Четвертый принцип – дисциплина

6. Четвертый принцип – дисциплина

В своем знаменитом романе Александр Дюма делает Монте-Кристо героем самого чудесного и невероятного эпизода. Монте-Кристо принимает в Италии приглашение на завтрак, назначенный в Париже через три месяца, причем обещает приехать минута в минуту. В назначенный день собираются гости, они скептически относятся к обещанию таинственного графа, о котором со времени приглашения ничего не было слышно. Раздается бой часов, и в дверях появляется безукоризненно одетый Монте-Кристо. «Точность есть вежливость королей, – говорит он, – но не всегда она может быть вежливостью путешественника. Пять тысяч миль покрыть не легко. Простите, я опоздал на две-три секунды».

Как мы видим, даже пламенное воображение Дюма отказалось представить себе, чтобы Монте-Кристо выехал в путь и проделал все его этапы час в час, минута в минуту и секунда в секунду. При тогдашних дорогах, лошадях и кучерах удивительно было и о, что человек рассчитывает путешествие с точностью до недели, не говоря уже о днях, часах и минутах.

А в наше время сотни людей пролетают почти тысячемильное рас стояние между Чикаго и Нью-Йорком с такой же точностью и аккуратностью, как и Монте-Кристо. Минута в минуту отправляются они путь, минута в минуту проезжают все промежуточные станции, ми нута в минуту прибывают они на место. При малейшей задержке пассажиры поднимают отчаянный скандал и железная дорога платит им неустойку. Организация, в основе которой лежит точнейшее расписание времени, стала сильнее человека, и человек извлекает колоссальные выгоды из той дисциплины, которой подчиняется эта организация.

Тридцать лет тому назад в бассейнах больших американских рек: Огайо, Миссисипи, Миссури можно было наблюдать колоссальную разницу между теми городами, которые стояли на реках, и теми, которые стояли на железных дорогах. В речных городах пароходные пассажиры без всякого неудовольствия ждали отъезда по нескольку дней, праздно слоняясь на молу, обменивались остротами и сплетнями или просто предавались doice far niente на верандах гостиниц. Когда, наконец, издали доносился глухой рев пароходного свистка, то, был ли на дворе день или ночь, сонный город просыпался и всех охватывала лихорадочная деятельность, которая продолжалась, пока пароход не отчаливал от пристани и не уходил дальше. Часов здесь не было, все дела велись не спеша, по-семейному. По счетам платили не в срок, а когда продастся урожай. Такая практика, конечно, показалась бы вполне естественной тем, кто считал годы по периодам снега, месяцы по полнолуниям, а дни по периодам сна.

Но в железнодорожных городах жизнь была совсем другой. Там в домах у людей висели стенные часы, а в жилетах тикали карманные; на вокзал люди являлись по расписанию. Аккуратный приход и уход поездов действовал регулирующим и воспитывающим образом даже на тех жителей, которые никуда не ездили; им тоже пришлось привыкать к соблюдению сроков, им тоже пришлось понять, что организация важнее отдельного человека. Низшая дисциплина, осуществляемая богачом, который не заводит для себя твердого расписания дня, а постоянно заставляет слуг действовать по его настроению, низшая дисциплина, проводимая некоторыми железнодорожными магнатами, нарушающими общий порядок движения поездов, так как им лень согласовать свои личные поезда с общим расписанием, – та самая низшая дисциплина, в силу которой Иисус Навин нарушает общий порядок мироздания произвольным приказом: «Солнце, остановись», не имеет ничего общего с той дисциплиной, которая является одним из принципов производительности.

Дисциплина как принцип производительности включает в себя все эти значения, начиная с уроков жизни и кончая наказаниями, сознательно налагаемыми человеком. Важнейшими же регуляторами человеческого поведения являются правила организации.

Не является ли совершенно невероятной близорукостью отбрасывать такое могучее средство дисциплины, как дух завода, общие правила поведения, и вместо того полагаться на беспорядочные дисциплинарные акты со стороны недисциплинированных начальников, облеченных мелким официальным авторитетом?

Самый беспощадный создатель дисциплины – природа. Однако африканское племя вымерло целиком только потому, что пренебрегало опасностью мухи цеце. Кто заснет в угарной комнате, тот не проснется; кто прикоснется к раскаленному железу, тот получит ожог; кто пробудет под водой пять минут, тот захлебнется; кто нечаянно при коснется к проволоке, по которой бежит ток высокого напряжения, тот заплатит за свою небрежность мгновенной смертью. Все эти наказания не нуждаются ни в каких правилах и предписаниях они действительны и без того.

Вынужденное прошение об отставке есть одно из страшнейших наказаний, какое может постигнуть офицера армии или флота. На од ной крупной западной железной дороге служащих почти никогда не рассчитывают: они автоматически повышаются и понижаются по службе, подчиняясь строго разработанной системе отметок за успешность и неуспешность, за заслуги и ошибки. В одном крупном американском магазине проведение правил в жизнь доверено комитету служащих. Ребенок никогда не пожалеет товарища по игре, который расшибся насмерть по собственной неосторожности; старик, добившийся в жизни большого успеха, не знает жалости к седовласому неудачнику, потерпевшему крушение всех надежд.

Если дух завода не выкидывает всех неподходящих людей за борт, если установленные нормы оперирования и управления, точный, быстрый и полный учет, вознаграждение за производительность не устраняют автоматически, безошибочно и бесшумно всех неподходящих работников, то тогда и только тогда необходимо энергичное вмешательство сверху.

При действительно рациональном управлении особых правил дисциплины почти нет, а наказаний за их нарушение еще меньше. Зато есть стандартные писаные инструкции, из которых каждый работник знает, какова его роль в общем деле, точное определение обязанности есть быстрый, точный и полный учет всех существенных действий и результатов, есть нормализованные условия и нормированные операции, есть, наконец, система вознаграждения за производительность.

Возможна организация без дисциплины, с этим явлением мы постоянно встречаемся на производстве. Возможна и дисциплина без организации, это мы наблюдаем в животной жизни. Но человек знает высшие идеалы: при малейшем ослаблении организации результаты многовекового прогресса гибнут, словно при землетрясении, в один год, в одну минуту, и кто отстал, тому спасения нет. Неустойчивые наши человеческие организации, включая и организацию семьи, держатся дисциплиной. И потому дисциплина становится одним из основных принципов производительности, и этот принцип должен постоянно, энергично и неуклонно работать над осуществлением высоких норм личного и коллективного поведения.

Прекрасным примером дисциплинированной деятельности являются восемнадцатичасовые экспрессы, ходящие по линии Нью-Йорк-Чикаго четыре раза в день. Пассажиры даже не замечают никаких правил, никаких приказов. Пассажир не видит семафорных огней, управляющих движением поезда, тем паче не видит он телеграмм, рассылаемых диспетчерами по сигнальным башням, он ничего не знает и о нарядах, выдаваемых обер-кондуктору и машинисту. Здесь царствует дисциплина, поистине подобная бархатной кошачьей лапке с острыми когтями: малейшее ее нарушение может привести к гибели целого поезда, то есть к наказанию, падающему не только на виновного, но и на сотни невинных; но даже если это нарушение не приводит к таким ужасным результатам, виновник незаметной ошибки все равно получает выговор, а иногда и расчет.

Всюду, куда ни глянь, царит такая непроизводительность во всех отношениях, что один только принцип дисциплины уже дает при последовательном применении очень крупные результаты. Примеры этого мы видим в военных организациях. Самая небольшая дисциплинированность в отношении одежды и работы уже дала огромную мощь американским сектам шакеров, экономистов, менонитов.

В армии первым обетом является обет послушания; в балладе Шиллера победа над драконом не спасла св. Георгия от кары за нарушение запрета.

Если мировая цивилизация не разрушается, а идет вперед, то этим мы обязаны производительному труду граждан и деятельности организаторов, т.е. тех мужчин и женщин, которые стоят во главе правительств, учреждений и предприятий, людей которые намечают и фактически создают твердый костяк дисциплины, сдерживающий наш индивидуализм в определенных рамках. Без этого вся общественная система разваливалась бы при первом же легчайшем колебании почвы, при первом же порыве ветра.

Меня спрашивали, почему я не ввел в число основных принципов производительности дружную работу. Но общность идеалов, проводимых в жизнь дисциплинированной организацией, и высший здравый смысл, пренебрегающий мелочами ради главного, приводит к дружной работе автоматически. Ведь и пчелы, набрав полный улей меду, только по видимости повинуются матке, которая, как бывает со многими вождями людей, по внешности будто бы раздает приказания, а на самом деле сама подчиняется приказам, только более таинственным, чем те, которые она передает своим подчиненным. В самом деле, если мы хотим учиться дисциплине, то улей нам – лучший материал, чем любое учебное заведение, армия или производственное предприятие. Кажется, что ни одна пчела не повинуется и не оказывает сознательной помощи другой пчеле, но при этом «дух улья» стоит так высоко, что каждая пчела, выполняя свою специальную работу, фатально руководствуется инстинктивным убеждением в том, что и все прочие трудовые пчелы работают, подобно ей, на общее благо. И когда трутни перестают быть полезными, то рабочие пчелы чувствуют сознательное негодование и разделываются с ними. Дружная работа – это не заслуга, а обычный результат правильной организации.

Высшая дисциплина создается не страхом, а более высоким чувством. В рассказе «Поездка на кашалоте», заслужившем похвалу Киплинга, Франк Т. Беллен описывает один пример огромного взаимного довереия, который имел своим результатом безупречную дисциплинированность перед лицом смертельной опасности. Мы приведем здесь выдержки из этого рассказа, чтобы показать, что именно понимаем мы под дисциплиной, основанной на доверии.

Китобойный корабль «Шанс» был невероятно стар, плохо и небрежно оснащен, содержался в отчаянном беспорядке. И все-таки он давал своим счастливым владельцам гораздо больше дохода, чем любой новенький, свежеокрашенный, быстрый каботажный пароход. Командовавший им капитан Гильрой, более известный под именем Падди, был самый лучший американский китобой и моряк, какой когда-либо выходил в море из гавани Марта-Виярд. То был очень любопытный маленький человек: низкорослый, коренастый, с жидкими рыжими волосами и густым, как гороховая похлебка, ирландским акцентом. Он отличался необычайной добротой и благожелательностью и «Шанс» был подлинным ковчегом спасения для всех несчастных, нуждавшихся в помощи, так что в команде его постоянно насчитывалось множество дезертиров с американских китобойных судов. Капитаны этих судов ненавидели Падди смертельной ненавистью, и не будь у него телохранителей из маорийцев и метисов, его бы уже давно убили. В тех бурных местах он знал каждый камень и каждое дерево, знал одинаково точно и ясную и туманную погоду, днем и ночью; он знал все опасные места не хуже местного тюленя и боялся их не более, чем тюлень. Матросы обожали его, Считали всемогущим, и скорее усомнились бы в дневном свете, чем в безусловной мудрости всех его приказаний. Преданность капитану была единственным общим пунктом, который сплачивал воедино разношерстную команду, состоявшую из шестнадцати европейцев и американцев, да двадцати четырех маорийцев и метисов. На рейде стояли «Шанс» и три других китобойных судна, его конкурентов. Вдруг совершенно неожиданно с севера налетел шторм, и все четыре корабля оказались в самом опасном положении. С подветренной стороны перед ними мрачно возвышался один из самых скалистых берегов в мире. «Шанс» был примерно на полторы мили ближе к берегу, чем прочие корабли. Волны, разгоняясь на огромном просторе омывающего весь земной шар океана, бешено ударялись в отвесные скалы. Флотилия беспомощно увлекалась волнами к этому барьеру, и на всех кораблях быстро нарастало волнение. Продолжать тот же курс – значило идти на верную гибель; и все же вполне понятно, почему ни один корабль не сворачивал в сторону. Дело в том, что Падди, стоявший с подветренной стороны от прочих кораблей, находился в самом опасном положении, и тот капитан, который повернул бы от берега раньше его, навеки погубил бы свою репутацию. А между тем он, казалось, и не думал поворачивать, хотя уже недалек был тот пункт, в котором нельзя ждать спасения ни от какого искусства, где всех ждала неизбежная жестокая смерть. Прямо перед «Шансом» из моря отвесно подымался колоссальный барьер голых черных скал в семь-восемь футов вышины. В своем бешеном беге к земле мощные волны мчались прямо на этот барьер и разбивались о него с такой силой, что земля тряслась далеко от берега с таким шумом, что в нем утопал мощный рев бушующего моря. Брызги взлетали высоко над гребнем скалы, и весь ее отвес был затуманен прозрачным облаком водяной пыли.

Ветер и волны несли все четыре корабля прямо к этому ужасному месту. И вдруг судно, шедшее следом за «Шансом», резко повернуло на другой галс. Его капитан умчался со своего участка ловли, в ужасе решив, что Падди жертвует собой и всей своей командой, чтобы увлечь конкурентов к неминуемой гибели. Вслед за ним повернули остальные два корабля.

«Шанс» прямо летел на бурную и пенную линию прибоя. Какой моряк, потеряв судно из виду при таких обстоятельствах, стал бы надеяться увидеть его вновь?

Позже оказалось, что в такой отчаянной опасности никогда не бывал ни один из белых людей, бывших на борту «Шанса», кроме самого Падди. И все же, видя, как спокоен уверен в себе был капитан, как хладнокровно и деловито вели себя цветные матросы, белые не потеряли своего обычного доверия к руководству. Испытание было очень серьезно, ибо никакой возможности спасения никто на судне не видел. По всей белоснежной линии ревущего и пенящегося прибоя не было заметно ни одного перерыва, ни одного прохода в гавань. Впереди возвышалась огромная, суровая, безжалостная стена черного камня.

Все стояли в оцепенении, не отводя глаз от страшной пучины, к которой несся корабль. Но вот пена расшибающихся о скалу волн брызнула матросам в лицо, и корабль проскочил сквозь ад прибоя. Он оказался по другую сторону барьера. Бросили якорь, и судно, словно птица в гнезде, успокоилось в тихой и глубокой бухте, прикрытой со всех сторон высокими скалами. Об ужасном шторме, всего секунду назад гремевшем и свирепствовавшем вокруг, напоминал только оглушительный рев моря да бесформенные, перекрученные, искромсанные обрывки туч, проносившихся высоко над головой по крохотному продолговатому кусочку неба.

Такой подвиг морского искусства казался почти невероятным. Этот маленький, коренастый, краснолицый человек, на котором костюм висел, словно на пугале, ничем не напоминал героя, но в наших глазах он преобразился. Мы поняли, что в нем живут те самые качества, которые необходимы для настоящих вождей, настоящих повелителей. Этот человек был тем сильнее, что сам он ни минуту не думал о своем величии.

Если этот не слишком почтенный маленький ирландец мог одними своими душевными качествами, несмотря на окружающую грязь и полный беспорядок, несмотря на ужасную опасность, поддерживать свою разношерстную команду на такой безмерной высоте дисциплины, то каких же чудес можем мы ожидать от наших руководителей, пользующихся всеми преимуществами образования, широкого опыта и организации, управляющих отборными рабочими? Если только мне неизвестно наверно, что администратор вполне безупречен и что ему приходится бороться с застарелыми дефектами организации, то я не допускаю и не принимаю никаких так называемых осложнений с рабочими. Они почти всегда вызываются просто отсутствием элементарнейших мер, необходимых для общей пользы работодателя и людей, на него работающих.

Котельные листы надо осматривать, прежде чем из них делать паровые котлы; якорные цепи надо осматривать во время производства, а не тогда, когда пароход со сломанной машиной летит, подгоняемый бурей, на гранитную скалу. У нас на производстве осматривается и испытывается решительно все: и материалы, и чертежи, и готовые изделия, т.е. все, кроме самого главного – людей. В мелкой мастерской, где хозяин сам присматривает за всеми рабочими, где он иногда по нескольку месяцев приглядывается к человеку, прежде чем нанять его, люди его проходят очень суровое испытание. Но на крупных предприятиях, где личный надзор хозяина за всеми рабочими немыслим, выбрасываются на ветер даже самые элементарные предохранительные меры, и люди привлекаются к работе с таким же безразличием, с каким топка парового котла втягивает в себя воздух.

Высокий идеал настоящего рабочего или служащего необходим всем производственным организациям. Нельзя допускать ни одного новичка, который не был бы во всех отношениях подходящим человеком; нельзя рассчитывать ни одного работника, если за ним нет никакой вины. Дисциплина начинается еще прежде приема кандидата на службу. Строгость ее должна быть почти целиком обращена на исключение всех неподходящих элементов, т.е. всех тех людей, которые по дурному ли характеру, по дурным ли антиобщественным привычкам, по склонности ли к разрушению, по лености ли или по другим своим недостаткам не годятся в члены высокоорганизованного трудового коллектива. Каждый поступающий должен быть наслышан об идеалах организации и практике предприятия еще до того, как его примут на работу.

На Юконе мы делили людей на две категории, а именно: на знающих дело мерзавцев и на неумелых дурачков. Если из всякого дела необходимо исключать людей, неподходящих морально, то совершенно так же необходимо и отстранять от всякого занятия тех людей, которые не могут добиться в нем успеха. Слепой может стать вполне самостоятельным и полезным членом общества, безногий может от крыть извозчичий двор и с большим успехом обслуживать его – править лошадьми, распрягать и запрягать их. Но слепой не может быть дозорным на океанском пароходе, глухой не может дирижировать оркестром, а безногий не может стать футболистом.

Чтобы выяснить, годится ли любой кандидат на имеющееся место, достаточно нескольких часов испытания; но этих несколько часов обычно почему-то жалеют. Большие газеты набираются на особых наборных машинах, на которых работают особые наборщики или линотиписты. Число учеников строго ограничено. Бывают линотиписты, которые никак не могут набрать больше 2500 букв в час, но есть и такие, которые, затрачивая столько же усилий, сколько первые, набирают в час по 5000 букв. Испытывают ли работодатели всех кандидатов в ученики, чтобы принимать только таких мальчиков, которые впоследствии смогут довести свою производительность до пяти тысяч букв? Нет, не испытывают. Делая выбор между кандидатами, они руководствуются любыми соображениями, кроме единственного существенного – годности и способности человека к предстоящей работе. Дело здесь не в зарплате, хотя труд линотипистов оплачивается почасно. Дело в быстроте работы, в том, чтобы получать больше набора в более короткий срок, в том, чтобы интенсивнее эксплуатировать дорогие машины, чтобы экономить при этом место; словом, дело в повышении выработки при сокращении времени работы и производственных расходов.

Спрашивается, почему в железнодорожном деле каждый кондуктор и машинист должен подбирать себе действительно хорошие, точные часы, да еще периодически проверять их, а кадры самих кондукторов и машинистов подбираются совершенно случайно? Если мы допускаем, чтобы мальчик или юноша посвятил себя делу, к которому он не приспособлен по своим природным качествам, допускаем, несмотря на то, что любая сколько-нибудь компетентная отборочная комиссия может с самого начала указать ему на эту неприспособленность, то тем самым мы наносим ему такую тяжелую обиду, такую жестокую несправедливость, хуже которой ничего не может быть.

В угольном деле пласты угля с прослойками сланца, глины или грязи либо вовсе не разрабатываются, либо подвергаются тщательной от борке и промывке. В лесном деле все материалы сортируются, причем миллионы футов негодного леса сжигаются. В сельском хозяйстве каждый фермер стремится к тщательной сортировке зерна. На мясном рынке вырабатываются и строго соблюдаются качественные стандарты. Так почему же, спрашивается, вагоностроительное или любое иное предприятие принимает на работу почти всякого желающего, если только он не слишком юн, не слишком стар и не совсем калека?

Настоящий организатор, будь он святой или убийца, ни в коем случае не допускает в свою организацию тех людей, из-за которых в дальнейшем могут возникнуть трения; тем самым он на девять десятых устраняет возможности беспорядков. Настоящий организатор непременно заботится о духе коллектива, который в свою очередь устраняет девять десятых остающихся возможностей беспорядков. Таким образом, возможность нарушений дисциплины сводится к одному шансу на сто, что и представляет собой соотношение вполне нормальное, так как с этим единственным шансом организатор всегда и очень легко справляется.

Сегодня, в тот день, когда я пишу эти строки, в газете появились три сообщения: «Манчестер (Англия): ассоциация фабрикантов хлопкопрядильного производства локаутировала 130 тыс. рабочих. Берлин: переговоры, имевшие целью предупреждение локаута металлистов, окончились неудачно; в одном Берлине потеряли работу 100 тыс. человек; предполагают, что по всей Германии будут выброшены на улицу около пятисот тыс. Париж: забастовало 80 тыс. железнодорожников; возможно, что вскоре стачка охватит всю страну». К чему бы ни привели эти три крупных промышленных конфликта, мы можем с уверенностью сказать, что принципы производительности в их ходе не соблюдались.

Принципы производительности – это не пустые общие слова, но действительные принципы, принципы, безусловно, практические, многократно испытанные, проверенные и увенчавшиеся успехом. Пользуясь ими, сильный руководитель предупреждает потери, не допускает тех бед, которые причиняются обществу и государству безработицей сотен тысяч людей, не допускает, чтобы бесчисленные семьи страдали и мучились от того, что отцы теряют работу. Когда мастера заводят ссоры и скандалы с рабочими, то от этого страдает государство, за это расплачиваются женщины и дети.

Если определенные идеалы имеются у одних работодателей, то этого еще недостаточно; идеалы эти должны быть переданы и всем рабочим, и служащим, а кто изучал массовую психологию, тот знает, что сделать это очень легко. Но ожидать от среднего рабочего, чтобы он глядел на дело с более широкой точки зрения, чем та, которая открывается ему с его рабочего места, нелепо. Если это рабочее место неопрятно, грязно, беспорядочно, если рабочий не имеет необходимых удобств, то ни самые усовершенствованные машины, ни импозантные железобетонные сооружения, ни вообще вся та масса лишнего оборудования, на которую мы возлагали в прошлом столько надежд, рабочего не вдохновят.

Приступая к обследованию одного крупного машиностроительного завода, имевшего тысячу рабочих, я в первое же утро явился в поло вине шестого на силовую станцию. Стояла темная февральская погода, на дворе было восемь градусов мороза, и мастерские казались далеко неуютными. В семь часов, когда раздался свисток, я стал наблюдать за кривой амперметра. Кривая потребления энергии быстро поднялась до определенного максимума и остановилась на этом кульминационном пункте. Ровно в половине двенадцатого я вернулся на силовую станцию и стал снова наблюдать за амперметром. Кривая держалась на кульминационном пункте до 11 час. 57 мин: когда этот быстрый и точный показатель потребления стал резко снижаться, и к моменту свистка достиг нуля. Я ушел, вернулся в час и пробыл на месте до шести часов вечера. За день амперметр вычертил две трапеции, тогда как обычно на таких заводах дает два мягких округлых полуэллипса. Мне стало ясно, что заводом управляет человек дисциплинированный и умеющий дисциплинировать других. Три года совместной работы с директором завода только укрепили и подтвердили это мое впечатление. Этот человек ежедневно являлся на работу в 6 час. З0 мин. утра, а уходил в 6 часов вечера. Однажды мне пришлось слышать, как он делал мастеру строгий выговор за то, что тот позволил его (директора) отцу, служившему на том же заводе простым рабочим, снять фартук за пять минут до свистка. Под руководством этого прирожденного вождя люди работали добросовестно, хорошо и с воодушевлением.

Автоматическая дисциплина, заслуживающая включения в число принципов производительности, есть не что иное, как подчинение всем прочим одиннадцати принципам и строжайшее их соблюдение так, чтобы принципы эти ни в коем случае не стали двенадцатью отдельными, ничем не связанными правилами. Принципы производительности не должны становиться изолированными, легко разделяемыми жердями такой изгороди, которая представляет собой не столько преграду, сколько знак границы; они не должны становиться и железными прутьями изящной французской ограды, ибо промежутки между этими прутьями я еще мальчиком старательно измерял собственной головой, зная, что, где пролезет голова, там пролезет и все остальное. Эти ограды я очень любил; они были для меня всегда готовым путем к бегству от раздраженных блюстителей закона, сердитых домовладельцев или других представителей установленного порядка, против которого я постоянно и неуклонно бастовал. В качестве поддержки тех произвольно установленных правил, на которые я, свободный американский мальчик, никогда своего согласия не давал, эти ограды никуда не годились, что и было очень весело.

Но совсем иначе дело обстоит с заборами, охраняющими поля от кроликов, собак, свиней или быков. Это настоящие заграждения из колючей проволоки, такую загородку не продавишь, через нее не пролезешь, потому что шипы больно кусаются. Такая загородка достаточно крепка, чтобы убить на месте то животное, которое налетит на нее с разбега. Двенадцать принципов производительности – это петли единой сети, сплетенные между собой так прочно, что по существу дела первым же шагом при обследовании предприятия будет ответ на вопрос, в какой мере здравый смысл компетентная консультация, дисциплина и остальные восемь принципов применяются к первому принципу – принципу «идеалов»; в какой мере идеалы, компетентная консультация и дисциплина применяются к здравому смыслу; в какой степени идеалы, здравый смысл и компетентная консультация подчиняются дисциплине. Всякая система дисциплины, всякий дисциплинарный акт, не выдерживающий испытания всеми прочими принципами производительности представляет собой проявление дисциплины низшей, а не высшей, является пережитком индивидуалистического производства, шагом в сторону анархии, постепенно охватывающей сверху донизу всю организацию.

Ни один из принципов производительности не существует сам по себе, но всякий из них поддерживает и укрепляет все остальные, в то же время поддерживаясь и укрепляясь ими. Они связаны между собой не так, как камни свода, где достаточно вынуть один, чтобы рассыпались и все другие, но так, как камни целого здания, где если вынешь один камень, то остальные будут ослаблены, но все же останутся на местах.

Похожие работы

Значение и принципы производительности

Скачать

57760

0

1

... , мы увидим, что эти принципы, будучи взаимозависимыми, достигают максимальных результатов лишь в общей совокупности, но располагаются (действуют) в известной логической последовательности». Представим двенадцать принципов производительности, выведенных Г. Эмерсоном, в той логической последовательности, в которой он изложил их в своей книге. Первый принцип - точно поставленные идеалы или цели. ...

12 принципов производительности (Эмерсон)

Скачать

22377

0

0

... или всякое иное предприятие действительно шло вперед, необходимо не только учитывать все успехи, но и тщательно, систематически закреплять их письменно. Работа по применению всех уже изложенных десяти принципов производительности может и обязательно должна письменно, сводиться в твердые стандартные инструкции так, чтобы каждый работник предприятия понимал всю организацию в целом и свое место в ...

Эмерсон: Двенадцать принципов производительности

Скачать

5015

0

0

основание для управления и оплаты труда». В 1912 увидела свет наиболее известная книга Эмерсона «Двенадцать принципов производительности». * * * В качестве производителя физической силы, человек безнадежно дисквалифицирован и выброшен за борт. Зато в качестве разумного руководителя и управителя он только берется за работу. Физическая энергия, которою живет мир, теперь вырабатывается ...

Принципы управления социальной работой

Скачать

31236

2

1

... с учетом специфики организации и конкретных условий, отмечая, что система принципов никогда не может быть завершена, количество принципов управления не ограничено. Управление в социальной работе рассматривается, во-первых, как упорядочивающая деятельность и, во-вторых, как деятельность, направленная на определенную социальную систему. Управление социальной работой – это разновидность социального ...