Навигация
Взаимосвязи в «вертикалях» и «диагоналях»
20017
знаков
9
таблиц
0
изображений
3. Взаимосвязи в «вертикалях» и «диагоналях»
Для большей наглядности и понимания SWOT-анализа рассмотрим таблицы – матрицы SWOT-анализа некоторых предприятий и проектов, представленные ниже.
В таблицах особое внимание следует обратить на «вертикали». Пока внешние возможности не подкреплены внутренними силами (ресурсами), они так и останутся возможностями лишь гипотетическими. А вот если смычка по вертикали «ресурсы - возможности» происходит, грешно упускать такую возможность.
Вторая «вертикаль» не менее важна. Если не происходит смычки по линии «слабость - угроза», то можно быть относительно спокойным. А вот если актуализируется внешняя угроза, корреспондирующая с внутренней слабостью, - жди беды. Поэтому на такие угрозы надо обращать внимание в первую очередь.
«Диагонали» тоже не стоит оставлять без внимания. Ведь внутренние слабости могут помешать реализации внешних возможностей. А внутренние силы (ресурсы) должны помочь в отражении внешних угроз (таблица 2).
Таблица 2
Матрица SWOT-анализа сети магазинов джинсовой одежды (осень 2001 г.)
| Сила: возможности и перспективы | Слабость: опасности и угрозы | |
| Внутренние | Хорошие связи в Италии. Сильный дизайнер. Изучаются вкусы потребителей. Новые коллекции поступают оперативно. Производство – в Италии | Миссия фирмы не сформулирована. Собственный брэнд не разработан. Рекламная поддержка слабая. |
| Внешние | Рост доходов населения. Мода на свободный спортивный стиль | Возможен рост ставок арендной платы в связи с закрытием рынков («Динамо» и т.д.). Ухудшение таможенного режима. Потеря эксклюзивна по отдельным маркам. |
Таблица 3
Матрица SWOT-анализа компании, торгующей продукцией промышленного назначения (январь 2001 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Наличие прочных инсайдерских связей у менеджмента главного поставщика. Устоявшаяся репутация на рынке. Личность генерального директора. Большие складские помещения. Взаимовыгодная горизонтальная кооперация на рынке. Хорошие отношения с конкурентами | Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Отвлечение сил и средств на несвязанные с центральной компетенцией направления деятельности. Высокие и плохо контролируемые менеджментом накладные расходы. Хронический недостаток оборотных средств |
| Внешние | Плановое расширение номенклатуры за счет выхода на новых производителей. Усиление контроля расходов компании. Усиление продвижения продукции и услуг, участие в большом числе ярмарок, выставок. Более активная реклама. | Резкое повышение цен в условиях невозможности торга с основным поставщиком. Ухудшение таможенных правил при пересечении границ России и Белоруссии. Выход новых участников рынка на основного поставщика |
Таблица 4
Матрица SWOT-анализа исследовательского проекта «Стиль жизни среднего класса» (декабрь 2001 г.)
|
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы |
| Внутренние | Аналитический продукт «Стиль среднего класса» не имеет аналогов в России. Поддержка журнала «Эксперт» - одного из наиболее приоритетных изданий в стране. Мощный PR-эффект от проекта | Слабая материальная база. Весьма непрезентабельный офис. Рыхлая структура аналитической группы Эксперт МА». Недостаток кадров. Слабое продвижение |
| Внешние | Более активная эксплуатация PR-эффекта. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Издание специализированного аналитического журнала по исследованиям среднего класса | Возможен новый кризис, который нанесет удар по среднему классу и компаниям, работающим на этот сегмент рынка. Выход на эту тему (российский средний класс) мощных западных исследовательских структур – усиление конкуренции |
Таблица 5
Матрица SWOT-анализа компании «Дарья» (январь 2002 г.)
|
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы |
| Внутренние | Команда профессионалов обладает видением рынка. Четкая структура принятия решений. Отлаженная дистрибуция. Творческий подход к маркетингу | Компания построена по принципу «артели». Ответственность размыта. Важнейшие стратегические решения принимает один человек. Оборотных средств не хватает. Не хватает квалифицированных рабочих кадров |
| Внешние | Более активная эксплуатация PR-эффекта. Выход на рынок управленческого и маркетингового консалтинга. Расширение в регионы. Расширение ассортимента. Диверсификация по вертикали. Производство «рэди-милз» | Сети «выкручивают руки» по ценам. Медленный рост инфраструктуры рынка заморозки задерживает рост реализации. Развитие индустрии фаст-фуд и «рэди-милз». Приход сильных западных конкурентов (слабая угроза) |
Таблица 6
Матрица SWOT-анализа компании «Русский бисквит» (лето 2003 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Известная торговая марка. Большая доля рынка. Преимущества по издержкам и ценам. Большой опыт, знание рынка. Широкий ассортимент. Широкая дилерская сеть в оптовом звене | Отсутствие четкой стратегии развития бизнеса. Слабая работа в области прямых продаж. Плохо представлены в рознице. Нет отдела маркетинга. Нет политики продвижения. Нет рекламных материалов. Слабый персонал. Слабый сервис. Слабая логистика |
| Внешние | Улучшение финансового положения дилеров. Создание собственного бренда. Улучшение упаковки. Формирование стратегического альянса. Продажа бизнеса | Инфляция. Обострение конкуренции. Снижение покупательной способности населения. Возможен кризис расчетов |
Таблица 7
Матрица SWOT-анализа компании «АльтерВест» (зима 2002 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Высокие стандарты чистоты производства (10-кратное превышение стандартов ГОСТа). Новое современное оборудование, здания и сооружения (соответствие стандартам ЕС). Широкая ассортиментная линейка (на 10-15 позиций больше, чем у конкурентов). Наличие в ассортименте позиций, не имеющих аналогов на российском рынке мороженного (сорбент J7). Наличие условий для производства мороженного класса «Премиум». Срок хранения продукта в 2 раза больше, чем у конкурентов. Современный дизайн упаковки и самого продукта. Использование в производстве только натурального сырья (без использования удешевляющих жиров-заменителей). Членство в отраслевом союзе. Постоянное сотрудничество с НИИ | Слабо проработанная сбытовая и ценовая политика. Отсутствие прямой доставки в розницу. Нехватка производственных площадей для поддержания существующего ассортимента. Большая зависимость от дилеров. Сложность в управлении компанией. Слишком высокие издержки на сырье. Относительно низкий уровень рентабельности. Малая доля рынка в «массовом» классе. Недостаток средств на маркетинг. Отсутствие хорошей базы по работе с розницей (в том числе отсутствие торгового оборудования, обычно поставляемого производителем) |
| Внешние | Не занятая в России ниша рынка: мороженного класса «Премиум». Возможность стать лидером в классе «Премиум». Поддержка правительства Москвы. Разработка и принятие нового ГОСТа, запрещающего использование в производстве мороженного жиров-заменителей. Реальные возможности выхода на рынок Западной Европы, США и Канады. Возможность слияния/поглощения более мелких региональных производителей. Создание партнеров с крупными розничными продавцами мороженного. Возможность создания сильного бренда в классе «Премиум» | Возвращение на российский рынок мороженного мирового лидера – компании Unilever. Активизация прочих зарубежных производителей и захват ими ниши «Премиум». Экспансия региональных производителей в «массовом» классе. Непринятие нового ГОСТа. Снижение темпов роста рынка в целом. Увеличение рекламной активности конкурентов. Субсидии ЕС странам-участникам |
Таблица 8
Матрица SWOT-анализа ОАО «ГАЗ» (конец 2005 г.)
| Сила: Возможности и перспективы | Слабость: Опасности и угрозы | |
| Внутренние | Лидирующие позиции на рынке по большинству продуктов. Низкая себестоимость. Оптимальное соотношение цена / качество. Широкая сеть дилерских и сервисных центов. Сильная база по НИОКР | Производство ряда устаревших, бесперспективных, низкокачественных продуктов. Высокий износ оборудования на некоторых предприятиях. Жесткая конкуренция со стороны западных производителей |
| Внешние | Рост спроса на автобусы и средние грузовики в связи с обновлением парка. Повышение эффективности производства путем устранения дублирующих функций. Использование собственных ключевых компонентов. Укрепление позиций на быстро развивающихся рынках | Рост себестоимости в связи с инфляцией и повышением качества продукции. Усиление конкуренции с дешевой китайской продукцией. Зависимость от поставщиков силовых агрегатов. Возможные просчеты при разработке стратегии развития |
Таблица 9
Матрица SWOT-анализа компании «Алроса» (2005 г.)
| Бриллианты | Возможности Координация действий с российскими ювелирами. Рост ювелирного рынка. Сильный неформальный бренд («Русская огранка») | Угрозы Вступление России в ВТО и усиление конкуренции. Негативное отношение ФАС к доминирующим на рынке игрокам |
| Сильные стороны. Доступ к сырью. Передовые технологии. Большая доля рынка (в случае вхождения в группу смоленского «Кристалла») | Создание «зонтичного» бренда на рынке бриллиантов | Создание альянсов с российскими ювелирными фирмами и розничными сетями. Превентивное разъяснение своих позиций ФАС |
| Слабые стороны. Отсутствие стратегии. Низкая рентабельность. Отсутствие сбытовой сети (розничной). | Создание дистрибьюторской сети по бриллиантам с использованием электронных систем управления базами данных и обслуживания клиентов | Содействие консолидации российской бриллиантово-ювелирной отрасли, поддержка формирования отраслевых объединений, проведения совместных PR-акций |
Список литературы
1. Барнет Дж., Мориарти С. Маркетинговые коммуникации: интегрированные коммуникации / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.
2. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.
3. Предпринимательство: [учебник для вузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Полякова, проф. В.А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.
4. Уилсон Р.Ф. Планирование стратегии Интернет-маркетинга / Ральф Ф. Уилсон – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003.- 264 с.
Похожие работы
... принцип анонимности. Таким образом, проводится 2-3 тура. В итоге получаем довольно точную групповую оценку. Роль swot-анализа в процессе стратегического планирования Маркетинговое планирование представляет собой маркетинговую деятельность, направленную на анализ и диагностику текущей ситуации, факторов внутренней и внешней среды в будущем, составление SWOT-анализа, определение проблем ...
... с помощью маркетинговых коммуникаций-микс на потребительском рынке. на рисунке 1. приведены результаты этого исследования, выраженные в процентных долях, осуществленных продаж. Рис 1. Расходы на маркетинговые коммуникации компании, действующих на потребительском рынке. Различные виды деятельности, используемые для достижения маркетинговых коммуникационных целей, образуют коммуникации-микс. ...
... -SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии. Использование SWOT-анализа на предприятии «Комсомольская правда» в Приморском крае В этом разделе на примере компании, входящей в холдинг «ПрофМедиа», проиллюстрировано использование и особенности применения SWOT-анализа при разработке маркетинговой стратегии компании ООО «ИРА «Комсомолка ДВ» ( ...
... должно быть способно самостоятельно и наиболее эффективно достигать всех эффектов коммуникации [18]. Вспомогательные средства призваны восполнить возможные пробелы в охвате аудитории. Раздел 2. Анализ комплекса маркетинга в деятельности представительства шведского концерна “electrolux" в украине 2.1 Общая характеристика и миссия представительства концерна “ELECTROLUX" в Украине ...
0 комментариев