Информационные технологии в системе управление персоналом

1.2 Информационные технологии в системе управление персоналом

Информационные технологии в системе управления персоналом должны помочь в выявлении наиболее значимых факторов и установлении причинно-следственных зависимостей между факторами и результатами. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадров предприятия.

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением. Именно необходимость обеспечения выполнения этих функций дает возможность рассматривать управление персоналом как информационный процесс, т. е. функционально включающий получение, передачу, обработку (преобразование), хранение и использование информации, а саму иерархическую систему управления – как информационную систему. Процесс управления персоналом можно представить в виде множества согласованных, постоянно принимаемых и реализуемых решений, направленных в конечном счете на достижение главной цели функционирования организации. Выработка каждого из этих решений должна быть информационно обеспечена.

Информационное обеспечение системы управления персоналом представляет собой совокупность реализованных решений по объему, размещению и формам организации информации, циркулирующей в системе управления при ее функционировании. Оно включает оперативную информацию, нормативно-справочную информацию, классификаторы технико-экономической информации и системы документации (унифицированные и специальные).

Для того чтобы служба управления персоналом могла успешно выполнять свои функции, необходимо соблюдать следующие требования, предъявляемые к качеству информации:

Комплексность – информация должна комплексно отражать все стороны деятельности службы: техническую, технологическую, организационную, экономическую и социальную во взаимосвязи с внешними условиями.

Оперативность – получение входной информации должно происходить одновременно с протеканием процесса в управляемой системе или совпадать с моментом ее завершения.

Систематичность – требуемая информация должна поступать систематически и непрерывно.

Достоверность – информация должна формироваться в ходе достаточно точных измерений.

Сталкиваясь с потребностями во внедрении на предприятии информационных систем, руководство оказывается перед проблемой выбора. Разрабатывать самим или покупать, и если покупать - то что?

Объективно оценивая вероятность самостоятельной разработки современной системы управления, можно смело сказать, что она равна нулю. То, что разработано или разрабатывается сейчас на российских предприятиях, является отражением вчерашних взглядов управленческого персонала предприятия и требует постоянной переработки. И это не вина отделов системы управления, это объективный процесс. Но, несмотря на это, многие отечественные компании пользуются собственными программными продуктами, что гораздо обходиться дешевле и, в редких случаях, при грамотной разработки системы, намного эффективнее готовых программных продуктов.

Если предприятие решило ориентироваться на готовые системы - то ему нужно решить, с кем ему работать, какую систему выбрать - с российскими разработчиками или с поставщиков готовых систем ведущих западных производителей.

При всем уважении к нашим разработчикам можно сказать с уверенностью, что если они и смогут разработать систему управления предприятиями, то очень не скоро. История развития наиболее популярных современных систем управления имеет 20-25 лет и многие тысячи работающих установок. А ведь каждая установка системы - это не только деньги на новые разработки, это в первую очередь обратная связь с потребностями клиента.

Российским разработкам еще очень далеко до уровня полнофункциональной системы. Выросшие из автоматизации рабочих мест советских бухгалтеров, они несут в себе эти следы. Решив функции автоматизации бухгалтерии, они только пытаются двинуться в направлении производства, управления персоналом, систем принятия управленческих решений, а это задача по объемам несравнимая с бухгалтерским учетом [31. С. 29].

Из этого следует что крупным предприятиям надо ориентироваться на западные системы. И следующий вопрос, на который необходимо дать ответ - какую западную систему выбрать?

Для российского пользователя выбор таких систем ограничен. Не так уж много западных фирм вышли на российский рынок. Реально это SAP, Computer Associates, BAAN и ISF. Попытки выйти делали ORACLE, JDEdvards, SSA, JBA и QAD. Причем реальные внедрения имеются только у продуктов SAP и Computer Associates. Кроме того, различные системы предназначены для разных предприятий. Одни, такие как SAP или CA-Masterpiece, ориентированны на корпоративный рынок, другие, как BAAN или MK Enterprise (ранее MANMAN/X) на рынок промышленных предприятий или компаний. И предприятию нужно сделать правильный выбор, чтобы в результате ошибки не оказаться обладателем системы не подходящей для него.

1.3 Методы анализа информационно – технического обеспечения

Методы анализа информационно – технического обеспечения для предприятия или организации могут быть различными, среди которых, на наш взгляд, могут выступать следующие:

1.  Функциональные возможности информационной системы;

2.  Совокупная стоимость владения;

3.  Перспективы развития;

4.  Технические характеристики;

5.  Минимизация рисков.

Под функциональными возможностями системы понимается ее соответствие тем бизнес-функциям, которые уже существуют или только планируются к внедрению в организации. Например, если целью организации является снижение финансовых потерь за счет уменьшения брака, то выбранная система должна обеспечивать автоматизацию процесса контроля качества.

Обычно для определения соответствия системы выдвигаемым функциональным требованиям достаточно иметь четкое представление о стратегии развития бизнеса, контекстного описания бизнеса и формализованного описания деятельности предприятия. Если все эти компоненты, необходимые для выбора системы отсутствуют, то их включают в этап по подготовке исходных данных для выбора системы. Для осуществления подобного масштаба работ необходимо наличие довольно большого числа сотрудников, но поскольку содержать такой штат на предприятии постоянно не имеет смысла, то наиболее целесообразным представляется приглашение внешних консультантов.

Четко структурированное понимание бизнес-процессов собственной организации, полученное в результате взаимодействия с внешними консультантами, помогает не только в построении информационной системы предприятия, но и высшему руководству лучше представить себе работу своей организации, а также позаимствовать опыт других организаций.

Совокупная стоимость владения – сравнительно новое понятие. Под ним понимается сумма прямых и косвенных затрат, которые несет владелец системы за период ее жизненного цикла.

Необходимо четко определить жизненный цикл каждой из предложенных систем, куда входит время жизни существующей системы, время на проектирование новой, время на закупку компонентов и внедрение новой системы, время эксплуатации, которое ограничивается сроком, когда возвращается 90% стоимости системы от результата ее работы, и сумму всех прямых и косвенных затрат.

Перспективы развития закладываются в систему поставщиком системы и комплексом стандартов, которым она удовлетворяет.

Очевидно, что на перспективу развития также огромное влияние оказывает и устойчивость поставщика системы на рынке. Для определения устойчивости необходимо четко знать какова форма собственности на систему у поставщика, какую долю он занимает на рынке, сколько он существует на рынке.

Понимание технических характеристик в наибольшей степени гарантирует соответствие системы поставленным перед ней задач. К техническим характеристикам можно отнести:

- архитектуру системы;

- надежность;

- способность к восстановлению;

- наличие средств резервного копирования;

- средства защиты от технических нападений;

- возможность интеграции с другими системами.

Под риском обычно понимается некая вероятность того, что при внедрении информационной системы управления какие-то цели так и не будут достигнуты. Очевидно, что в этом случае организацию может ожидать как единовременная потеря денег, что существенно влияет на жизненный цикл системы, так и долгосрочная и постоянная утечка средств.

Для снижения такой вероятности проводится комплексный анализ факторов риска и поэтапное воплощение решения. Каждый этап предваряется новой оценкой действительности, и решение модифицируется определенным образом.

Для минимизации инвестиционных рисков выделяют следующие объекты затрат:

- процесс создания системы;

- оборудование;

- программное обеспечение;

- персонал;

- управление задачами.

Для каждого объекта затрат выдвигается целый ряд характеристик, которому он должен удовлетворять с целью снижения рисков.

В разрезе информационных технологий информационная система управления персоналом представляет собой набор определенного программного обеспечения и технологий, позволяющих автоматизировать и совершенствовать бизнес процессы в таких областях, как: управление кадрами, расчет и выплата зарплаты, табельный учет и документооборот.

Данное программное обеспечение не только позволяет координировать действия различных департаментов, но и координировать работу различных каналов взаимодействия между персоналом и руководством: личное взаимодействие, телефон, Интернет. Кроме того, данное программное обеспечение дает работникам отдела персонала доступ к полной информации о работнике, необходимой для наилучшего планирования и контроля бюджетов по зарплате, обучению, командировкам и т. д.

Начнем с крупных интегрированных систем, которые, как правило, имеют модуль – "Управление персоналом и зарплата" в составе ERP-системы (Enterprise Recource Planning system – система управления ресурсами предприятия) и отдельно от этой системы не продается. А так как стоимость таких проектов может составлять миллионы долларов, то такие системы интересны крупным предприятиям сверхприбыльных отраслей. Поэтому рассматривать мы будем только локальные и средние информационные системы управления персоналом [26. С. 18].

Другим типом информационных систем управления персоналом являются локальные информационные системы управления персоналом, среди которых можно выделить: "1С. Зарплата/кадры" - представляющее простой, коробочный вариант по внедрению и учетной системой по функциональности, но за счет практически монопольного положения компании на своем рынке занимающее доминирующее положение. АиТ - "Управление персоналом" – где по сравнению с другими функциональность расширена, но поддержка клиентов оставляет желать лучшего. Другие информационные системы управления персоналом в этой категории распространены меньше и имеют свои достоинства и недостатки. Выбор информационных систем управления персоналом зависит от отрасли, в которой работает компания, связей руководства фирм-разработчиков и множества других причин, на первом месте среди которых – цена.

Существуют две системы, удерживающие лидирующие позиции на рынке средних информационных систем управления персоналом, именно они нам наиболее интересны для сравнения: "RB HR & Payroll - Управление кадрами и Зарплата" - Робертсон и Блумс Корпорейшн и "БОСС-Кадровик" – Корпорация АйТи.

Остальные компании разработчики, как правило, продвигают и продают комплексные финансово-управленческие системы, либо ERP-системы, в состав которых входит модуль по управлению человеческими ресурсами и примеры внедрения отдельно таких модулей единичны. То есть, чтобы автоматизировать управление кадрами, клиенту необходимо купить всю ERP-систему, иначе инвестиции в информационные технологии будут неэффективны (так называемая – кусочная автоматизация).

RB HR&Payroll - функционально полный, стабильный, гибкий и легко управляемый продукт.

Это международное решение для предприятий различного уровня и сфер деятельности, позволяет автоматизировать и упорядочить типичные операции в сфере управления персоналом:

- управление штатным расписанием;

- прием, продвижение по службе, перевод между подразделениями, увольнение работников;

- обучение и аттестация персонала;

- поддержка разнообразных компенсационных схем;

- расчет зарплаты;

-управление бюджетами подразделений по зарплате, найму, обучению персонала.

Уникальность RB Human Resources & Payroll определяет наличие таких характеристик как:

- мощнейшие средства анализа информации;

- работа на различных платформах, операционных систем и СУБД;

- открытый доступ к данным при совершенной защите информации;

- ведение архива справочной информации;

- удобный интерфейс со встроенными средствами анализа;

- многоэкранные справочники работников;

- настраиваемые интеллектуальные экранные формы;

- настраиваемость расчета заработной платы, выполнения расчетов и получения отчетов;

- двухуровневая настройка расчетов зарплаты и платежей предприятия;

- расчет зарплаты с возможностью многократного пересчета и исправления ошибок;

- мощный встроенный генератор отчетов; поддержка документооборота;

-масштабируемость;

-параметризируемые средства переноса результатов расчета зарплаты в систему бухгалтерского учета.

Схожие наборы характеристик имеются и в "БОСС-Кадровик", но в отличие от него, RB HR & Payroll полностью интегрирован с Crystal Reports (генератор бизнес отчетов); имеет интерфейс с Lotus R/5, возможен доступ к системе с помощью браузера MS IE (HTML – клиент); поддерживает несколько языков и многовалютную обработку данных, функциональность продукта позволяет в течение нескольких часов перейти с одной платформы на другую, при этом не требуется переобучение персонала, имеет интерфейсы с SunSystems, Scala, Concord, JD Edwards One World, SAP R/3, а также может быть интегрирован с финансовыми модулями любого другого программного обеспечения. А модуль "Табельный Учет" считается лучшим среди всех существующих систем.

Из всего перечисленного следует что реализация требований своевременного обеспечения процессов управления необходимой информацией в условиях возрастающих ее объемов в полной мере может быть осуществлена в случае, если информационная база найдет свое организационное оформление в виде автоматизированной системы управления кадрами АСУ "Кадры" или ее варианта - автоматизированного рабочего места специалиста кадровой службы (АРМ), выполненного на базе ПЭВМ. Такой подход позволяет реализовать новую информатизационную технологию процесса управления.

Практика зарубежных стран свидетельствует о возможности подсоединения предприятий к межотраслевым и общегосударственным локальным сетям, что позволяет иметь более полную информацию о рынке труда в целом и даже об отдельных работниках - их прошлых мест работы, специализации, квалификации и т.п.

2. Анализ информационно-технического обеспечения системы управления персоналом ООО "БТСП" 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "БТСП"

ООО "БТСП" - это предприятие по перевозке пассажиров, грузов и ремонту прочих автотранспортных средств.

Предприятие решает задачи по удовлетворению потребностей потребителя нуждающихся в транспортных услугах и в перевозке груза.

Предприятие активно проводит согласованную политику во всех сферах своей деятельности, что позволяет содействовать процессам концентрации ресурсов, прежде всего для решения задач в перевозках, формирования научно-технического и технологического задела по перспективным направлениям развития транспортных перевозок.

Сущность предприятия заключается в увеличении доходности, обеспечении стабильности и создании максимально благоприятных социально – экономических условий своим сотрудникам, поддержании и развитии высокой культуры производства, сохраняющей окружающую среду.

Цели данной фирмы на 2009 г.:

1. Увеличение объемов перевозок.

2. Освоить новые рынки, и занять лидирующее положение на них.

3. Обеспечение согласованных сроков поставок.

4. Поддержание репутации фирмы у потребителей.

5. Обновление машинного парка.

6. Повышение квалификации персонала (как управленческого, так и исполнительного).

7. Улучшение условий труда работников.

В основу организационной структуры управления ООО "БТСП" положена концептуальная модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Данная структура представляет линейную организацию управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации (см. приложение 1).

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами на предприятии ООО "БТСП" возложена на профессионально подготовленных работников отдела по управлению персоналом.

При управлении финансами на предприятии финансовый отдел выполняет следующие функции: финансовое планирование на предприятии (текущие и перспективные планы, анализ их выполнения); анализ финансового состояния; организация работы по привлечению дополнительных внешних финансовых ресурсов; финансовый отдел рассчитывает окупаемость средств на предприятии; финансовый контроль на самом предприятии за законностью использования финансовых ресурсов.

Рассмотрим технико - экономические показатели предприятия (см. приложение 2).

Изучив основные технико - экономические показатели в ООО "БТСП" за 2006, 2007 и 2008 годы необходимо сделать следующие выводы:

Выручка на этом предприятии за 2008 год составила 510 т. р. (пятьсот десять тысяч) рублей, т. е. увеличилась на 11 т. р. (499 - 510) по сравнению с 2006 годом. Себестоимость проданных товаров в 2008 году по сравнению с 2006 увеличилась на 1 т.р. (445 - 444). Прибыль от продажи увеличилась, что положительно для организации ее прирост составляет 118,18 %.Стоимость основных средств снизилась на 105. Валюта баланса в 2008 году увеличилась на 56,86 % (156,86-100). Выручка возросла всего на 1, 62 % (101,62-100), что является незначительным ростом. Валовая прибыль увеличилась на 18,18% (118,18-100), что положительно сказывается на платежеспособности, прибыльности и рентабельности предприятия, также имеется прибыль для налогообложения, что видно из таблицы. Так как в 2008, 2007 и 2006 годах организация получила прибыль, соответственно налог на прибыль составляет 10 т. р.

Производительность труда в 2008г. по сравнению с 2006 г. в абсолютном значении снизилась на 3,25 % (100-96,75) – это свидетельствует о снижение трудоемкости производства т. к. наблюдается увеличение основных средств на 10,26 % (110,26-100).

В отчетном периоде произошло снижение рентабельности собственного капитала по чистой прибыли на 1,44 % (100-98,56). Это могло быть вызвано снижением собственного капитала на 1,2 % (100-98,8).

Рентабельность продаж в 2006 г. по сравнению с 2008 г. увеличилась на 1,8 т.р. (12,82-11,02), что характеризует повышение эффективности предпринимательской деятельности.

Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения за 2008 г. по сравнению с 2006 г. снизилась на 38,33 % (100-61,67),что отрицательно.

Затраты на рубль выручки от продажи в 2006 г. по сравнению с 2007 г. снизилась на 2,02 % (97,98-100) – это было вызвано понижение себестоимости проданных товаров.

Проведенный анализ позволяет сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию хозяйственной деятельности предприятия.

Главный бухгалтер подчиняется напрямую директору предприятия. Штат отдела бухгалтерского учета насчитывает 8 человек. Более полное использование компьютерных технологий в области бухгалтерского учета позволит сократить численность отдела до 5 человек. Главный экономист подчиняется напрямую директору предприятия. В экономическом отделе работает 9 человека. Начальники цехов предприятия подчиняются напрямую директору предприятия. Подчинение такого количества производственных подразделений разного производственного направления директору напрямую сильно снижает эффективность управления их деятельностью. Целесообразно передать управление цехами начальнику экономического отдела. Отдел кадров укомплектован 1 сотрудником и подчиняется директору предприятия. Таким образом, директору предприятия остается контроль за отделом бухгалтерского учета, экономическим отделом, отделом кадров. Рекомендуется также ввести должность специалиста по маркетингу, который будет подчиняться напрямую директору предприятия.

При рассмотрении предложенного нами подхода совершенствования организационной структуры видны очевидные его преимущества. Они проявляются в более широкой самостоятельности подразделений и менее жестком контроле со стороны высшего руководства, которое в основном будет осуществляться по финансовым результатам.

Таким образом, предложенные изменения дадут следующий экономический эффект:

1. Сокращение отдела бухгалтерского учета до 5 человек позволит снизить внепроизводственные расходы. Это может быть достигнуто путем внедрения автоматизированных программ бухгалтерского учета.

2. Введение единицы специалиста по маркетингу позволит получить максимальную прибыль от предоставления услуг предприятием, так как это даст возможность реализовывать услуги предприятия непосредственно покупателю, минуя целую цепочку посредников (см. приложение 3)

Для снижения себестоимости на предприятии рекомендуется провести следующие организационно – технические мероприятия:

1. Совершенствование организации услуг и труда.

2. Провести поиск новых поставщиков деталей и ГСМ.

3.Свести к минимуму привлечение сторонних организаций. В данный момент предприятие имеет возможность полностью отказаться от услуг сторонних организаций. Полный отказ от привлечения сторонних организаций в производственный процесс снизит себестоимость продукции.

Таким образом, внедрение данных мероприятий позволит снизить себестоимость продукции, что непосредственно отразится на эффективности финансовой деятельности предприятия.