это отсутствие взаимопонимания по различным вопросам, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Структурные компоненты конфликта: объект конфликта, конфликтная ситуация, участники конфликта, инцидент.

В работе было проведено исследование, в результате которого подтвердилась гипотеза. Стили управления и стратегии поведения в конфликтных ситуациях взаимосвязаны.

В разных возрастах используются разные стратегии поведения. Как например у молодых испытуемых (20 – 28 лет) доминирует соперничество, иногда сотрудничество, при демократическом стиле управления. Руководители возраста 35 – 38 лет применяют на практике авторитарный и пассивный стили управления, а стратегии поведения такие, как избегание, приспособление, иногда сотрудничество.

Отсюда следует, что каждому стилю управления свойственен определенный стиль поведения в конфликтных ситуациях. Демократический стиль – соперничество, сотрудничество; авторитарный – приспособление, компромисс, иногда сотрудничество; пассивный – избегание и приспособление.

Список использованной литературы.

1.         Вачугов Д.Д., Венегин В.Р. Менеджер и стиль руководства. – Социол.-политологический журнал. – 1993, №7. – С. 99.

2.         Генов Ф. Психология управления. – М.: 1982г. – 340с.

3.         Герчикова И. Н. Менеджмент: учебное пособие. – М.: 1994г. – 514 с.

4.         Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. – М.: 1996г. – 560с.

5.         Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. – М.: 1993г. – 300 с.

6.         Краткий психологический словарь / Под ред. А.В. Петровского, Н.Г. Ярошевского. – М.

7.         Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель. - М.: Дело, 1993г. – 120с.

8.         Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: Олбис, 1998г. – 430с.

9.         Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевое звено внутрифирменного // Проблемы теории и практики управления. 1995г. – 109 с.

10.      Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416 с.

11.      Сидоренко Е. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2004г. – 350 с.

12.      Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: 1997 г.

13.      Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн. Харвест, 2003г. – 640 с.

14.      Хруцкий В.Е. Как добиться успеха: практические советы деловым людям. – М.: 1994г.

15.      Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. – М.: 1992г.

16.      Яккона Л. Карьера менеджера. – М.: 1998г. – 206 с.

[1] Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416с.

[2] Розанова В.А. Психология управления: учебное пособие. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом». – 2003г. – 416с.

[3] Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. Мн. Харвест, 2003г. – 640с.

[4] Урбанович А.А. Психология управления: учебное пособие. – Мн. Харвест, 2003г. – 640с.

[5] Сидоренко Е. Методы математической обработки в психологии. – СПб.: Речь, 2004г. – 640с.