Разработка социальной стратегии, прогнозирование потребностей населения в творческой деятельности

2.         Разработка социальной стратегии, прогнозирование потребностей населения в творческой деятельности

Стратегия социального бизнеса – один из наиболее важных на нынешнем этапе развития отечественной экономики. Кардинальные социально-экономические преобразования последних лет практически полностью разрушили сложившиеся в течение жизни нескольких поколений традиции и стереотипы общественного, коллективного и индивидуального поведения на производстве. Накопилось немало примеров резкого ухудшения финансово-экономического состояния на предприятиях, а то и полного прекращения их функционирования из-за серьезных социальных противоречий в коллективе.

Как следует из общего определения стратегии предприятия, социальная стратегия – это система стратегических решений, затрагивающих состав коллектива, содержание и условия работы его членов. Социальная стратегия играет роль своеобразного фильтра, через который при подготовке пропускаются все остальные решения, носящие стратегический характер, и который в зависимости от избранного варианта социальной стратегии существенно влияет на конечный результат принятия решений.

Выбор социальной стратегии предполагает ответы на следующие вопросы.

А. Какая часть коллектива является «референтной группой» для руководства предприятия при выработке стратегических решений? Иными словами, чьи интересы и в каких пропорциях учитываются при выработке и принятии решений:

· всего коллектива;

· наиболее квалифицированных работников;

· руководителей среднего и верхнего звена;

· руководителей высшего звена;

· неформального окружения руководителя.

Могут быть и более сложные комбинации, связанные с учетом интересов различных групп работников.

Б. Что представляет собой коллектив предприятия, какова его структуризация с точки зрения:

· интересов работников;

· профессиональной квалификации;

· интенсивности труда;

· управляемости.

В. Соответствуют ли состав и структура коллектива стратегическим задачам предприятия?

Г. Какая часть коллектива должна быть сохранена на заводе:

· при любых обстоятельствах;

· при нормальном течении событий;

· при удачном для предприятия стечении обстоятельств.

Д. Какие рычаги управления коллективом являются наиболее действенными для реализации коллективом стратегии предприятия:

· система экономического стимулирования за счет максимально сильной зависимости оплаты от финансовых результатов труда (сугубый хозрасчет);

· система экономических санкций за отступление от указаний руководства;

· система административного контроля с угрозой увольнения за неадекватное выполнение должностных обязанностей и за отступление от указаний руководства.

Е. Какова степень ответственности, которую берет на себя предприятие в отношении каждого члена коллектива:

· обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника;

· обеспечивать зарплату не ниже прожиточного минимума для работника и членов его семьи;

· обеспечивать условия ежегодного отдыха работника;

· обеспечивать работников продуктами питания и потребительскими товарами;

· обеспечивать повышенную оплату или льготы по мере роста стажа работы на предприятии;

· обеспечивать жильем, услугами службы быта, местами в детских садах, яслях и т.п.;

· обеспечивать достойный уровень существования работника после его выхода на пенсию с предприятия.

Ж. Каков преобладающий характер отношений между работниками предприятия:

· враждебность;

· соперничество;

· сотрудничество;

· безразличие.

Степень патернализма руководства предприятия в отношении работников является важным стратегическим параметром и может в принципе варьироваться от максимального уровня (за точку отсчета можно взять типовое крупное японское предприятие) до минимального (соответственно «американский» вариант). Господствующая в последние годы (и поддерживаемая федеральными органами) точка зрения призывает покончить с так называемым заводским социализмом, при котором отношения внутри предприятия характеризуются не только патернализмом по вертикали, но и сотрудничеством по горизонтали, т.е. между членами коллектива. По нашему мнению, такая точка зрения необоснованно ограничивает возможности формирования стратегий предприятия и в целом может быть отнесена к издержкам переходного периода. Спектр межличностных отношений в общем виде включает достаточно разнообразные формы: от, пожалуй, никем всерьез не оспариваемого «семейного социализма», т.е. внутрисемейных отношений сотрудничества, до отношений между представителями разных стран (включая «холодную» войну и иные варианты соперничества). В зависимости от того, каков тип предприятия, его потенциал, избранная на предприятии товарно-рыночная, технологическая, интеграционная стратегии, столь же широким может быть и спектр вариантов внутрифирменной социальной стратегии.

Исследование и обобщение характерных ситуаций в коллективах конкретных предприятий России позволили выделить следующие типы трудовых коллективов.

Вариант «Стая»: Положение в коллективе отдельного работника определяется его отношениями с «вожаком», в отношениях с коллегами характеризуется напряженностью, соперничеством, а порой и враждебностью. Референтную группу для каждого работника образуют члены руководства (иногда один руководитель), в нее не входят остальные члены коллектива. Руководителем является «победитель» – человек, обладающий непререкаемой властью. От его благосклонности зависят уровень и благосостояние каждого работника.

Такой вариант имеет смысл для тех предприятий, где результат деятельности определяется независимыми индивидуальными усилиями каждого работника. Например, если основной задачей предприятия является поиск заказчиков для выполнения некоторой услуги и этот поиск каждый из сотрудников ведет независимо, то данный вариант представляется возможным. В этом случае накопленный производственный опыт не передается по горизонтали и теряется при уходе работника.

Вариант «Семья»: Интересы работников и руководителя тесно коррелированы с интересами коллектива в целом, отношения дружеские, нарушаются лишь при резком антиобщественном поведении кого-либо из членов коллектива. Для варианта характерны наибольшая степень информационной прозрачности внутри коллектива, возможность мультипликативных эффектов от объединения усилий. Руководитель «семьи» не избирается; им является либо наиболее авторитетный член коллектива, либо человек, по отношению к которому величина «суммарной антипатии» коллектива минимальна. Недостаток варианта – возможность ослабления стимулов и интереса к интенсивному труду; при определенных обстоятельствах неизбежен регресс коллектива к более низкому уровню производительности труда и конкурентоспособности продукции.

Вариант «Автобус»: Коллектив может рассматриваться как временное сообщество людей, заинтересованных лишь в достижении конечной цели движения, которая от них по существу не зависит. Благосостояние сотрудников определяется (в степени, не зависящей ни от кого из них) лишь состоянием предприятия в целом. При этом не имеют значения ни отношения с руководством, ни отношения с коллегами. Поэтому взаимоотношения внутри коллектива сведены к минимуму. Способ назначения или избрания руководителя не имеет особого значения.

Вариант «Улей»: Постоянное сообщество работников, место каждого из которых в иерархии определяется в соответствии с его трудовой активностью, функциональными возможностями. Руководителями коллектива являются наиболее достойные этого члены сообщества. Жестко структурированный коллектив, встречающийся наиболее часто на предприятиях с механистической структурой управления. Недостаток – отсутствие гибкости при изменении внешних условий работы предприятия.

Вариант «Стадо»: Относительно устойчивое сообщество, ведомое безусловным внешним (по отношению к коллективу) лидером-«пастухом» и повинующееся силе традиций, привычек или инстинкта. Характеризуется минимальными взаимоотношениями между членами «стада» и отсутствием у них выраженных индивидуальных функций.

Выбор одного из указанных типов коллективов в качестве желательного – необходимая часть формирования социальной стратегии и условие реализации всей стратегии предприятия в целом.

Одним из главных рычагов влияния на коллектив является политика заработной платы. Приведем ее варианты.

· Пространственная дифференциация зарплаты по профессионально-квалификационным группам (скажем, ИТР – рабочие). Используя такую дифференциацию и не обращая внимание на возможную критику этой системы с позиций социальной справедливости, можно стимулировать ту часть коллектива, от которой в наибольшей степени зависят результаты деятельности завода.

Временная дифференциация заработной платы, стимулирования «отложенной зарплаты», своего рода срочный внутренний заем. Такая политика уместна в сочетании с принятой стратегией «инвестиционного удара», серьезных и капиталоемких структурно-технологических сдвигов в производстве и реализации продукции.

Результативно-затратная дифференциация заработной платы – сильная зависимость зарплаты от результатов и эффективности работы каждого работника, в том числе (если работник на хозрасчете) от соотношения между его собственными затратами и результатами. Реализация такой системы на практике приводит к формированию коллектива типа «стая» или «улей», недостатки которых рассмотрены выше.

Эгалитарная система оплаты труда: слабая или – в ярко выраженных эгалитаристских вариантах – отсутствующая вовсе дифференциация заработной платы, каковы бы ни были должность, характер, интенсивность, эффективность и результативность труда работника. Данная система хорошо сочетается с семейным и «стадным» типом коллективов. По существу она приводит к возведению резких границ между коллективом предприятия и внешним миром, поскольку единственной воспитательной и стимулирующей мерой в случае эгалитарной системы оплаты труда остается исключение работника из коллектива.

Если говорить в общем, то наиболее прогрессивные подходы к выбору типа социальной стратегии в современных условиях России связаны с попытками формирования «патриотичного» устойчивого ядра коллектива, состоящего из специалистов, обладающих способностью к адаптации в соответствии с возможными вариантами технологической и товарной стратегий предприятия.

В современной науке об управлении известно достаточно много различных моделей управления фирмами. Выбор той или иной из них представляет собой самостоятельную и весьма важную для успешной деятельности предприятия задачу. Однако не все решения, касающиеся системы и методов управления на предприятии, относятся к стратегическим. Скажем, конкретные персональные назначения руководителей среднего звена, установление должностных окладов, численности управленческого аппарата являются, безусловно, важными и порой имеющими долгосрочные последствия, однако они могут быть скорректированы или отменены без особых затрат ресурсов и, следовательно, не относятся к стратегическим.

Наиболее значительными являются следующие группы стратегических решений, варианты которых и определяют стратегию управления на предприятии: выбор характера управления; определение организационной и управленческой структур; определение механизма принятия решений на предприятии.

Начнем с выбора типа управления. Под типом управления понимается в данном контексте обобщенная характеристика управления с учетом его близости к одному из двух полярных случаев: стратегическому или оперативному управлению.

Стратегический менеджмент основан на представлении о предприятии как об относительно стабильной и обособленной системе, интегрирующей во времени и в экономическом пространстве различные формы ресурсов и усилий. В основе стратегического управления лежат попытки менеджера проникнуть за пределы управляемого процесса или подсистемы, предвидеть результаты и факторы функционирования, предотвратить неблагоприятные события и попадание в рискованные ситуации. С позиций экономической безопасности стратегическое управление делает ставку на культивирование «здоровых» сторон данного предприятия, его внутреннюю устойчивость, способность к самовосстановлению в случае нежелательного воздействия внешней среды.

Оперативный менеджмент базируется на создании и поддержании высокой мобильности, управляемости и реактивности управляемых процессов и объектов на предприятии, немедленном вмешательстве менеджера в ход работы предприятия и мгновенной реакции управляемого контура. Здесь культивируются гибкость, быстрота реакции, перестраиваемость элементарных производственных и хозяйственных процессов и в общем известная несамостоятельность управляемых элементов.

Тактический тип менеджмента, занимающий промежуточное положение между этими типами управления, ориентирован одновременно как на краткосрочную реакцию на подвижки во внутренней или внешней среде предприятия, так и на упреждающие мероприятия, не рассчитанные, однако, на длительный период. Тактический менеджмент не ставит во главу угла стратегию фирмы, хотя и не отказывается от использования информации о стратегии своих контрагентов.

Различие между оперативным и стратегическим менеджментом можно продемонстрировать с помощью представленных ниже характерных черт японского и американского стилей управления:

·     Определенность и конкретность заданий и способов их выполнения,

·     Общее указание, эскизное описание цели, отсутствие регламентации, способов достижения,

·     Краткосрочная политика фирмы,

·     Долгосрочная стабилизация фирмы,

·     Эффективное использование ресурсов,

·      Долгосрочная программа экономии ресурсов,

·     Акцент на финансовые ресурсы как ведущее звено успеха,

·     Акцент на человеческие ресурсы как ведущее звено успеха,

·     Максимальная самостоятельность структурных единиц,

·     Прочные внутрифирменные связи,

·     Представление о будущем состоянии фирмы как о «новой» фирме. Движение вперед к «новой» фирме

·     Представление о будущем состоянии фирмы как о развитии положительных сторон «старой» фирмы. Движение вперед «старой» фирмы.

Традиционно японский стиль относят к стратегическому, американский – в основном к оперативному.

Насколько популярен стратегический тип управления в мире, не является ли он архаичным? Обследования, проведенные в различных странах, показывают различную картину. Так, в Великобритании более 70% обследованных фирм опирается на стратегический стиль управления. Несмотря на то что в США бум стратегического планирования пришелся на 70-е годы, в 90-х годах стратегический менеджмент обрел новые силы, связанные в идейном плане с развитием методологии достижения и сохранения лидерства в высококонкурентных средах, а в техническом – с созданием крупных компьютерных экспертных систем в области стратегического планирования.

Выбор типа управления в значительной мере определяется технологическим типом предприятия и его размерами. В табл. 4.8.1 приведены рекомендации по определению наиболее эффективного типа управления в зависимости от технологического типа и размеров предприятия.

Реализация выбранного типа управления зависит от существующих на предприятии организационно-управленческих структур. Под организационной структурой понимается деление предприятия на относительно самостоятельные подразделения, для членов которых функциональные и неформальные связи в целом сильнее, чем для членов различных подразделений. При этом принцип группировки работников для объединения в подразделения может быть различным. Выделяются следующие способы группировки работников:

-по профессиональным знаниям и навыкам (в этом случае соответствующая организационная структура может называться «профессиональной»);

- по функциональным признакам (функциональная структура);

- по видам производимой продукции (продуктовая структура);

- по технологическому признаку (технологическая структура);

- по сегментам рынка потребления производимой продукции (потребительская структура);

- по местонахождению (дивизиональная структура);

- по их участию в одном проекте (временная или проектная организационная структура).

Вопрос об оптимальной организационной структуре не решается однозначно. В зависимости от того, в какой степени успешно работает предприятие, насколько высока агрессивность внешней среды, в какой стадии жизненного цикла находится спрос на продукцию предприятия, каковы нынешнее состояние и желательный тип коллектива, как сама организационная структура, так и способы и факторы ее изменения могут быть различными. Основными являются следующие полярные варианты, между которыми можно разместить все имеющиеся здесь возможности:

-структура, слабо зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («механическая структура»);

-структура, существенно зависящая от изменения внешних или внутренних факторов («органическая структура»).

Первый вариант уместен для случаев оперативного или тактического типа управления, высокой роли производственного опыта в эффективности труда большинства работников. Если же речь идет о самоорганизующейся системе, которая в состоянии поддерживать свою внутреннюю организацию, то здесь рекомендуется более мягкая структура органического типа.

Совокупность перечисленных разделов стратегии управления в значительной мере определяет суть тех решений, которые принимаются в процессе функционирования предприятия. Вместе с тем есть еще одна составляющая управления предприятием, учет которой необходим для полного описания управленческой стратегии. Речь идет о механизме принятия важнейших решений.

В сегодняшней экономике, не завершившей выход из так называемой «шумовой» стадии (Айкс, Ритерман, 2004), когда ложная и незначимая информация, характерная для нестабилизированной экономики, сравнима с истинной и полезной, вероятность «стратегической» (т.е. допущенной при принятии стратегического решения) ошибки резко возрастает, ее стоимостная цена становится сравнимой с активами предприятия, а способы формирования вариантов решений, их отбор и взаимообусловленность – определяющими в деятельности руководства предприятиями. Поэтому исследование и классификация организационных механизмов формирования и принятия решений приобретают особую важность в ряду проблем управления предприятиями переходного периода.

Система принятия стратегических решений на предприятии может рассматриваться как совокупность трех составляющих:

- организационного механизма принятия решений, определяющего порядок инициации, подготовки, обсуждения и принятия решений на предприятии;

- системы интересов лиц, связанных с предприятием (работников, собственников, представителей деловой и административной среды и др.), и учета этих интересов в процессе подготовки и принятия решений;

- информационного обеспечения процесса принятия решений.

Начнем с анализа организационного механизма принятия стратегических решений (МПСР). Основные компоненты этого механизма определяются ответами на следующие три группы вопросов.

Группа 1: Распределение функций в процессе принятия решений. Кто:

– инициирует решение проблемы (ставит вопрос) (директор, кто-то из функциональных руководителей, линейные руководители, работники, внешние консультанты);

– готовит (прорабатывает) решение;

– обсуждает возможные варианты решения;

– принимает решение.

Группа 2: Pаспределение интересов в процессе принятия решений. В чьих интересах принимаются основные решения:

– директора;

– директора и его «команды» (заместителей);

– некоего «руководства предприятия»;

– коллективa предприятия;

– ядра коллектива;

– собственников (акционеров, владельцев паев и т.п.);

– деловых партнеров предприятия;

– представителей административной среды;

– предприятия как функционального субъекта в системе общественного разделения труда;

– предприятия как носителя производственного потенциала.

Группа 3: Порядок действий в процессе принятия решений. Как принимаются решения:

– в ходе коллегиального обсуждения директором;

– в ходе коллегиального обсуждения голосованием;

– в ходе коллегиального обсуждения на основе консенсуса (общего согласия);

– директором после коллегиального обсуждения;

– директором единолично без коллегиального обсуждения.

К этой же группе сведений о предприятии могли бы быть отнесены более глубокие вопросы, связанные с традиционно преобладающими на каждом предприятии методами сравнения и отбора вариантов: какие критерии сравнения применяются, какая информация при этом используется, ведется ли сопоставление с имеющейся стратегией и т.д. Однако сбор таких сведений в сегодняшней ситуации практически невозможен, поэтому идентификация МПСР опирается на ответы первых трех групп.

В зависимости от сочетания ответов на приведенные вопросы формируются типовые варианты организационных механизмов принятия стратегических решений, попытка обобщенного описания которых приведена ниже.

Абсолютно авторитарный (директорский) механизм принятия решений предполагает единоличное принятие решений директором (генеральным директором), как правило, без консультаций с другими работниками предприятия.

Авторитарный механизм принятия решений характеризуется узким составом лиц, обсуждающих решение, слабым учетом их мнения, единоличным выбором варианта к исполнению.

Демократический механизм принятия решений характеризуется открытостью процесса инициации проблем, представительностью круга лиц, обсуждающих проблемы, коллегиальными способами выбора и принятия решений.

Олигархический механизм принятия решений характеризуется резкой и труднопреодолимой границей между ограниченной группой лиц, допущенных ко всем четырем стадиям процесса подготовки и принятия решений, и остальными участниками производства – работниками, собственниками. Само решение может приниматься коллегиально. Олигархический механизм занимает в определенном смысле промежуточное место между авторитарным и демократическим, однако имеет и некоторую специфику, связанную с наличием неизбежных внутренних противоречий между членами олигархической «команды». В связи с этим данный тип механизма не отличается устойчивостью.

Стратегический механизм характеризуется значительной деперсонификацией процесса принятия стратегических решений. Предполагает наличие явно выраженной комплексной социально-экономической стратегии предприятия как относительно стабильной системы взаимоувязанных важнейших решений, определяющих в каждый текущий момент направления и точки фокусирования ресурсов и усилий предприятия. Обсуждение вариантов текущих решений сводится к вопросу соответствия их комплексной стратегии предприятия либо к необходимости пересмотра стратегии (последнее – сложный и дорогостоящий для предприятия процесс).

Реактивный механизм реализуется в условиях отсутствия комплексной стратегии и минимизации предварительных стадий принятия решений – подготовки и обсуждения. Предполагает быструю, но не всегда последовательную реакцию на поступающие сигналы. Процесс принятия стратегических решений при таком механизме отличается от принятия тактических и оперативных решений.

Перейдем к рассмотрению второй составляющей системы принятия решений – возможных вариантов распределения интересов, учитываемых в этом процессе.

В значительной степени организационный механизм принятия решений определяет и учет интересов в системе принятия решений. Вместе с тем здесь возможны разные сочетания организационных и ценностных вариантов. В зависимости от того, чьи интересы в наибольшей степени учитываются в ходе процесса принятия решений, можно выделить следующие варианты целевой структуры системы принятия решений:

-эгоистический – решения направлены на обеспечение личных интересов дирекции (управляющей олигархии) или лично руководителя предприятия;

- коллективистский – основным субъектом интересов является трудовой коллектив в целом;

-экстернальный – решения принимаются в интересах внешних для предприятия людей или органов (собственников, спонсоров, смежников и др.);

-функциональный – главной целью является наиболее полная реализация социально-экономического и технико-технологического потенциалов предприятия как функционального элемента в системе общественного разделения труда.

Каждому типу структуры учитываемых интересов соответствует один или несколько организационных механизмов принятия решений. Поскольку прямую информацию о структуре и приоритетах интересов при принятии решений получить, по всей вероятности, невозможно, был принят следующий подход: сконцентрировав внимание на получении информации об организационной части МПСР, составить вопросы, позволяющие в результате обследования определить, какие механизмы принятия решений функционируют на предприятии. После анализа полученных данных сделать вывод о наиболее вероятном типе структуры реализуемых на предприятии интересах.

Для выявления особенностей механизма принятия решений совместно со специалистами Института стратегического анализа и развития предпринимательства в 2006 г. было проведено специальное обследование, включающее анкетное обследование 1256 предприятий промышленности по выборке Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ и глубокое обследование четырех промышленных предприятий в Москве и Иванове.

В результате анализа полученной информации выявилась следующая картина. Директор (генеральный директор) практически во всех случаях осуществляет принятие решения или участвует в этом на финальной стадии процесса. Значителен (83%) по сравнению с другими (заместители директора – 43%, функциональные руководители – 33%, линейные – 20%, представители внешних собственников – 15%) его вклад и в постановку той или иной проблемы. Участие в проработке и обсуждении проблем относительно скромно (проработка – всего 20%) и существенно уступает участию заместителей и функциональных руководителей. Штабные функции исполняют в основном функциональные руководители и иногда линейное руководство (участие в проработке и обсуждении важнейших проблем линейных руководителей подтвердили около половины респондентов). Что же касается участия представителей коллектива, собственников и внешних для предприятия консультантов, то оно исчерпывается единичными случаями.

Выводы из анализа данной информации могут быть сформулированы следующим образом. Во-первых, принятие финальных решений является практически исключительной прерогативой «первого лица»; штабные функции возложены на функциональных руководителей. Во-вторых, постановка проблем также замыкается на директоре, участие остальных руководителей невелико. Фактически это означает, что стратегический маркетинг реально осуществляется также «первым лицом». В третьих, роль остальных работников предприятия, а также собственников, партнеров и экспертов в процессе принятия стратегических решений незначительна.

Как следует из полученных данных, более 85% респондентов полагают, что коллегиальное обсуждение имеет место. Однако даже в тех случаях, когда соответствующая коллегия собирается, директор не принимает, как правило, решение непосредственно в ходе совещания. Это подтверждает вывод о том, что как заместители, так и функциональные руководители по существу выполняют штабные функции, принятие решений (но не ответственность за них!) являются прерогативой (генерального) директора.

На вопрос о том, информируется ли коллектив о принятых наиболее важных (стратегических) решениях, все множество ответивших разделилось следующим образом: 68% считают, что коллектив всегда информируется о принятых стратегических решениях, 32% придерживаются противоположного мнения. Более детальный пообъектный анализ выявил, что речь идет скорее о видимости, чем о реальности, «стратегической информированности» коллектива.

На вопрос о том, нуждается ли система принятия стратегических решений на вашем предприятии в кардинальном изменении, 37% отвечавших признали систему безупречной. Это означает, по-видимому, что многие не видят связи между системой принятия решений и ее результатами. На чем базируется такое мнение? Очевидно, эти люди считают, что авторитарный стиль управления, глубоко укоренившийся на предприятии, не может быть смягчен никакой системой. Тем не менее относительно значимое количество респондентов признает необходимость улучшения системы. Среди направлений этого улучшения (все направления были перечислены в целевом изложении, т.е. без указания того, как именно добиться изменения системы в нужном направлении) 37% отвечавших отметили необходимость «большего соответствия частных решений общей стратегии», 16% – необходимость «более широкого охвата проблем» и по 10% – оставшиеся два варианта: «более оперативное реагирование на проблемы» и «более полный учет интересов коллектива».

Распределение ответов на этот вопрос по предприятиям показало, что на предприятии с развитой системой стратегического управления практически все считают необходимым совершенствовать систему принятия решений. На предприятиях, не обладающих элементами стратегического стиля, голоса делятся примерно поровну. Это обстоятельство еще раз подчеркивает важность внедрения стратегического управления предприятиями: сам по себе этот процесс создает предпосылки консолидации если не всего коллектива, то хотя бы высшего менеджмента. Без этого трудно рассчитывать на достижение и закрепление конкурентных (или даже «рентных») преимуществ предприятия.

В целом проведенный анализ показывает следующее. Центральной на промышленных предприятиях является фигура генерального директора. Он принимает решения практически бесконтрольно, в ряде случаев опираясь на мнение некоторых своих заместителей и функциональных руководителей, играющих роль штаба. Часть решений принимается без надлежащей проработки и анализа последствий, в том числе анализа риска. Поскольку инициатором постановки проблем, требующих решения, в большинстве случаев является генеральный директор или реже – его заместитель, то часть проблем, требующих стратегического реагирования, ускользает от «внимания предприятия». Это относится в первую очередь к вопросам маркетинга, взаимосвязей предприятия с потребителями и поставщиками. По сути функции маркетинга исполняет генеральный директор или его заместители, а не соответствующие подразделения.

Такая ситуация не способствует реализации долгосрочных интересов предприятий, снижает информированность предприятия, не дает возможности своевременно заметить рыночное сигнализирование и подготовиться к изменениям в рыночном окружении. Необходимо выделение в структуре предприятия функциональных единиц, играющих «впередсмотрящих» (на малых предприятиях не обязательно, чтобы эти единицы были бы самостоятельными элементами организационной структуры).

Ряда стратегических кадровых, ценовых, структурных и иных ошибок, отразившихся на результатах деятельности предприятий, можно было бы избежать, если бы система принятия решений носила более демократический характер. Сейчас мнение коллектива практически не играет роли в принятии решений. Между коллективом и руководством имеется значительный разрыв, подрывающий корпоративный дух предприятия. Система принятия решений нуждается в изменении главным образом в части повышения роли стратегического управления, влияния избранной стратегии на жизнь предприятия, консолидации сил коллектива в направлении поиска и реализации конкурентных преимуществ предприятия.

Имеет место явная зависимость степени коллегиальности осуществления процесса подготовки и принятия решений от размеров предприятия (измеряемого численностью занятых). По мере роста размера предприятия процент предприятий с единоличным принятием решений монотонно убывает с 17 (на предприятиях с численностью до 100 человек) до 2% (на предприятиях с численностью более 5000 работающих). Наоборот, процент «коллегиальных» предприятий монотонно возрастает в зависимости от размера предприятия с 57 до 74%. Таким образом, чем крупнее предприятие, тем более демократичной является его система принятия решений.

На малых предприятиях персональная роль директора (генерального директора) еще более высока, вследствие чего практически все такие предприятия находятся в сфере действия чисто личностных, «наноэкономических» факторов. Это облегчает проникновение в промышленные структуры криминальных элементов.

Муниципальные предприятия, в отличие от предприятий всех других форм собственности, находятся под сильным влиянием местной администрации и по существу лишены многих атрибутов самостоятельного предприятия.

Более чем на половине предприятий управление осуществляется при отсутствии даже минимального (на 6 месяцев) планирования. Чем выше размер предприятия, тем большую роль играет в его деятельности планирование: доля предприятий, где такой план не только разработан, но и активно используется, растет с 17% при численности менее 100 человек до 65% при численности свыше 5000 работающих.

Предположение о положительной или отрицательной корреляции между эффективностью работы предприятий и степенью демократизации управления при обследовании не нашло статистического подтверждения. Предположение о положительной статистической зависимости объема инновационной и маркетинговой деятельности от степени коллегиальности механизма принятия решений подтверждается эмпирическими данными.

Изменение механизмов принятия стратегических решений на промышленных предприятиях в направлении делегирования директором предприятия инициализирующих функций в процессе формирования решений, вовлечения в процесс обсуждения стратегических решений представителей различных относительно самостоятельных слоев работников и собственников предприятия является насущной задачей реформирования предприятий. Формирование эффективной системы управления предприятием требует вычленения системы принятия стратегических решений в качестве самостоятельного объекта изучения и реформирования.

Необходимо воссоздание системы внутреннего планирования и внешнего прогнозирования на предприятиях, увязанное с реализацией федерального закона «О государственном прогнозировании и программах социально-экономического развития Российской Федерации», принятого Государственной Думой 23 июня 1995 г., но фактически не работающего. Назрела необходимость упорядочения процессов разработки и использования государственных планов, прогнозов, программ, финансовых проектировок, видов политики в различных сферах экономики.

Заключение

Одной из главных причин тех трудностей, с которыми сталкивается российская экономика при переходе от централизованного управления к рыночному регулированию, является неэффективное функционирование предприятий. К «пакету» таких накопившихся за предшествующие годы проблем, как неконкурентоспособность многих видов продукции, несовершенство технологии, моральный и физический износ зданий и оборудования, слабая дисциплина работников и др., прибавились новые внешние и внутренние проблемы предприятий, связанные с социально-экономическими переменами. К таким проблемам относятся падение спроса на продукцию как следствие общеэкономического спада, потеря партнеров из стран СНГ, хронический недостаток оборотных средств и капитальных вложений, затраты на поиск нового места в деловой среде при отсутствии макроэкономических и отраслевых ориентиров и многие другие. Предоставленная предприятиям плановая свобода оказалась для многих из них не стимулом, а бременем. В этих условиях бизнесмены, руководители предприятий нуждаются в серьезной методической помощи при принятии управленческих и инвестиционных решений, и прежде всего – при выборе стратегических направлений бизнеса.

Задача социального проектирования – одна из тех, к решению которых как руководители предприятий, так и сами предприятия оказались неподготовленными, поскольку в условиях централизации такие задачи по большей части не решались на уровне товаропроизводителей. Отсутствие у бизнесменов навыков стратегического мышления, опыта стратегического планирования, нестабильность социально-экономической среды в сегодняшних условиях делают поведение инвесторов и предприятий импульсивным, непредсказуемым, нацеленным на краткосрочные (а то и своекорыстные) цели и в итоге не способствующим выходу экономики страны из кризисного состояния.

В работе рассмотрены понятия социального проектирования, её методы, функции, задачи которые она решает. Рассмотрена социальная стратегия в бизнесе.

 

Список литературы

 

1.     Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 2005.-С.312.

2.     Л.Я. Аверьянов. Социология: что она знает и может. Социальное проектирование. – М.: КОНСЭКО, 2006г.-С.142.

3.     Социальное проектирование.- М.: Мысль, 1982.- С. 134.

4.      Философский энциклопедический словарь.- М.: Советская энциклопедия, 2003.- С. 753.

5.     Л.Р. Гурин. Социология - Социальное проектирование. – М.: КОНСЭКО, 2007г.-С.732.