ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ

13. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В СОВРЕМЕННОЙ

ЭКОНОМИКЕ

В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами. Некоторые авторы выделяют два главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и управление человеческими ресурсами (УЧР) (хотя в данном случае между этими очень

близкими понятиями не будет проводиться особых различий).

В общем смысле эти два этапа соответствуют индустриальной и постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об организационных формах управления персоналом, например, делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»?

Управление человеческими ресурсами исходит из того, что в мире возрастающей глобальной конкуренции наиболее важными факторами национальной конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы, как считали приверженцы классической экономической теории, а высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а также научная база.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

Управление человеческими ресурсами наиболее полно и широко

используется в коммерческом секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Основные отличия современного, более высокого этапа управления персоналом (УЧР) от традиционного управления достаточно детально представлены в табл.1.

Таблица 1. Особенности управления человеческими ресурсами

В силу первостепенной важности персонала управление человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией

организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального управления человеческими ресурсами являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт[13]выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

•     занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками
своей компании;

•     забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

•     устранение статусного разрыва между руководителями и
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

•     обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

•     поощрение открытого делового общения, обоснованности и
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

•     увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;

•     обучение работе в команде и формирование соответствующей
культуры;

•     участие работников в прибыли компании (получение работниками

определенной доли прибыли компании);

• повышение квалификации работников.

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют:

1) предоставление управления человеческими ресурсами высшему
уровню руководства организацией;

2) его вовлечение в определение стратегии и организационной
структуры компании;

3)     участие всех линейных руководителей в реализации единой
политики и решении задач в области управления персоналом;

4)     интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и на
всех уровнях корпорации;

5)     системное, комплексное решение вопросов управления персоналом
и всех других стратегических задач на основе единой программы
деятельности организации.

Движение от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами - достаточно длительный процесс.

Р. Марр и Г. Шмидт[14] выделяют различные стадии в развитии управления персоналом корпорации: от управления кадрами к управлению человеческими ресурсами и увязывают это с общей эволюцией организации. Они разбивают развитие компании на пять основных стадий, которым соответствуют характеристики управления персоналом,

отраженные в табл. 2.

По оценкам специалистов, современные западные компании соответствуют примерно III, восточно-европейские - II стадии развития. Большая часть эффективных западных фирм находится между III и V стадиями; предприятия России и Восточной Европы — в основном между I и III стадиями.

Процесс трансформации функций управления персоналом продолжается и сегодня. Шкатулла В.И.[15] выделяет целый ряд тенденций в эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом. Эти тенденции таковы:

1) переход от управления кадрами к управлению человеческими
ресурсами, т.е, от вертикального управления, централизованной кадровой
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей
линейное управление; от планирования персонала как реакции на
производственные планы к планированию человеческих ресурсов, полностью
интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления человеческими ресурсами из
инструментальной кадровой функции в стратегический компонент
корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и
расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии
организации;

3) переход от фрагментарной, служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе

новую важную функцию - оказание помощи линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников.

Таблица 2. Стадии развития управления персоналом

Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высоко-квалифицированными советниками и консультантами руководителей разных уровней, помогающими им решать общие проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация функции управления человеческими ресурсами.
Стратегический характер функции управления персоналом, более широкое
вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение
ее консультативного характера приводят к необходимости
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше
начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный
человек (часто из военных отставников), способный управлять небольшим
штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая
упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами,
повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники
подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования
человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для
выживания и успеха компании;

5) повышение значимости управления изменениями среди функций
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к изменениям
выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а основным препятствием
(равно как и двигателем изменений) являются люди - человеческие ресурсы
компании, то одной из важнейших функций управления человеческими
ресурсами становится активное управление изменениями и организационное
развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых
сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов
служб персонала более высокого уровня образования, творчества и
склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности
переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими
ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей,

кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7)     возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса
функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых
отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание
различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной
стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности
всех участников производства для достижения общих корпоративных целей.
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии
этого процесса и в использовании его как инструмента повышения
эффективности управления персоналом;

8)     изменение принципов и системы мотивации. Наиболее важными
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;
сохранение занятости (это заложено в систему мотивации
высокопроизводительного труда); равные возможности для занятости,
повышения в должности и оплата труда в зависимости от достигнутых
результатов; защита здоровья, обеспечение нормальных условий труда;
справедливое распределение доходов от повышения производительности
между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации
эволюционирует от принципов оплаты за должность и за явку на работу к
принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей
организации. Эффективное использование новых принципов мотивации
предполагает более высокий уровень управления персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческихресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в области подготовки компетентных работников, поэтому развитие сотрудников становится все более важной задачей управления персоналом.

Успех работы туристкой фирмы обеспечивают работники, занятые на ней. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Все отмеченные тенденции свидетельствуют об обогащении функции управления персоналом в обозримом будущем и о возрастании ее значимости в управлении вцелом, что в свою очередь обусловливает повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую сферу управленческой деятельности.

День ото дня становится все больше организаций, которые осознают, что управление персоналом должно быть интегрировано в общую систему руководства и стратегического планирования. Речь идет не о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления. Учет этих направлений в практической работе позволяет определить возможную организационную структуру службы управления персоналом крупной организации [4]

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как: обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала; полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом; обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству; закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала); обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.; согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности); повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу. Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ТУРИСТКО-ЭКСКУРСИОННОЙ СФЕРЕ