Практическое исследование мотивации и стимулирования в образовании (на примере МОУ «СОШ № 22» г. Салават)

2.2 Практическое исследование мотивации и стимулирования в образовании (на примере МОУ «СОШ № 22» г. Салават)

Динамичные изменения отечественной системы образования в последние десятилетия выдвигают на первый план проблемы, ранее неизвестные в образовательных структурах.

При этом, как показывают социологические исследования, отношение к профессии преподавателя очень сильно изменилось за последние несколько лет: по данным Б.А. Бокатюка показатели социального престижа профессии учителя, - в первую очередь, среди выпускников общеобразовательных школ, впервые в истории отечественной педагогики значительно сократились. [7] Этот факт, как и ряд других факторов включающих стрессогенность, экономическую незащищенность на определенных этапах развития отечественной школы и другие факторы, потенциально свидетельствуют о падении мотивационной составляющей педагогической деятельности. В связи с этим актуальными становятся поиски ответов на вопросы о том, чем именно мотивированна школьная деятельность педагога, какие шаги должна предпринять администрация школы для создания и поддержания мотивации педагогического состава.

Необычно низкий уровень позитивного отношения студенческой молодёжи к избранной профессии отмечают исследователь Штейнмец А.Э. в работе «Психологическая подготовка к педагогической деятельности». По результатам его исследования только около 40% из студентов педагогических ВУЗов положительно оценивают перспективу работы в школе, связывая это большей частью с интересом к преподаваемой дисциплине. Другие исследователи, а именно А.К. Байметов, Н.В.Журин, В.Б. Ольшанский, В.Н.Никитенко установили, что двое из каждых трёх учителей рассматривают целесообразность собственной работы в школе либо через увлечение преподаваемым предметом либо как обязанность, заданную обществом за полученное от него образование. Третий педагог либо вообще никак не мотивирует своё присутствие в школе, либо скрывает отсутствие смысла работы за ценностью общения с детьми. Оба приведенных исследования указывают на то, что уровень мотивации и структура мотивов профессиональной деятельности современных педагогов оставляет желать лучшего. А подобный уровень развития мотивационного процесса в учреждениях образования сказывается и на эффективности образовательного процесса.

Введение новой системы оплаты труда в образовательных учреждениях актуализирует вопросы применения различных мотивационных механизмов и построения системы мотивации труда в образовательных учреждениях. В связи с этим важная роль придается общей методологии мотивации работников, а также вопросам, связанным с законодательным регулированием способов мотивации.

Поэтому система мотивации работников образовательного учреждения должна включать комплекс мер как материального, так и нематериального стимулирования, предполагающих ясную и четкую связанность деятельности работника с легально закрепленными результатами деятельности учреждения в целом.

Согласно статье 191 ТК РФ виды различных поощрений работников за труд, помимо предусмотренных указанной статьей, определяются коллективным договором или правилами внутреннего трудового распорядка, а также уставами и положениями о дисциплине.

Перечень возможных стимулов трудовой деятельности, применяемых в образовательном учреждении, должен выступать предметом и результатом договора между работниками образовательного учреждения и представителями администрации, а также представителями органов управления образованием. При необходимости в данный процесс должны быть включены иные взаимосвязанные с деятельностью образовательного учреждения субъекты, определяемые в зависимости от специфики деятельности учреждения (родители обучающихся, работодатели выпускников и т.д.).

Вознаграждение должно осуществляться на основе объективной оценки фактической деятельности. В принципе для этого можно использовать результаты аттестации сотрудников образовательного учреждения. Критерии вознаграждения личной продуктивности сотрудников образовательного учреждения могут быть постоянными для всех типов образовательных учреждений, однако они будут иметь разный удельный вес в зависимости от видов и типов образовательных учреждений и уровня, реализуемой образовательной программы (дошкольное, начальное, среднее, среднее профессиональное, высшее профессиональное).

Основными индикаторами соответствия результатов реализации начисления заработной платы определенным выше критериям являются:

Уровень педагогических результатов: результаты обучения, результаты предметных олимпиад, конкурсов и пр.

Уровень индивидуальных педагогических достижений: награды, педагогический стаж, уровень диплома о высшем образовании, дипломы о повышении квалификации, разработанные авторские курсы и методики, публикации и пр.

Уровень модернизации образовательных технологий: внедрение инновационных технологий.

Коэффициент соотношения учеников на одного учителя

Динамика изменения медицинских показателей учащихся.

Заключение

В связи с разнообразием базовых моделей образовательного процесса, которые формируют цели обучения, его содержание методы и технологии преподавания (а все это, и не только это, по нашему мнению будет воздействовать на «мотивационный» статус преподавателя) универсальных предложений по оптимизации мотивационного процесса быть не может. Тем не менее, возможно предложить ряд методов мотивации, которые могут способствовать положительным изменениям.

Первое предложение вызвано низким уровнем оплаты труда в бюджетных организациях в том числе и учреждениях образования, поэтому основным мотивирующим фактором в государственных образовательных учреждениях будет являться материальное стимулирование. При этом, речь идет не столько о простом повышении заработной платы, сколько о создании прозрачной системы премирования, в рамках которой, преподаватель бы владел информацией не только о том, сколько денег он заработает вычитав определенное количество часов, но и о том, что любая внеклассная работа (как то посещение семей неблагополучных учеников, организация или информирование о возможности проведения досуга (информация о спортивных секциях, кружках и прочая неучтенная но, зачастую проводимая работа классным руководителем) будет отмечена премированием. При этом премирование должно происходить по прозрачной тарифной сетке и каждый работник может подсчитать объем дополнительной выплаты, ему гарантированной.

Второе предложение так же связано с материальным премированием. Суть его заключается в той странности, что педагог получает заработную плату за вычитанное количество часов, а не за то, количество знаний, которое усвоили ученики. Несмотря на то, что на современном этапе школьного и высшего образования не представляется возможным изменить сложившееся положение вещей без смены его базовой парадигмы (имеется ввиду переход от парадигмы обучения к парадигме учения, суть которой заключается в наделении ответственностью за знание не только учителя, но и ученика), можно предложить следующий вариант материального поощрения преподавателей. Система стимулирования должна содержать такой показатель как «эффективность обучения», под которым понимается, например, процент успешно сдавших экзамены в ВУЗы у преподавателей-предметников, «внутришкольное соревнование» по средним баллам по отдельным дисциплинам и т. д.

Еще одним способом совершенствования мотивационного механизма предпринятым со стороны администрации может быть создание установки на единую ориентацию в восприятии организации как внутри нее, так и вовне, чувства принадлежности к организации. Это возможно посредством определения совместно с педагогическим коллективом модели успешного учителя и условия ее качественного функционирования. А так же, посредством проведения исследования на тему: «Какие условия необходимы учителю для успешной работы». Данный опрос и исследование может создать почву для сближения администрации учреждения образования и педагогического состава.

Список использованной литературы

1.  Бокатюк Г.А. Педагогика развития: соотношение учения и обучения. Красноярск, 2000 г. - 345с.

2.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. — Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.

3.  Додонов Б.И. Структура и динамика мотивов деятельности. - Вопросы психологии, 1984, №4. – с.23

4.  Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 1997 - 607с.

5.  Капустин А. Мотивация менеджмента - залог стабильности компании // ЖУК, №6, 2003. – 235с.

6.  Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2003. - 584с.

7.  Козычева Н. Б., Козычев Б. С. Проблемы и задачи стимулирования // Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2001. – с. 12

8.  Комиссарова Т.Д. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело. 2002. - 312с.

9.  Кортнев Г.Б. Парадигмы базовой моделей образовательного процесса. – Педагогика, 1999г, №3. – с.10

10.  Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 304с.

11.  Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. - М.:ФБК-Пресс, 1998. - 504с.

12.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992. - 702с.

13.  Миграбян А. В погоне за стимулированием// ЖУК, №3, 2004. – с. 30

14.  Мотивация персонала.//Вопросы экономики, №2, 1996. – с. 13

15.  Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ, ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2000. — 568с.

16.  Платова К. Индивидуальный подход к стимулированию отдельных сотрудников//Управление персоналом, №9, 2004. – с.9

17.  Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004. – с. 14

18.  Тульчинский Г. Поддержание стимулирования // Персонал Микс, №1, 2001.- с. 11

19.  Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001. – с. 25

20.  Штейнмец А.Э. Психологическая подготовка к педагогической деятельности Казань, 1998. – 231с.

Приложение 1

Рис. 1

Приложение 2

Рис. 2

Приложение 3

Гигиенические факторы и мотивации по Герцбергу

Гигиенические факторы	Мотивации
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчинёнными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

[1] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Гардарики, 2003. – с.311

[2] Комиссарова Т.Д. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие. М.: Дело. 2002. – с. 171

[3] Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ, ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2000. – с. 154

[4] Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. – с.36

[5] Самоукина Н. В. Стимулирование персонала как проблема.//Управление Персоналом, № 7, 2004. – с. 123

[6] Удалов А. Стимулирование персонала.// Персонал Микс, №1, 2001. – с. 12

[7] Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ, ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. — М.: Изд-во РАГС, 2000. – с. 12