Сопутствующие услуги

Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне Сопутствующие услуги

173656

знаков

таблиц

изображений

Уведомления об открывающихся вакансиях должны помещаться прежде, чем будет проведена вербовка работников извне

3. Сопутствующие услуги

· Консультации врача-консультанта по проводимым исследованиям и интерпретации результатов.

· Услуги выездной службы ИНВИТРО для взятия биоматериала на дому (или в офисе).

· Услуги курьерской службы ИНВИТРО для доставки биоматериалов в лабораторию от корпоративных клиентов.

· Проведение ультразвуковой диагностики.

· Хранение биоматериала до 7 дней.

· Хранение результатов исследований в течение 2 лет.

Все сопутствующие услуги не являются прибыльной статьей ИНВИТРО, но являются неотъемлемой частью качественного сервиса, повышающего привлекательность предоставляемых услуг компании.

Все медицинские анализы выполняются специалистами в лаборатории, расположенной по адресу ул. Российская д. 275, 3 этаж на высокоточном современном оборудовании.

Клиенты, пришедшие в медицинский офис, обслуживаются так называемой «клиентской зоне», которая включает:

· 2 процедурных кабинета для взятия биоматериала (работают акушерки и медсестры);

· стойку регистрации клиентов (работают администраторы);

· кабинет УЗИ;

· кабинет врача-консультанта;

· зона ожидания для клиентов.

В лаборатории также работают регистраторы, которые регистрируют в базах данных привезенный биоматериал от других компаний.

Административно-управленческий персонал осуществляет свою деятельность в 2 отдельных кабинетах на другом этаже. Деятельность этого персонала включает в себя несколько направлений и распределяется следующим образом:

· Финансовый учет – главный бухгалтер и бухгалтер;

· Поиск клиентов (другие компании и врачи, которые будут направлять пациентов) и работа с ними – заместитель генерального директора по медицине и менеджеры по продажам;

· Оперативное руководство – исполнительный директор;

· Продвижение компании – заместитель генерального директора по административным вопросам;

· Кадровое делопроизводство – менеджер по персоналу;

· Хозяйственная деятельность - заместитель генерального директора по хозяйственной части.

Для анализа конкурентных сил, которые оказывают влияние на компанию и отрасль в целом, воспользуемся концепцией, предложенной М. Портером [25]. Эта концепция выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. К пяти конкурентным силам автор относит:

1. возможность появления в отрасли новых конкурентов;

2. рыночная власть покупателей;

3. рыночная власть поставщиков;

4. возможность появления на рынке заменителей продуктов и услуг;

5. степень ожесточенности борьбы между существующими в отрасли конкурентами.

Для компании ИНВИТРО границы отрасли будут определяться как отрасль независимых лабораторных исследований в границах России.

Рассмотрим каждую из конкурентных сил более подробно.

Потенциальные конкуренты

В отрасль войти сложно, так как существует ряд барьеров:

- умеренный эффект масштаба производства;

-деятельность периодически лицензируется и постоянно контролируется со стороны государства;

- необходим крупный стартовый капитал;

-необходим доступ к каналам сбыта (необходимо лично знать врачей, заведующих и т.д.);

-рынок практически поделен, и конкуренты будут оказывать сопротивление появлению новых игроков.

Но есть ряд факторов облегчающих вход в отрасль:

- нет значимых брендов;

- нет издержек переключения для потребителя;

- нет абсолютных преимуществ в стоимости;

- незначительное влияние кривой обучения;

-необходимые факторы производства доступны для потенциальных конкурентов;

- на отрасль не оказывается существенного политического влияния.

Поставщики

Переключаться на других поставщиков достаточно сложно, так как товар специфичный и поставщиков очень мало.

У поставщиков есть издержки переключения.

Многие реагенты взаимозаменяемы.

Внезапный рост стоимости реагентов не критичен для отрасли, т.к. доля затрат на реагенты мала (в среднем 10-20%).

Вероятность того, что поставщики самостоятельно займутся проведением лабораторных исследований, мала.

Продукты-заменители

Основная услуга компании – проведение независимой лабораторной диагностики, следовательно, можно говорить о том, что в традиционной медицине альтернативы проведению лабораторного исследования нет.

Покупатели

Рыночная власть покупателей сильна, потому что:

- концентрация покупателей ниже, чем концентрация производителей;

- у покупателя нет издержек переключения;

-у корпоративных покупателей (медицинские центры, которые заказывают проведение анализов) есть возможность начать самостоятельно проводить исследования;

-покупатели могут переключиться на услуги конкурентов, т.к. нет весомых различий между выбором услуг и компаний.

Рыночная власть покупателей слаба, потому что:

- покупателей много;

- у покупателей недостаточно информации о рынке медицинских исследований и их возможном спектре;

- у частных лиц (которые сами приходят сдавать анализы в лабораторию) нет возможности начать самостоятельно проводить исследования;

- нет продуктов заменителей;

- издержки на проведение лабораторных исследований составляют не большую часть в издержках на лечение.

Соперничество в отрасли

Рынок лабораторных исследований растет. Этот факт ослабляет конкуренцию;

С другой стороны, существует несколько факторов, усиливающих соперничество:

- из отрасли трудно выйти, так как существует специфическое дорогостоящее оборудование, которое потом трудно продать;

- высокопроизводительное лабораторное оборудование, как правило, не загружено на 100%, что обуславливает обострение соперничества в отрасли;

- предлагаемые конкурентами услуги идентичны;

- издержки переключения для потребителя низкие;

- информационное обеспечение покупателей примерно одинаково.

Вывод: основными конкурентными силами в отрасли являются действующие конкуренты и корпоративные покупатели (медицинские центры). Продукты-заменители практически отсутствуют, власть поставщиков невелика и вероятность появления новых конкурентов мала.

Конкурентов ИНВИТРО можно разделить на 4 основные группы:

1. Независимые лаборатории;

2. Частные медицинские центры с собственной лабораторной базой;

3. Муниципальные больницы с современной лабораторной базой;

4. Муниципальные больницы с устаревшей лабораторной базой.

В первой группе единственным и прямым конкурентом ИНВИТРО является компания «Прогрессивные медицинские технологии», которая аналогично позиционирует себя как независимая от процесса лечения лаборатория.

По сравнению с ИНВИТРО, «Прогрессивные медицинские технологии» начали работать на рынке независимой лабораторной диагностики на 5 лет раньше, что является весомым преимуществом в глазах потребителей, несмотря на то, что головной офис ИНВИТРО в городе Москве работает с 1995 года.

Кроме того, у этой компании развита сеть медицинских офисов в Челябинске и есть филиалы в городе Магнитогорске и Копейске. Что опять же является более удобным для потребителя, т.к. повышается географическая доступность услуг.

Техническое оснащение этой лаборатории также находится на высоком уровне.

По оценке отдела продаж ИНВИТРО доля «Прогрессивных медицинских технологий» в исследованиях, поручаемых независимым медицинским лабораториям, составляет 55-60% (рис. 2.5).

Ко второй группе конкурентов относятся частные медицинские центры, которые имеют в своем оснащении собственную лабораторную базу. Для этих организаций проведение медицинских исследований является частью предоставляемых услуг по лечению пациентов.

В сравнении с этими организациями независимые лаборатории обладают большим преимуществом – незаинтересованностью в результатах обследования, т.к. основная цель независимой лаборатории - максимально точно провести лабораторное исследование, а цель медицинских центров и больниц – найти заболевание и вылечить его, что может предполагать их заинтересованность в «подтасовке» результатов.

Многие медицинские центры проводят некоторые несложные лабораторные исследования собственными силами на своем оборудовании. Остальные медицинские анализы, которые они не могут провести на имеющемся оборудовании, они отправляют по договору оказания услуг в независимые лаборатории, т.е. в ИНВИТРО или «Прогрессивные медицинские технологии».

Таким образом, ИНВИТРО напрямую конкурирует с компанией «Прогрессивные медицинские технологии» за проведение анализов, которые не могут выполнить частные клиники, и косвенно конкурирует с частными клиниками проведение лабораторных исследований, которые они могут выполнить на своем оборудовании.

Основные конкуренты в этой группе: медицинский центр «Familia» и медицинский центр «Лотос».

В отличие от ИНВИТРО и компании «Прогрессивные медицинские технологии», эти медицинские центры осуществляют, в том числе, и лечение пациентов. Но, в отличие от других медицинских центров города Челябинска, они имеют собственную мощную лабораторную базу, что позволяет им проводить широкий спектр исследований на собственном оборудовании, не обращаясь за услугами независимых лабораторий.

Третья группа конкурентов – это муниципальные больницы с обновленным лабораторным оборудованием. К таким больницам относятся: Челябинская областная клиническая больница, Городская клиническая больница № 1. Обновление оборудования в государственных больницах началось только с реализацией Национального проекта «Здоровье» и в настоящее время оно обновлено только в нескольких больницах.

Четвертая группа – муниципальные больницы с устаревшей лабораторной базой.

В отличие от частных медицинских центров, больницы могут провести широкий спектр медицинских исследований собственными силами, причем как платно, так и бесплатно в соответствии с законом об обязательном медицинском страховании и другими законами.

При этом, как правило, бесплатные медицинские анализы выполняются на устаревшем оборудовании (что не может гарантировать качества проводимых исследований) и в длительные сроки. Платные медицинские анализы выполняются на современном оборудовании примерно с тем же качеством, что и в независимых лабораториях.

Немаловажным фактором влияния на потребителей оказываются устоявшиеся стереотипы о муниципальных (длинные очереди, неквалифицированные грубые врачи, плохое качество лечения и проч.), что независимые лаборатории могут использовать в свою пользу, доказывая качество проводимых исследований. При этом, в муниципальных больницах лабораторные исследования являются также частью лечения, что, как и в частных медицинских центрах, может предполагать их заинтересованность в «нужных» результатах.

Для определения жизненного цикла услуги воспользуемся методом, предложенным Бостонской консалтинговой группой - построением матрицы BCG (рис. 2.6). Так как компания ИНВИТРО предлагает фактически один вид услуг – проведение независимых лабораторных исследований – то основной задачей будет являться правильное определение этапа жизненного цикла этого вида услуг.

Рынок независимых лабораторных исследований растет на 35% в год, что делает его сверхрспективным. Однако по матрице БКГ компания «Инвитро» находится в секторе «вопросы». У ближайшего конкурента – 55-60% рынка, а у «Инвитро» - 40-45%. Чтобы перейти в сектор «звезд» необходимо вкладывать ресурсы в активное развитие компании.

Рисунок 2.6 – Матрица БКГ

Для анализа макроокружения компании воспользуемся методикой STEEP-анализа. STEEP-анализ включает в себя рассмотрение 5 основных групп факторов макроокружения: социальных, технологических, экономических, экологических и политических.

S – социальные факторы:

· В России увеличивается количество людей, которых по уровню доходов можно отнести к среднему классу. По данным Центра стратегических исследований компании Росгосстрах за 2007 год прирост составил 65% [30]. С ростом благосостояния у людей расширяется горизонт планирования, они начинаю задумываться о своем будущем, в том числе и о своем здоровье, следовательно, появляется мода на здоровый образ жизни. Кроме того у людей появляется возможность оплачивать частные медицинские услуги и растут требования к качеству обслуживания.

· Немаловажную роль играет доверие к государственной медицине и субъективная оценка ее качества. По данным опроса 2007 года на сайте medask.ru около 33% пользователей среди опрошенных доверяет бесплатной медицине. 72% - высказали доверие в пользу платных медицинских услуг. При этом, внутри групп разделённых по половому признаку, бесплатной медицине женщины доверяют меньше - 27%, в отличие от мужской аудитории - 33%. Все эти факторы влекут за собой увеличение спроса на частные медицинские услуги. А так как большинство частных клиник не могут позволить себе мощной лабораторной базы, то возникает потребность в аутсорсинге на проведение медицинских анализов.

· В России высокий уровень заболеваемости. По данным Росстата заболеваемость только в Челябинской области в год составляет от 500 до 800 на 1000 человек [3].

T – технологические факторы:

· Оборудование для проведения медицинских анализов становится все более технологически сложным и точным, и, следовательно, более дорогостоящим. Стоимость анализаторов достигает нескольких миллионов рублей.

o Это заставляет предъявлять особые требования к специалистам, которые будут работать на этом оборудовании.

o Также этот фактор повышает производительность труда, т.к. скорость проведения некоторых медицинских анализов сократилась до 30 сек.

o С другой стороны, этот фактор затрудняет вхождение в отрасль новых игроков, т.к. лабораторное оборудование очень дорогое и стоимость измеряется миллионами рублей.

o Минимальное участие человека при проведении медицинских исследований сводит к минимуму влияние человеческого фактора, что повышает точность выполняемых исследований.

· Благодаря развитию информационных технологий стало возможно отправить наиболее сложные в выполнении анализы в другие более технологичные лаборатории и оперативно получить результат с высокой долей достоверности. Это позволяет использовать дорогостоящее оборудование более эффективно, также это приводит к концентрации в отрасли лабораторных исследований.

E – экономические факторы:

· В стране повышается уровень жизни, и растут доходы населения, следовательно, увеличиваются возможности потребителей оплачивать услуги частных медицинских клиник, это обуславливает повышение спроса на частные медицинские услуги, и, следовательно, ведет к увеличению спроса на услуги медицинских лабораторий.

· Рынок платных медицинских услуг в России развивается быстрыми темпами. По данным компании DISCIVERY Research Group рынок платных медицинских услуг прирастает на 25-30% ежегодно [28].

· Развитие технологий аутсорсинга приводит к тому, что в современном мире конкурентоспособным может оставаться только тот, кто занимается активным аутсорсингом и инсорсингом, что приводит к быстрому росту отрасли независимых медицинских лабораторий. Независимая медицинская лаборатория становится успешным бизнесом благодаря развитию аутсорсинга, а с помощью технологий франчайзинга успешная бизнес модель тиражируется по всему миру.

E – экологические факторы:

· Проведение медицинских анализов в лаборатории – биологически опасный процесс, т.к. биоматериал может быть заражен той или иной инфекцией. В связи с этим к деятельности лабораторий предъявляются особые требования безопасности при взятии биоматериала, проведении исследований и утилизации отходов, несоблюдение которых может повлечь за собой приостановку деятельности компании.

· Неблагоприятная экологическая обстановка в Челябинске обуславливает высокий уровень заболеваемости, что оказывает влияние на спрос на медицинские услуги. По данным Челябинского гидрометеоцентра концентрации вредных веществ в воздухе превышают допустимые нормы в 1,5-3 раза, качество питьевой воды также остается неудовлетворительным.

P – политические факторы.

Этот фактор также оказывает влияние на деятельность лаборатории.

· Реализация Национального проекта «Здоровье», который активно поддерживает правительство Российской Федерации [34], активная пропаганда заботы о своем здоровье приводят к тому, что люди уделяют больше внимания не только лечению болезней, но и их своевременной диагностике, что повышает спрос именно на услуги медицинских лабораторий.

· Кроме того, с реализацией Национального проекта «Здоровье» выделяются большие средства на переоборудование государственных больниц и, в том числе, лабораторий, что повышает их конкурентоспособность перед частными медицинскими центрами и лабораториями [34].

· В связи с тем, что отрасль деятельности лаборатории – медицина, а медицинская деятельность особо контролируется государством, существует множество норм и регламентов, которые необходимо соблюдать, чтобы сохранить лицензию на право осуществления деятельности.

В целом, макроокружение компании можно оценить как благоприятное. Рынок платных медицинских услуг постоянно растет, растут доходы населения. При грамотно выстроенной стратегии развития и соблюдении норм законодательства компания может активно развиваться, используя все благоприятные факторы макроокружения.

Для оценки степени влияния описанных выше факторов внешней среды проведем EFAS-анализ. Данный вид анализа используется для более конкретизированной характеристики факторов внешней среды, их количественной оценки (табл. 1). Для определения степени влияния факторов использовался метод экспертных оценок.

Таблица 1 – EFAS-анализ

Фактор влияния	Знак	Качествен-ная оценка	Коли-чественная оценка	Весовой коэффи-циент	Важность фактора	Решение
1	2	3	4	5	6	7
Социальные
1) Рост численности среднего класса	+	существенный	4	0,14	0,56	Развитие сети дополнительных офисов, улучшение качества услуг
2) Доверие к государственной медицине и оценка ее качества	-	несущественный	2	0,1	0,2	Акцент на независимость проводимых исследований
3) Высокий уровень заболеваемости	+	несущественный	2	0,05	0,1	Преимущественное развитие в регионах с высокой заболеваемостью
Технологические
1) Совершенствова-ние оборудования	+	существенный	4	0,07	0,28	Увеличение масштаба производства
2) Увеличение стоимости оборудования	+	существенный	3	0,05	0,15	Увеличение масштаба производства
3) Развитие информационных технологий	+	существенный	4	0,08	0,32	Объединение баз данных с головным офисом и филиалами
Экономические
1) Рост доходов населения	+	существенный	5	0,13	0,65	Улучшение качества услуг
2) Быстрый рост рынка платн. мед. услуг	+	существенный	5	0,14	0,7	Расширение сотрудничества с частными мед. центрами
3) Развитие аутсорсинга и инсорсинга	+	существенный	5	0,08	0,4	Расширение сотрудничества с частными мед. центрами
Экологические
1) Биологическая опасность произв. процесса	-	несущественный	2	0,03	0,06	Соблюдение требований безопасности при работе с биологи-ческим материалом
Продолжение таблицы 1
1	2	3	4	5	6	7
2) Неблагопр. экологическая обстановка	+	несущественный	1	0,05	0,05	Пропаганда усиленной заботы о здоровье
Политические
1) Гос. агитация на профилактику заболеваний	+	несущественный	2	0,03	0,06	Пропаганда усиленной заботы о здоровье
2) Рост финансирования муниц. больниц	-	существенный	3	0,03	0,09	Пропаганда независимости от процесса лечения
3) Особый контроль государства за деятельностью мед. учреждений	-	несущественный	2	0,02	0,04	Соблюдение необходимых правил и предписаний

Знак указывает на положительное либо отрицательное воздействие фактора. Влияние фактора оценивалось по 5-ти бальной шкале.

1 – влияние данного фактора на систему очень слабое;

2 – влияние просто слабое;

3 – влияние существенное;

4 – влияние значительное;

5 – влияние очень сильное.

Промежуточные значения соответствуют определённой градации между уровнями.

Важность факторов:

0 – фактор не влияет никак;

0 – 0.10 – важность фактора очень слабая;

0.10 – 0.20 – важность фактора слабая;

0.20 – 0.30 – важность фактора существенная;

0.30 – 0.40 – важность фактора значительная;

0.40 – 0.50 – важность фактора сильная;

выше 0.50 – важность фактора очень сильная.

Вывод: основными факторами, оказывающими благоприятное влияние на компанию являются:

1) Быстрый рост рынка платных медицинских услуг;

2) Рост доходов населения;

3) Рост численности среднего класса;

4) Развитие информационных технологий.

Самыми неблагоприятными факторами являются:

1) Доверие к государственной медицине;

2) Увеличение финансирования муниципальных больниц.

SWOT-анализ позволяет нам обобщить и описать текущее положение компании, он предполагает описание сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз окружающей среды организации. (табл. 2)

К сильным сторонам компании относится:

1. Независимость от процесса лечения – это позволяет легче обосновать качество предоставляемых услуг и занять свою нишу на рынке медицинских услуг.

2. Высокотехнологичное оборудование – обеспечивает высокую производительность труда, оперативность и гарантированное качество проводимых медицинских исследований.

3. Широкий спектр проводимых исследований – дает уникальное конкурентное преимущество по сравнению с частными медицинскими центрами и, одновременно, обеспечивает спрос на услуги.

4. Квалифицированный персонал – обеспечивает выполнение работ на имеющемся оборудовании.

5. Удобное расположение в центре города и наличие дополнительного медицинского офиса – улучшает географическую доступность, что является более удобным для потребителя.

6. Доля рынка 40-45% - позволяет устанавливать определенные «правила игры» на рынке и затрудняет вход новых конкурентов на рынок.

7. Используется единый бренд компании имеющей отличную деловую репутацию и множество сертификатов, дипломов и свидетельств подтверждающих качество медицинских услуг.

8. Сотрудничество с более крупной лабораторией в Москве позволяет предлагать больший спектр исследований.

9. Отсутствие посредников при обращении пациента в компанию позволяет выполнять медицинские анализы в кротчайшие сроки.

10. Высокая производительность нового оборудования позволяет значительно увеличить объем проводимых анализов.

11. Удобный для клиентов график работы.

12. Наработанные технологии проведения лабораторных исследований. Головной московский офис предоставляет готовые технологии проведения медицинских анализов, что позволяет свести к минимуму дополнительные производственные издержки.

13. Достаточные для развития финансовые возможности, которые обеспечиваются собственными средствами за счет высоких объемов продаж и заемными средствами партнеров банков.

К слабым сторонам компании относится:

1. Слабая развитость филиальной сети. Для потребителей это снижает географическую доступность. Для компании – это ограничивает способность обслуживать больше клиентов, так как существующие помещения не позволяют принять больше клиентов, чем принимается в настоящее время и ведет к образованию очереди в медицинском офисе, что увеличивает время ожидания для клиентов и снижает качество сервиса.

2. Открытие новых медицинских офисов происходит медленно, что ограничивает возможности роста компании.

3. Вспомогательные процессы (процесс управления, планирования и контроля, ведения документации и т.д.) не регламентированы и не стандартизированы, что затрудняет обмен информацией в компании и взаимодействие между сотрудниками.

4. Новых медицинских сотрудников приходится дополнительно обучать работе на современном высокотехнологичном оборудовании, что ведет к дополнительным затратам на персонал.

5. Существуют проблемы с качеством обслуживания. Администраторы обслуживают пациентов медленнее, чем это возможно и проявляют невнимательность при оформлении заказов и ведении кассы.

6. Происходит постепенный переход с одного названия компании к другому (от медицинского центра «Диагно’Z» к названию ИНВИТРО), что снижает узнаваемость в глазах потребителя.

К возможностям компании относится:

1. Развитие рынка частных медицинских услуг. Рынок частных медицинских услуг в настоящее время активно развивается и это дает большие возможности по увеличению объемов выполняемых медицинских исследований.

2. Стереотипы о низком качестве обслуживания в муниципальных больницах и возможном «подтасовывании» результатов обследований в частных медицинских центрах позволяют выгодно позиционировать себя на рынке.

3. Рост благосостояния населения, и, следовательно, увеличение количества человек, которые могут позволить себе услуги частной медицины также дает возможности для развития компании.

4. Из-за сложности технологического процесса и дороговизны оборудования только небольшое количество частных медицинских центров могут позволить себе собственную лабораторию, что дает возможность развития инсорсинга.

5. Возможность увеличения количества клиентов благодаря активной пропаганде здорового образа жизни Правительством РФ.

К угрозам компании относится:

1. Наличие на рынке крупных конкурентов обостряет соперничество в отрасли.

2. Компании конкуренты активно развиваются и улучшают качество сервиса, что может повлечь за собой потерю существующих клиентов и, следовательно, потерю доли рынка.

3. Дефицит медицинского персонала на рынке труда затрудняет поиск новых сотрудников для открывающихся медицинских офисов.

4. Развитие лабораторной базы муниципальных больниц дополнительно обостряет конкуренцию.

5. Велика вероятность судебных преследований в случае некачественного выполнения работ.

6. Возможно лишение, либо неполучение очередной лицензии на право деятельности из-за бюрократических барьеров.

7. Регулярные проверки контролирующих органов повышают вероятность обнаружения возможных нарушений, что может повлечь наложение штрафов, приостановку или отзыв лицензии и т.д.

8. У покупателя нет издержек переключения на другую компанию-конкурента, что повышает вероятность потери клиентов.

9. При высоких ценах на проведение медицинских исследований медицинские центры могут сами начать выполнять ряд исследований.

Проведенный SWOT-анализ выявил, что компания занимает на рынке уверенные позиции, располагая современными технологиями производства и достаточными для развития финансовыми возможностями за счет заемных средств и растущей прибыли. Но, в то же время, темпы роста компании меньше, чем темпы роста рынка, что ведет к уменьшению доли рынка компании. В свою очередь, прямой конкурент ИНВИТРО, открывая дополнительные филиалы, улучшает географическую доступность для клиентов, что ведет к росту его доли рынка.

Таблица 2 – SWOT-анализ компании

Сильные стороны

1. Независимость от процесса лечения

2. Высокотехнологичное оборудование

3. Широкий спектр проводимых исследований

4. Квалифицированный персонал

5. Удобное расположение в центре города и наличие дополнительного медицинского офиса

6. Доля рынка 40-45%

8. Сотрудничество с более крупной лабораторией в Москве

9. Отсутствие посредников при обращении пациента в компанию

10.Высокая производительность нового оборудования

11.Удобный для клиентов график работы

12.Наработанные технологии проведения лабораторных исследований

13.Достаточные для развития финансовые возможности

Слабые стороны

1. Слабая развитость филиальной сети

2. Открытие новых медицинских офисов происходит медленно

3. Вспомогательные процессы не регламентированы и не стандартизированы

4. Новых медицинских сотрудников приходится дополнительно обучать работе на современном высокотехнологичном оборудовании

5. Существуют проблемы с качеством обслуживания

6. Происходит постепенный переход с одного названия компании к другому (от медицинского центра «Диагно’Z» к названию ИНВИТРО)

Возможности

1. Развитие рынка частных медицинских услуг

2. Стереотипы о низком качестве обслуживания в муниципальных больницах и возможном «подтасовывании» результатов обследований в частных медицинских центрах

3. Рост благосостояния населения, и, следовательно, увеличение количества человек, которые могут позволить себе услуги частной медицины

Угрозы

1. Наличие на рынке крупных конкурентов

2. Компании конкуренты активно развиваются и улучшают качество сервиса

3. Дефицит медицинского персонала на рынке труда

4. Развитие лабораторной базы муниципальных больниц

5. Велика вероятность судебных преследований в случае некачественного выполнения работ

6. Возможно лишение, либо неполучение очередной лицензии на право деятельности из-за бюрократических барьеров

7. Регулярные проверки контролирующих органов

8. У покупателя нет издержек переключения на другую компанию-конкурента

9. Медицинские центры могут сами начать выполнять ряд исследований.

Для успешного развития и увеличения доли рынка компании ИНВИТРО необходимо использовать возможности, которые предоставляет окружение компании, принимать меры для предупреждения угроз и избавляться от существующих недостатков. В данных направлениях компании необходимо предпринять следующие шаги:

- расширять географическую доступность услуг, открывая новые филиалы;

- в своем продвижении делать акцент на независимость от процесса лечения и на пользу своевременной профилактики заболеваний;

- улучшать качество обслуживания пациентов;

- увеличивать загрузку оборудования за счет инсорсинга, т.е. привлечения корпоративных клиентов.

Работы по продвижению компании и поиску корпоративных клиентов входят в перечень работ выполняемых отделом продаж, и в настоящее время в данном направлении ведется активная деятельность.

Компания также планирует открытие новых филиалов и обладает для этого необходимыми материальными и финансовыми ресурсами, но открытие дополнительных офисов замедляется из-за отсутствия необходимого количества персонала.

Проблемы с качеством обслуживания связаны с тем, что администраторы работают медленно и часто проявляют невнимательность в работе.

Таким образом, мы видим, что пути решения проблемы потери доли рынка связаны с персоналом, но для того, чтобы точно определить источники проблемы и найти пути решения, необходимо проанализировать систему управления персоналом компании.

2.2 Анализ эффективности управления персоналом организации

Стоит отметить, что оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса.

К лаборатории относится весь персонал, который занят непосредственно на проведении лабораторных исследований, медсестры и акушерки, которые осуществляют взятие биоматериала, врачи-консультанты и врачи ультразвуковой диагностики. Все эти должности предполагают обязательное наличие специального медицинского образования и необходимых действующих сертификатов.

К вспомогательному персоналу относятся работники службы доставки (водители-курьеры), регистраторы и администраторы, которые непосредственно обслуживают пациентов. К этой группе персонала не предъявляется специальных требований по образованию. В данном случае более важным выступает набор навыков, которыми обладает работник, например, умении управлять автомобилем для водителя-курьера или знание компьютера для администратора. Исключение составляют администраторы, для которых желательно наличие медицинского образования, так практика доказала, что в таком случае новому сотруднику легче сориентироваться в спектре предлагаемых исследований.

Для анализа эффективности управления персоналом и оценки самого персонала необходимо, прежде всего, рассмотреть штатное расписание (табл. 3) и разделение труда в компании.

Таблица 3 – Штатное расписание компании

Подразделение		Название должности	Кол-во штатных единиц
1		2	3
Административно-управленческий персонал		Генеральный директор	0,5
		Исполнительный директор	1
		Консультант генерального директора	1
		Заместитель генерального директора по медицине	1
		Заместитель генерального директора по хозяйственной части	1
		Заместитель генерального директора по административным вопросам	1
		Главный бухгалтер	1
		Бухгалтер	0,5
		Менеджер по продажам	2
		Менеджер по персоналу	1
1	2		3
Лаборатория	Старшая медсестра		1
	Биолог		1
	Заведующая отделением молекулярно-генетических исследований		1
	Медицинский лабораторный техник		1
	Врач-консультант		1
	Лаборант		2
	Процедурная медицинская сестра		4
	Заведующий лабораторией		1
	Врач-уролог		1
	Врач ультразвуковой диагностики		1
	Врач-лаборант		1
	Акушерка		1
	Санитарка		1
Вспомогательный персонал	Администратор		4
	Регистратор		4
	Старший водитель-курьер		1
	Водитель-курьер		2
	Курьер		1
	Итого		39

Штатное расписание показывает, какое количество персонала запланировано в компании, а также выплаты по оплате труда. В таблице, представленной выше, мы не привели размеров окладов по должностям, так как аналогичная информация будет рассматриваться при анализе уровня издержек на персонал. Кроме штатного расписание, для получения более подробной информации о системе управления персоналом в компании, рассмотрим некоторые количественные показатели.

Для анализа численности персонала рассмотрим изменение численности персонала с 2007 года по 2008 год (средние показатели за год), а также изменение численности по категориям работников (табл. 4).

Таблица 4 – Динамика изменения численности персонала по категориям

Группа персонала	2007 год		2008 год
Группа персонала	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
1. Административно-управленческий персонал	4	28,6	10	26,3
2. Персонал лаборатории	6	42,9	19	50,0
3. Вспомогательный персонал	4	28,6	9	23,7

Из таблицы, представленной выше, видно, что в компании существует тенденция увеличения удельного веса сотрудников лаборатории и, при этом, уменьшения удельного веса сотрудников вспомогательного персонала. На наш взгляд, это связано с тем, что компания активно развивает сотрудничество с корпоративными клиентами, что влечет за собой увеличение количества выполняемых лабораторных исследований, но не влечет увеличения количества пациентов, которых обслуживает вспомогательный персонал.

Таблица 5 – Динамика изменения списочной и среднесписочной численности персонала

2007 год		2008 год
Списочная численность, чел.	Среднесписочная численность, чел.(%)	Списочная численность, чел.	Среднесписочная численность, чел.(%)
14	12 (86)	31	25 (80)

Рассмотрев списочную и среднесписочную численность персонала и сравнив ее с предыдущим периодом (табл. 5), мы видим, что относительная доля работающих сотрудников снизилась, что может быть связано с большим количеством заболевших сотрудников или другими причинами. Это говорит о том, что компания в вынуждена нанимать больше сотрудников, чем это было бы возможно при большей явке сотрудников на работу.

В компании не проводилось специальных работ по анализу использования рабочего времени. Но, исходя из проведенных наблюдений, для производственного персонала коэффициент использования рабочего времени составляет от 0,6 до 0,7. Это обусловлено неравномерной загрузкой персонала в течение рабочего дня из-за особенностей технологического процесса проведения лабораторных исследований. Для администраторов этот коэффициент составляет 0,7.

Для управленческого персонала соответствующий коэффициент достигает 0,8, так как загрузка персонала зачастую более равномерная в связи с тем, что она не зависит от объема производимых исследований.

Проанализировав использование рабочего времени, учитывая особенности деятельности компании и ее производственного процесса, мы пришли к выводу, что рабочее время используется эффективно.

Среднесписочная численность сотрудников по месяцам колеблется, в среднем, от 23 до 25 человек. При этом, как правило, ежемесячно увольняется два работника по причинам, относимым к текучести (табл. 6).

Таблица 6 – Текучесть кадров

Категория персонала	Общая текучесть кадров	Текучесть кадров среди сотрудников, проработавших в компании более 6мес.	Текучесть кадров среди сотрудников, проработавших в компании менее 6мес.
1. Административно-управленческий персонал	6%	3%	3%
2. Персонал лаборатории	9%	3,5%	5,5%
3. Вспомогательный персонал	10%	4%	6%

Таким образом, средняя текучесть кадров в компании составляет 8,2%. С одной стороны, этот показатель незначительно отклоняется от показателя нормы текучести кадров, которая составляет 5-7%, но, с другой стороны, после проведения более глубоко анализа было обнаружено, что 2/3 уволенных – это сотрудники, относящие к категории вспомогательного персонала и персонала лаборатории и проработавшие в компании менее полугода. Это может свидетельствовать либо о неблагоприятных условиях труда, либо о несоответствии требований новых сотрудников требованиям компании.

В компании нет явной недозагруженности персонала, потребность в новых сотрудниках возникает в 3 случаях:

· увольнении одного из существующих сотрудников;

· расширении объемов производства, которое обуславливает потребность в новых работниках лаборатории и курьерской службы;

· открытие новых медицинских офисов.

Таким образом, можно сделать вывод, что количество рабочих мест в компании сбалансировано.

Рассмотрим весь персонал по группам согласно штатному расписанию, так как упоминалось выше, в зависимости от подразделения предъявляются различные требования к образованию сотрудников (табл. 7).

Таблица 7 - Уровень образования сотрудников

Категория персонала	Среднее профессиональное	Высшее профессиональное	Ученая степень
1. Административно-управленческий персонал	0	7	3
2. Персонал лаборатории	9	7	0
3.Вспомогательный персонал	7	2	0

Все сотрудники административно-управленческого персонала имеют высшее образование. Из 10 сотрудников, 3 являются кандидатами медицинских наук, что составляет 30%.

Среди сотрудников лаборатории 7 человек имеют высшее образование. Все сотрудники лаборатории имеют необходимый уровень квалификации, подтвержденный специальными медицинскими сертификатами.

Среди сотрудников вспомогательного персонала большинство обладает средним образованием. Что является допустимым для данной категории персонала, так как к персоналу этой категории не предъявляется специальных требований по уровню образования.

Анализ образовательного уровня персонала позволил прийти к выводу, что весь персонал ИНВИТРО обладает достаточным уровнем образования и квалификации для занимаемых должностей.

Всего в компании трудится 35 человек, рассмотрим в виде таблицы соотношение мужчин и женщин и их возраст по подразделениям компании (табл. 8).

Таблица 8 – Возрастная структура персонала

Возраст	Категория персонала
Возраст	Административно-управленческий персонал	Персонал лаборатории	Вспомогательный персонал
До 25 лет	1	4	2
От 25 до 30 лет	2	6	3
От 30 до 40 лет	5	4	1
Свыше 40 лет	2	2	3

Таким образом, мы видим, что возрастная структура персонала компании отличается по подразделениям: административно-управленческий персонал представлен, в основном, сотрудниками в возрасте от 30 до 40 лет, персонал лаборатории чаще представлен более молодыми сотрудниками в возрасте от 20 до 30 лет, возрастная структура вспомогательного персонала менее однородна, в нем представлено 2 категории – администраторы в возрасте до 30лет и водители-курьеры в возрасте свыше 40 лет.

Из рисунка, представленного выше, видно, что гендерная структура персонала компании сбалансирована в административно-управленческом персонале и вспомогательном персонале, но в лаборатории этом женщин работает в 4 раза больше, что, на наш взгляд, объясняется особенностями работы компании (как правило, работать в медицину идут в основном женщины).

Состояние трудовой дисциплины оценивается как хорошее, за последние 6 месяцев правила трудового распорядка нарушались только 3 раза.

Социально-психологический климат также можно оценить как благоприятный. В коллективе не развито сплетничество, конфликтные ситуации возникают редко, даже в случаях принятия непопулярных решений.

Уровень трудовой активности персонала можно оценить через производственно-экономические показатели.

Качество проводимых исследований гарантирует высокоточное оборудование и, периодически, подтверждает лицензионная комиссия. Уровень брака не превышает допустимых норм, вероятность ошибки крайне мала. При этом существуют проблемы с качеством обслуживания клиентов, к этому можно отнести: грубость администраторов некоторых случаях, их медленная работа с базами данных и невнимательность.

Образовательная и социальная активность находится на высоком уровне. Это обусловлено несколькими факторами. Во-первых, медицинский персонал обязан проходить переподготовку каждые 5 лет. Во-вторых, головной офис ИНВИТРО в Москве постоянно проводит обучающие семинары для всех групп работников за счет компании, ИНВИТРО в Челябинске компенсирует только расходы на дорогу и проживание. Многие сотрудники пользуются этой возможностью и постоянно повышают свой уровень квалификации. Кроме того, медицинские работники периодически проходят дополнительное обучение и повышают свой профессиональный уровень.

В компании регулярно проводятся различные социальные мероприятия: дни именинника, корпоративные праздники, спортивные мероприятия. Во всех мероприятиях, как правило, участвует большинство работников.

Внешняя социальная активность компании умеренная: периодически компания проводит лабораторные исследования бесплатно для детей из детских домов.

Среднесписочная численность персонала – 25 человек. За 2007 год в компании сменили должности 10 человек. Следовательно, коэффициент мобильности равен 10/25=0,4. Этот показатель свидетельствует о высокой мобильности персонала. Высокая мобильность персонала связана, прежде всего, с тем, что компания в настоящее время активно развивается и происходит постоянная ротация персонала и активный карьерный рост сотрудников.

Для анализа стажа работы сотрудников в компании, рассмотрим стаж работы по годам и в процентном отношении от общего числа занятых (табл. 9)

Таблица 9 – Стаж работы в компании

Стаж работы в компании	Число сотрудников	Доля от общего числа, %
До 1 года	16	45,7
1-3 года	14	40,0
4-6	2	5,7
Более 6	3	8,6

Из таблицы, представленной выше, мы видим, что персонал компании представлен, в основном, вновь принятыми работниками и работниками, стаж которых не превышает 3 лет. Этот фактор обусловлен тем, что компания начала активно развиваться только с 2005 года, когда заключила договор франшизы с московской компанией «Независимая лаборатория ИНВИТРО» именно с этого периода в компании начался активный найм персонала. Наряду с этим, сравнив темпы роста компании с 2005 года с количеством сотрудников работающих с того же периода, подтверждаются данные о том, что текучесть кадров среди работающих более полугода остается невысокой.

Согласно штатному расписанию, ежемесячный фонд заработной платы (включая надбавку – уральский коэффициент) составляет 592 825 руб.

Средняя заработная плата в компании 15 200 руб.

Структура зарплат по должностям выглядит следующим образом (в размер зарплаты включен уральский коэффициент).

Генеральный директор – 27 600 руб.

Исполнительный директор – 23 000 руб.

Консультант генерального директора – 26 450 руб.

Заместитель генерального директора по медицине – 23 000 руб.

Заместитель генерального директора по хозяйственной части – 23 000 руб.

Заместитель генерального директора по административным вопросам – 23 000 руб.

Главный бухгалтер – 23 000 руб.

Бухгалтер – 4 600 руб.

Менеджер по продажам – 17 250 руб.

Менеджер по персоналу – 17 250 руб.

Старшая медсестра – 16 100 руб.

Биолог – 15 525 руб.

Заведующая отделом молекулярно-генетических исследований – 17 250 руб.

Медицинский лабораторный техник – 13 800 руб.

Врач-консультант – 15 525 руб.

Лаборант – 9 200 руб.

Процедурная медицинская сестра – 10 925 руб.

Заведующий лабораторией – 23 000 руб.

Врач-уролог – 8 050 руб.

Врач-лаборант – 15 525 руб.

Акушерка – 10 925 руб.

Регистратор – 10 925 руб.

Санитарка – 6 900 руб.

Администратор – 10 925 руб.

Старший водитель-курьер – 16 100 руб.

Водитель-курьер – 13 800 руб.

Курьер – 6 900 руб.

Кроме того, помимо окладов и уральского коэффициента компания начисляет единый социальный налог на выплаты сотрудникам, который составляет 26% или 154 134,5 рублей.

Кроме того, в компании предусмотрены ежемесячные выплаты премиального характера для различных групп работников: для административного персонала – до 7000 руб., для работников лаборатории – до 4000 руб. и для вспомогательного персонала – до 3000 руб.

В компании принята окладная система оплаты труда, в дополнение сотрудникам выплачиваются надбавки за стаж работы в компании – 3% от базового оклада за каждый год работы в компании.

Для проверки соответствия заработной платы работникам со средним рыночным уровнем был исследован рынок труда по соответствующим профессиям посредством следующих источников информации:

· челябинские интернет-порталы о работе www.74.ru, www.jobway.ru;

· специализированные газеты по поиску работы: «Вакансия», «Горящие вакансии», «Честная работа в Челябинске», «Работа для Вас», «Работа и карьера в Челябинске»;

· газеты, распространяемые бесплатно и в которых содержатся специальные разделы посвященные поиску работы: «Соседи», «Ва-банк», «Метро74».

Проведенный анализ показал, что размер зарплат по всем должностям соответствует среднему рыночному уровню зарплат.

Дополнительных надбавок в компании не выплачивается. Но некоторым категориям сотрудников компенсируются расходы на мобильную связь.

Персонал обеспечивается всеми необходимыми средствами индивидуальной защиты (халаты, перчатки и проч.). Стоит отметить, что средства индивидуальной защиты требуются только работникам лаборатории, и ежемесячные затраты составляют, в среднем, по 1000 рублей на человека или 10 000-12 000 рублей в месяц.

Все необходимые выплаты по социальному и медицинскому страхованию выплачиваются регулярно.

Таким образом, из проведенного выше анализа следует, что затраты на оплату труда работников оптимальны, а дополнительные издержки не превышают 10% от размера оплаты труда на одного работника.

SWOT-анализ системы управления персоналом

Для подведения итогов нашего исследования системы управления персоналом в ИНИТРО проведем SWOT-анализ (табл. 10) на основе полученных данных.

К сильным сторонам системы управления персоналом относится:

1. Благоприятный психологический климат в коллективе свидетельствует о высокой лояльности персонала к компании.

2. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих более 6 месяцев, говорит о профессиональной и личностной совместимости между работниками.

3. Сбалансированное количество рабочих мест позволяет избегать излишних затрат на новые рабочие места.

4. Эффективное использование рабочего времени обеспечивает большую производительность труда.

5. Невысокая численность персонала, позволяет более эффективно управлять сотрудниками.

6. На непосредственном проведении лабораторных исследований и в управленческом персонале работают высококвалифицированные специалисты, что позволяет обеспечивать высокое качество проведения лабораторных исследований.

7. Налажена система постоянного повышения квалификации сотрудников, благодаря чему повышается образовательный уровень работников.

8. Высокая мобильность персонала и возможность карьерного роста мотивируют целеустремленных и активных сотрудников.

9. Высокая социальная мобильность персонала говорит о том, что в компании работают активные, сплоченные и ответственные сотрудники

10. Высокое качество выполнения работ в лаборатории означает, что работники лаборатории обладают необходимыми знаниями и умениями.

11. Сбалансированная половозрастная структура рабочей силы обеспечивает лучшую совместимость работников и облегчает взаимодействие между ними.

К слабым сторонам системы управления персоналом относится:

1. Не ведется учет и анализ использования рабочего времени, что затрудняет ведение качественного финансового учета в компании и не позволяет рассчитать реальную производительность труда.

2. Относительно высокая текучесть кадров среди вновь приятных сотрудников при низкой текучести среди сотрудников, проработавших в компании более 6 месяцев, говорит о том, что в компании ведется некачественный подбор персонала.

3. Наличие практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения сотрудников, что снижает лояльность сотрудников к принимаемым решениям в компании.

4. Не развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада каждого работника в прибыль компании, что не позволяет объективно определить потребность в персонале и оценить ценность каждого сотрудника для компании.

5. Не разработана технология поиска и отбора персонала. Это влечет за собой дополнительные издержки на подбор персонала, не гарантирует качественный подбор персонала и, в итоге, приводит к высокой текучести среди вновь принятых на работы, что является причиной дополнительных издержек на поиск новых работников и замедления открытия новых медицинских офисов в компании.

6. Не ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании.

7. Не ведется постоянного контроля за исполнением приказов, что говорит об отсутствии обратной связи от сотрудников и затрудняет принятие управленческих решений.

8. Слабо развита политика мотивации персонала, что может повлечь за собой снижение лояльности персонала и уменьшение эффективности его работы.

9. Неравномерная загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы снижает эффективность использования рабочего времени.

10. Невнимательность и медленная работа администраторов обуславливает ухудшение качества обслуживания клиентов.

К возможностям системы управления персоналом относится:

1. Улучшение качества подготовки управленческих кадров в высшей школе дает возможность совершенствования системы менеджмента в компании через обучение руководства.

2. Существует возможность «переманивания» необходимых специалистов из муниципальных больниц из-за более низкого уровня зарплат медицинских работников в бюджетной сфере.

3. Высокая производительность современного оборудования позволяет использовать меньшее число работников и увеличивать объемы проведения лабораторных исследований без значительного увеличения количества персонала лаборатории.

4. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов.

5. Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры.

6. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала позволит уменьшить издержки на подбор персонала, снизить текучесть кадров среди вновь принимаемых на работу за счет приема сотрудников удовлетворяющих требованиям компании.

К угрозам для системы управления персоналом относится:

1. Дефицит медицинского персонала на рынке труда затрудняет проведение качественного отбора кандидатов из-за небольшого выбора кандидатов.

2. Техническая сложность современного лабораторного оборудования требует дополнительного обучения работников лаборатории, т.к. учебные заведения города не готовят соответствующих специалистов. Кроме того, подобное оборудование есть в наличии только в нескольких компаниях города, что объясняет дефицит сотрудников на рынке труда с соответствующими знаниями.

3. Из-за дефицита медицинских специалистов существует высокая вероятность переманивания квалифицированного персонала конкурентами.

4. Процесс поиска медицинских работников более трудоемкий и дорогостоящий, т.к. медицинские работники не всегда для поиска работы пользуются интернетом, который является наиболее простым и дешевым средством поиска новых сотрудников.

5. Стереотипы о низких зарплатах медработников и плохих условиях труда в больницах нередко вынуждают выпускников сразу идти работать не по специальности, что еще больше обостряет дефицит кадров на рынке труда.

Проведенный ранее SWOT-анализ компании (табл. 2) выявил основную экономическую проблему предприятия: потеря доли рынка из-за медленного открытия новых медицинских офисов на фоне активно развивающихся конкурентов. Также было установлено, что одной из основных причин замедления открытия новых медицинских офисов являлось отсутствие необходимого персонала для работы в них. Для установления причин появления проблемы мы провели анализ системы управления персоналом в ООО «Medicine». Общим итогом проведения анализа стал SWOT-анализ системы управления персоналом компании (табл. 10).

Таблица 10 – SWOT-анализ системы управления персоналом

Сильные стороны

1. Благоприятный психологический климат в коллективе

2. Невысокая текучесть кадров среди сотрудников, работающих более 6 месяцев

3. Сбалансированное количество рабочих мест

4. Эффективное использование рабочего времени

5. Невысокая численность персонала

6. На непосредственном проведении лабораторных исследований и в управленческом персонале работают высококвалифицированные специалисты

7. Налажена система постоянного повышения квалификации сотрудников

8. Высокая мобильность персонала и возможность карьерного роста

9. Высокая социальная мобильность персонала

10. Высокое качество выполнения работ в лаборатории

11. Сбалансированная половозрастная структура рабочей силы

Слабые стороны

1. Не ведется учет и анализ использования рабочего времени

2. Относительно высокая текучесть кадров среди вновь приятных сотрудников при низкой текучести среди сотрудников, проработавших в компании более 6 месяцев

3. Наличие практики принятия управленческих решений, касающихся персонала, без учета мнения сотрудников

4. Не развито кадровое планирование, управление производительностью труда и анализ вклада каждого работника в прибыль компании

5. Не разработана технология поиска и отбора персонала

6. Не ведется целенаправленной работы по повышению лояльности персонала к компании.

7. Не ведется постоянного контроля за исполнением приказов

8. Слабо развита политика мотивации персонала

9. Неравномерная загрузка персонала в течение рабочего дня из-за особенностей работы

10. Невнимательность и медленная работа администраторов

Возможности

1. Улучшение качества подготовки управленческих кадров в высшей школе

3. Высокая производительность современного оборудования

4. Возможность использования рекрутинговых агентств для поиска редких или узких специалистов

5. Возможность использования тренинговых компаний для развития и укрепления корпоративной культуры

6. Возможность использования современных методов и принципов поиска и отбора персонала

Угрозы

1. Дефицит медицинского персонала на рынке труда

2. Техническая сложность современного лабораторного оборудования требует дополнительного обучения работников лаборатории

4. Процесс поиска медицинских работников более трудоемкий и дорогостоящий

5. Стереотипы о низких зарплатах медработников и плохих условиях труда в больницах нередко вынуждают выпускников сразу идти работать не по специальности

Проведенный анализ выявил несколько проблем системы управления персоналом: в компании не проводится целенаправленных работ по мотивации персонала и повышению его лояльности к компании, в компании отсутствует система поиска отбора и найма персонала, отсутствует кадровое планирование, не отлажен процесс передачи информации внутри компании. Основной целью ИНВИТРО, как отмечалось выше, является расширение спектра проводимых исследований и улучшение географической доступности. Достижение первой цели зависит от развития технического прогресса, наличия современного оборудования и специалистов, которые смогут за этим оборудованием работать. Достижение второй цели достигается путем открытия новых медицинских офисов в различных районах города Челябинска и других городах Уральского региона.

Благодаря тому, что ИНВИТРО является дочерним подразделением московской компании «Независимая лаборатория ИНВИТРО», в компании есть уже отработанные технологии открытия новых офисов. Следовательно, успех достижения второй цели будет зависеть от наличия достаточных финансовых средств и своевременного приема необходимого персонала для новых офисов. Проведенный анализ компании и системы управления персоналом показал, что лаборатория ИНВИТРО оборудована самым современным лабораторным оборудованием, а финансовые возможности обеспечиваются растущей прибылью, поддержкой головного московского офиса и банковскими кредитами.

Таким образом, для достижения целей компании и решения проблемы потери доли рынка требуется открытие новых медицинских офисов и своевременное обеспечение их необходимым персоналом. Для определения возможности и способов решения этой проблемы рассмотрим систему обеспечения персоналом в компании более подробно.

2.3 Анализ процесса поиска, отбора и найма в компании

Для анализа процесса поиска отбора и найма персонала в компании воспользуемся подходом, рассмотренным в первой теоретической главе. Рассмотрим процесс через этапы, которые описываются в этой главе.

В настоящее время в компании нет отдельного специалиста по подбору персонала. Функции по кадровому обеспечению распределены между различными сотрудниками.

Планирование потребности в персонале. Как отмечалось выше, в компании отсутствует кадровое планирование и не отлажены информационные потоки. В связи с этим возникает следующая проблема: ответственные сотрудники не получают вовремя информацию о новых возникающих вакансиях. В настоящее время основная потребность в персонале возникает в связи с открытием новых медицинских офисов. Генеральный директор, в свою очередь, не сообщает информацию о планах по открытию новых офисов, ответственные за подбор персонала сотрудники узнают о необходимости поиска новых людей, как правило, не раньше, чем за 1 месяц до открытия, что не дает возможности вовремя найти и подготовить необходимый персонал.

Анализ работы в контексте системы поиска, отбора и найма персонала подразумевает обновление информации о содержании работы сотрудника на вакантной позиции (если такая должность уже существует) или сбор информации и описание работ которые будет выполнять сотрудник придя в компанию на вновь созданную должность. Следующим этапом анализа работы должно стать определение квалификационных требований и критериев отбора кандидатов.

Чаще всего возникает потребность в медперсонале, водителях-курьерах и администраторах. Все эти должности имеют ряд особенностей в рамках компании.

· Медицинский персонал относится к одному из самых дефицитных на рынке труда, что существенно затрудняет его поиск.

· Функции водителей-курьеров связаны, во-первых, с управлением автомобилем, во-вторых, с перевозкой денежных средств и ценных грузов, что заставляет уделять особое внимание психологическим свойствам личности кандидата.

· Одно из требований к администраторам – обязательное наличие медицинского образования, так как практика показала, что человек, не имеющий высшего образования, не может разобраться в короткие сроки во всем спектре проводимых медицинских анализов, на уровне, чтобы адекватно работать с клиентами. А, в свою очередь, не каждый человек с медицинским образованием пойдет на такую работу, и, как отмечалось выше, на рынке труда большой дефицит людей с медицинским образованием.

Анализом работы в компании должен заниматься непосредственный руководитель будущего сотрудника, но в ИНВИТРО подобных работ не ведется. В компании существуют ранее разработанные должностные инструкции, но они не обновляются, кроме того, при отборе кандидатов они также не учитываются. В итоге, не формируются ясные и необходимые критерии отбора кандидатов. Это ведет к тому, что кандидаты отбираются не по единой системе критериев, а по интуиции и предположениям интервьюера, что ведет к большой субъективности оценки кандидатов.

Поиск персонала, источники поиска. Поиск персонала в ИНВИТРО ведется только одним путем: при возникновении вакансии Заместитель генерального директора по административным вопросам размещает объявление в одной из бесплатных газет и затем ведется отбор кандидатов по телефону и при отборочном интервью.

Как отмечалось выше, в компании не отлажена обратная связь, кроме того отбор кандидатов ведется разными сотрудниками. В итоге не отслеживается эффективность использования печатных СМИ при поиске кандидатов, а при принятии решения каким путем искать кандидатов не учитывается, какое из средств поиска будет наиболее эффективным для конкретной должности. В итоге это приводит к низкой эффективности размещения объявлений о вакансиях, неэффективному использованию денежных средств и увеличении сроков поиска необходимых кандидатов.

Затраты на поиск. Для замещения каждой вакансии размещается, в среднем, 3 объявления размером 5х5 см в еженедельной газете «Соседи», стоимость объявления за один выход составляет 1100 руб. Также по различным газетам о работе размещаются 4-5 объявлений размером 5х10 см, стоимость которых примерно одинакова для всех газет и составляет 400 руб. Таким образом, стоимость поиска для одной вакансии составляет 900руб. + 400руб. х 5=2900руб.

Отбор персонала. Рассмотрим распределение функций по отбору персонала более подробно.

Отборочные собеседования на позиции администратора проводит заместитель генерального директора по административным вопросам. Подбором медицинских сестер и другого медицинского персонала занимается старшая медицинская сестра. Административный персонал подбирает заместитель генерального директора по медицине. Водителей-курьеров подбирает заместитель генерального директора по хозяйственной части.

Отборочное интервью проводит не специалист в области побора персонала, а руководители подразделений, которые не обладают необходимыми знаниями о технологиях поиска и подбора персонала, из-за чего должным образом не определяется соответствие кандидата и должности по квалификационным и ценностным требованиям. Кроме того, они тратят на это времени больше (вследствие неподходящей квалификации), чем потратил бы специалист по подбору персонала. Замещение вакансии происходит очень медленно и может занимать до нескольких месяцев

Поиск и отбор персонала является трудоемким и затратным по времени процессом, который не входит в функциональные обязанности ответственных за подбор сотрудников, что, следовательно, отвлекает их от основной работы и снижает ее эффективность.

Окончательное решение по кандидату на работу принимает тот сотрудник, который проводит интервью. При проведении отборочного интервью сотрудники не пользуются какими-либо специальными методиками отбора, полагаясь на собственную интуицию и опыт, практически не анализируется прошлый опыт работы и причины увольнения сотрудника. Не уделяется должного внимания и личностным характеристикам работника. Из документов сотрудника анализируются необходимые медицинские сертификаты и документы об образовании (если они требуются для данной должности).

В среднем, продолжительность одного интервью составляет 30 минут. Для замещения одной вакансии проводится 5-7 интервью. Кроме того, сотрудник, ответственный за подбор, тратит время на ответы по телефону звонящим кандидатам. Для одной вакансии средняя продолжительность телефонных разговоров, по результатам наблюдений, составляет 2 часа. Средний размер оклада ответственных за отбор сотрудников составляет (20000руб.х3+14000руб.)/4=18500руб. Средняя норма рабочих часов в месяц – 170 часов. Таким образом, средняя стоимость отборочного интервью для вновь принятого сотрудника составит (6*0,5ч.+2ч.)*18500руб./170ч.=550руб.

Испытательный срок и профессиональная адаптация новых работников. Испытательный срок является неотъемлемой частью процесса замещения свободной вакансии. На этом этапе новый сотрудник окончательно проверяется на предмет соответствия новой должности, совместимости с коллективом и с ценностями компании. Кроме того, сам сотрудник определяется, подходит ему эта компании или нет.

Установленная норма испытательного срока в компании составляет 2 месяца. Но в компании испытательный срок носит скорее формальный характер, нежели используется как наиболее надежный способ отбора сотрудников.

В компании не существует разработанной программы адаптации и критериев оценки успешности прохождения испытательного срока. Вследствие этого компания не может в полной мере оценить способности сотрудника, что периодически приводит к тому, что сотрудник проходит испытательный срок, но в последующие 3-4 месяца увольняется сам, или его увольняют за несоответствие должности.

Стоит отметить, что данный этап отбора является наиболее дорогостоящим для компании, так как в затраты включаются все расходы на сотрудников которые не прошли испытательный срок или которые были неверно оценены в его процессе и в итоге ушли из компании.

Резюмируя вышесказанное, можно сделать вывод, что процесс обеспечения компании персоналом не отлажен, поиск и отбор ведутся некомпетентными в этой области сотрудниками, таким образом, в компании осуществляется деятельность по обеспечению персоналом, однако отсутствует системность в решении этого вопроса. Следствием этого являются следующие проблемы: замещение вакантных позиций происходит очень медленно, а вновь принятые сотрудники уходят из компании в первые шесть месяцев работы, из-за того, что на этапе отбора не была выявлена несовместимость работника и компании.

Проведенный анализ дает основание сделать следующий вывод: разработка и внедрение системы поиска, отбора и найма персонала для компании ИНВИТРО должна позволить решить компании проблему недостатка персонала и, соответственно, замедления открытия новых медицинских офисов, что, в свою очередь, должно позволить сохранить компании конкурентные позиции и долю рынка.

Глава 3. Разработка системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»

3.1 Описание проекта системы поиска, отбора и найма персонала

Во второй главе данной дипломной работы мы пришли к выводу о необходимости разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine».

Для определения продолжительности работ по разработке и реализации проекта построим диаграмму Ганта (рис. 3.2).

Таким образом, мы видим, что процесс разработки и планирования проекта занимает 68 дней, а процесс непосредственной реализации, т.е. поиска, отбора и найма 187 дней. Общая продолжительность проекта составляет 255 дней.

Основной целью нашей работы является разработка системы поиска, отбора и найма персонала. В нашем проекте для достижения наилучшего результата необходимо взаимодействие нескольких элементов. Во-первых, необходимо взаимодействие субъекта и объекта системы. Для системы поиска, отбора и найма персонала ООО «Medicine» объектом является кандидат на вакантную должность, т.е. человек добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания. Субъектом является специалист по подбору персонала. Данное взаимодействие протекает в процессе подбора персонала. Цель данной системы является выбор сотрудника, профессиональные и личностные качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Функция системы – своевременное удовлетворение постоянно растущей потребности в персонале вызванной активным развитием компании и открытием новых медицинских офисов.

Наша система является открытой, на нее воздействуют различные факторы внешней среды: дефицит медицинского персонала на рынке труда, активное развитие конкурентов, что ведет к необходимости более интенсивного замещения вакансий, трудовое законодательство которое накладывает определенные ограничения и др. В качестве обратной связи для нашей системы будет выступать оценка эффективности процесса подбора и найма персонала. Входы рассматриваемой системы – кандидаты, претендующие на вакантную должность, выход системы – вновь принятые работники, успешно прошедшие испытательный срок.

Однако центральное место в нашей системе занимает процесс поиска, отбора и найма персонала в компании, который состоит из этапов, рассмотренных в первой главе дипломной работы, так как именно это является основным процессором системы.

Обобщив вышесказанное, можно представить описанную нами систему подбора и найма персонала в виде схемы (рис. 3.3).

$Описание: C:\Documents and Settings\Admin\Рабочий стол\2010-12-25_232446.jpg$

Рисунок 3.3 – Модель системы поиска, отбора и найма персонала в ООО «Medicine»

Основным системообразующим фактором является процесс поиска, отбора и найма персонала. В первой главе данного исследования нами были выделены следующие этапы: планирование персонала, анализа работы, поиск персонала, отбор и профессиональная адаптация новых работников. Рассмотрим необходимые действия для реализации этих этапов.

Планирование персонала

Планированием численности персонала должны заниматься непосредственные руководители подразделений с учетом планов развития компании и особенностей деятельности.

Составим таблицу делегирования функции планирования численности персонала (табл. 11).

Таблица 11 – Распределение функции планирования персонала

Ответственное за планирование лицо	Должности, для которых будет производиться планирование
Генеральный директор и исполнительный директор	Административный персонал: заместители генерального директора, менеджер по персоналу
Заведующий клинико-диагностической лабораторией	Медицинский персонал лаборатории: врач-лаборант, биолог, лаборант, медицинский лабораторный техник
Заместитель генерального директора по административным вопросам	Старшая медсестра, процедурная медсестра, акушерка, администратор, регистратор, санитарка
Заместитель генерального директора по хозяйственной части	Старший водитель-курьер, водитель-курьер
Заместитель генерального директора по медицине	Менеджер по продажам, врач-консультант
Главный бухгалтер	Бухгалтер

Был проведен опрос ответственных за планирование персонала сотрудников, который дал следующие результаты: до ноября 2008 года планируется открытие 4 дополнительных медицинских офисов. Численность персонала в каждом из офисов планируется следующая: 2 администратора, 2 медсестры и 1 санитарка на неполный рабочий день. Кроме того, планируется 1 лаборант для работы в лаборатории.

Необходимо также учесть текучесть кадров. Из анализа, проведенного ранее, видно, что текучесть кадров происходит среди менеджеров по продажам, медицинских сестер и администраторов. Руководствуясь данными об уровне текучести персонала за прошедший период, мы предположили, что до конца 2008 года является вероятным увольнение 5-6 администраторов, 5-6 медицинских сестер и 2 менеджеров по продажам. Таким образом, потребность в персонале до конца 2008 года выглядит следующим образом:

· 13-14 администраторов;

· 13-14 медицинских сестер;

· 2 менеджера по продажам;

· 1 лаборант;

· 2 санитарки.

Анализ работы

При определении потребности в персонале необходимо провести анализ работы на вакантные должности. Совместно с руководителями подразделений был проведен анализ работы должностей, результатом которого стали следующие минимальные квалификационные требования для кандидатов на позиции администратора, медицинской сестры, менеджера по продажам и санитарки. Результаты анализа представлены в таблице 12.

Таблица 12 – Квалификационные требования для кандидатов на вакантные позиции

Должность	Квалификационные требования
Менеджер по продажам	Возраст – до 50 лет. Образование – среднее или высшее медицинское. Знание компьютера на уровне уверенного пользователя. Знание направлений и перспектив развития медицинской отрасли. Коммуникабельность, мобильность, обучаемость. Опыт работы менеджером по продажам/менеджером по продвижению товаров или услуг от 1 года. Владение навыками прямых продаж
Лаборант	Образование – среднее специальное медицинское, по лабораторной диагностике. Знание правил эксплуатации лабораторного оборудования, инструкций по соблюдению санитарно-эпидемиологического режима, законодательства в сфере здравоохранения, правил работы с биологическим материалом. Знание компьютера на уровне уверенного пользователя.
Администратор	Образование – среднее специальное медицинское. Возраст до 45 лет. Знание компьютера на уровне уверенного пользователя. Коммуникабельность, обучаемость, высокая стрессоустойчивость, грамотная речь, внешняя привлекательность.
Медицинская сестра	Образование – среднее специальное медицинское (диплом по специальности «сестринское дело»), обязательно наличие действующего сертификата специалиста. Знание законов РФ и иных нормативные правовые актов по вопросам здравоохранения, основ лечебно-диагностического процесса, основных приемов и методы оказания доврачебной медицинской помощи, правил техники безопасности при работе с медицинским инструментарием и оборудованием. Обязателен опыт работы с венами различной степени сложности, приветствуется опыт работы с детьми. Опыт работы в должности медицинской сестры от 1 года.
Санитарка	Отсутствие аллергических реакций на дезинфицирующие средства, отсутствие заболеваний дыхательных путей, сердечнососудистой системы, нарушений работы вестибулярного аппарата.

Таким образом, из таблицы представленной выше, видно, что из-за особенности деятельности компании к кандидатам на работу, помимо стандартных, предъявляются дополнительные требования.

Поиск персонала

Для определения наиболее подходящий путей поиска, проанализируем эффективность использования каждого из них для каждой вакантной должности. Для оценки эффективности поиска персонала была привлечена экспертная группа одного из ведущих рекрутинговых агентств города Челябинска «Бизнес и Кадры». Вопросы, представленные на рассмотрение, были следующие:

· Сколько кандидатов с учетом требований вакансии откликается на каждый из источников поиска?

· Из какого количества откликнувшихся кандидатов возможно будет отобрать одного будущего сотрудника?

В результате, было составлено 2 таблицы: таблица 13 и таблица 14. В таблице 13 было отмечено предполагаемое количество откликов по различным источникам поиска. Знаком «-» отмечены те источники, которые оказались не подходящими для конкретной вакансии. Такой источник, как работники организации, оказался неприемлем. Так как в компании нет резерва персонала для выдвижения на должности, а наоборот, существует его дефицит. Для внешних источников поиска расчет эффективности проводился в расчете на 1 выход объявления в одном источнике. В таблице не рассмотрены такие внешние источники поиска персонала как рекрутинговые агентства и переманивание специалистов в связи с их дороговизной.

Таблица 13 – Анализ источников поиска персонала

Название должности	Внутренние источники			Внешние источники
Название должности	Работни-ки организа-ции	Рекоменда-ции работников организации	Бывшие работники и кандидаты	Бесплат-ные газеты	Специали-зированные газеты по поиску работы	Интернет порталы о работе	Образова-тельные учреждения	Биржи труда
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Менеджер по продажам	-	1	0	-	3	4	-	-
Лаборант	-	1	0	2	3	3	1	0
Админис-тратор	-	1	1	2	3	3	1	1

В таблице 14 было отмечено среднее необходимое количество откликнувшихся кандидатов для отбора одного на вакантную должность.

Таблица 14 – Среднее необходимое количество откликнувшихся кандидатов для отбора одного на вакантную должность

Должность	Количество претендентов
Менеджер по продажам	5
Лаборант	3
Администратор	4
Медицинская сестра	3
Санитарка	3

Отбор персонала

В первой главе нашей дипломной работы были рассмотрены методы отбора персонала и их особенности. Нами были учтены особенности требований к кандидатам и составлена таблица (табл. 15), в которой указывается, какой из методов отбора рекомендуется для каждой из должностей. Также были оценены временные затраты на каждый из методов отбора.

Таблица 15 – Применение методов отбора персонала в зависимости от должности

Должность	Методы отбора	Продолжительность, мин.
Менеджер по продажам	Тест на обучаемость	15
	Личностный тест	15
	Структурированное разнонаправленное собеседование с отрытыми вопросами	15
Лаборант	Тест на обучаемость	10
	Тест профессиональных способностей	10
	Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами	10
Администратор	Тест на обучаемость	10
	Личностный тест	10
	Структурированное ситуативное собеседование с открытыми вопросами	10
Медицинская сестра	Личностный тест	10
Медицинская сестра	Структурированное моделирующее собеседование с открытыми вопросами	10
Санитарка	Традиционное собеседование	7

Из таблицы, представленной выше, видно что средние затраты времени на каждого кандидата составят от 7 до 20 минут, в учет временных затрат мы включили только время собеседования и время проверки тестов, так как пока кандидат заполняет тест, специалист по подбору персонала может выполнять другие свои функциональные обязанности.

Подсчитаем общие временные затраты на отбор одного кандидата на вакантную должность с учетом среднего необходимого количества проведенных собеседований, представленных в таблице 14 (табл. 16). В таблице также учтена средняя величина затрат рабочего времени для ответов на телефонные звонки из расчета 1 час на каждую вакансию.

Таблица 16 – Затраты времени на подбор одного кандидата на вакантную должность.

Должность	Общие затраты времени, мин.
Менеджер по продажам	180
Лаборант	120
Администратор	140
Медицинская сестра	120
Санитарка	90

Таким образом, мы рассчитали затраты времени для отбора одного кандидата на вакантную должность.

Следующим этапом отбора должно стать краткое собеседование с непосредственным руководителем потенциального сотрудника. После чего будет принято решение о пригодности конкретного кандидата к работе, приеме сотрудника и начале проведения испытательного срока и профессиональной адаптации.

Профессиональная адаптация и испытательный срок

Испытательный срок в компании длится 2 месяца. Только после успешного прохождения работником испытательного срока можно считать, что все этапы отбора завершены. В процессе испытательного срока непосредственный руководитель работника должен помочь работнику освоить новую работу и вписаться в трудовой коллектив, так как, в противном случае, это может свести на нет все усилия специалиста по подбору персонала, потому что работник, так и не адаптировавшись к новым для него условиям, может уволиться. В свою очередь, руководитель должен максимально объективно и в максимально короткие сроки оценить пригодность нового работника, и, в случае необходимости, принять решение об его увольнении, чтобы минимизировать издержки компании.

3.2 Расчет стоимости проекта

Расчет стоимости проекта складывается из следующих затрат:

· единовременные затраты;

· текущие затраты.

К единовременным затратам относятся расходы, которые компания понесет на этапе разработки и планирования проекта, такие как: оплата труда участников проектной группы, затраты на поиск информации, печатная продукция (раздаточные материалы и т.д.). Текущие затраты – это расходы компании на поиск и отбор кандидатов, расходы на адаптацию работников которые мы будем учитывать помесячно.

Для расчета стоимости проекта мы произведем расчет стоимости подбора сотрудника по каждой вакансии (табл. 17).

Таблица 17 – Стоимость подбора по каждой из вакансий

Вакансия	Стоимость
Менеджер по продажам	400 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу+ЕСН) * 3ч. (время отбора кандидатов) = 810 руб.
Лаборант	400 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу+ЕСН) * 2 ч. (время отбора кандидатов) = 690 руб.
Администратор	1000 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу+ЕСН) * 2,5 ч. (время отбора кандидатов) = 1350 руб.
Медицинская сестра	1000 руб. (объявления в газетах) + 50 руб. (объявления в интернете) + 120 руб. (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу+ЕСН) * 2 ч. (время отбора кандидатов) = 1290 руб.
Санитарка	1000 руб. (объявления в газетах) + 120 руб. (стоимость одного часа работы менеджера по персоналу+ЕСН) * 1,5 ч. (время отбора кандидатов) = 1180 руб.

Для определения стоимости разработки и реализации проекта необходимо учесть единовременные затраты на разработку и планирование проекта, а также текущие затраты на поиск персонала. Общий объем текущих затрат определяется исходя из стоимости поиска каждого сотрудника и планируемой годовой потребности в персонале. Также в текущие затраты мы включили оплату услуг связи на телефонные переговоры с кандидатами (табл. 18).

Таблица 18. Единовременные и текущие затраты на проект

Единовременные затраты
Наименование	Стоимость (руб.)	Количество	Общая Стоимость (руб.)
Поиск необходимой информации в интернет (оплата трафика в интернете)	2,3 руб./Мб	100	230
Премиальные выплаты участникам проектной группы(+ЕСН)	3780	8	30240
Печатная продукция	500	1	500
Итого:		30970 руб.
Текущие затраты
Поиск и отбор администраторов	1350	14	18900
Поиск и отбор медицинских сестер	1290	14	18060
Поиск и отбор менеджера по продажам	810	2	16200
Поиск и отбор лаборанта	690	1	690
Поиск и отбор санитарки	1180	2	2360
Печатная продукция	1000	1	1000
Оплата услуг связи	1000	1	1000
Итого:		58210 руб.

Таким образом, мы видим, что общая стоимость проекта составляет 89 180 рублей. Но для принятия управленческого решения о начале внедрения проекта информации об общей стоимости проекта недостаточно, необходимо рассчитать показатели экономической эффективности.

3.3 Расчет экономической эффективности проекта

Источником финансирования для нашего проекта будут являться собственные средства ИНВИТРО.

Для более полной оценки экономической эффективности разработанной системы поиска, отбора и найма персонала необходимо сравнить ее с затратами на поиск, отбор и найм в настоящее время. Напомним, что анализируя существующий процесс поиска, отбора и найма в ИНВИТРО, мы пришли к выводу, что стоимость найма в настоящее время складывается из двух основных величин: стоимости поиска кандидатов посредством печатных СМИ (2900 руб.) и стоимости потраченного времени на проведение отборочного интервью (550 руб.). Таким образом, стоимость подбора одного сотрудника в настоящее время составляет 3450 руб.

Наш проект направлен на экономию средств при осуществлении поиска, отбора и найма персонала в компании ИНВИТРО. Поэтому при расчете экономической эффективности мы будем сравнивать расходы на подбор персонала в настоящее время, планируя расходы в будущем при заданной потребности в персонале и расходы на подбор персонала после разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала. При распределении затрат по месяцам мы руководствовались мнением экспертной группы, состоящей из генерального директора и исполнительного директора, с учетом планов по открытию дополнительных филиалов.

Как указывалось выше стоимость подбора одного сотрудника, в настоящее время, составляет 3450 руб. Соответственно, расходы на подбор персонал из расчета существующих затрат будут складываться исходя из планов по подбору персонала: по 5 сотрудников ежемесячно с июня по сентябрь, т.е. по 17250 руб. и по 4 сотрудника ежемесячно в период с октября по декабрь, т.е. по 13800 руб.

Распределение затрат при разработке и реализации нашего проекта будет следующим: с апреля по июнь – единовременные затраты, связанные с разработкой и планированием проекта, и с июля по декабрь – текущие затраты, которые будут связаны с осуществлением процесса поиска отбора и найма сотрудника. Рассмотрим формирование затрат по месяцам более подробно:

- апрель: 3*3780(премии)+130(оплата интернет)+300(печатная продукция);

- май: 3*3780(премии)+100(оплата интернет)+100(печатная продукция);

- июнь: 2*3780(премии)+100(печатная продукция);

- июль-декабрь: сумма затрат по этим месяцам рассчитана из расчета стоимости поиска сотрудника по должностям и планов по подбору персонала. Рассмотрим планируемые расходы по месяцам (табл. 19).

Таблица 19 – Распределение расходов на поиск отбор и найм персонала по месяцам

Период, мес.	Расходы на подбор персонала исходя из существующих затрат, руб.	Планируемы расходы на разработку и реализацию системы поиска, отбора и найма персонала, руб.
Апрель		11770
Май		11540
Июнь	17250	7660
Июль	17250	12210
Август	17250	10000
Сентябрь	17250	10000
Октябрь	13800	9000
Ноябрь	13800	9000
Декабрь	13800	8000

Необходимо отметить, что затраты на проект отмеченные во втором столбце с апреля по июнь являются единовременными, а затраты с июля по декабрь – это затраты непосредственно на поиск, отбор и найм персонала.

Составим график доходов и расходов по проекту (рис. 3.2)

Для комплексного расчета экономической эффективности предлагаемого проекта нам необходимо рассчитать различные экономические показатели и отследить их динамику. Рассмотрим эти показатели подробнее.

Определим коэффициент дисконтирования (для учета временного фактора). Коэффициент дисконтирования определим с учетом ставки Центрального Банка РФ, уровня инфляции и уровня риска проекта. Глубина анализа рискованности проекта зависит от величины проекта и вида деятельности предприятия. Учитывая, что стоимость проекта менее 100 тысяч рублей мы допустим использование метода экспертных оценок для оценки риска.

Итак, годовая ставка дисконтирования d=11,9% (уровень инфляции в 2007 г.)+10,5% (ставка ЦБ РФ)+10%(уровень рискованности проекта)=37,4%

Так как проект рассчитан на 9 месяцев, рассчитаем месячную норму дисконтирования. Месячная норма дисконтирования рассчитывается по формуле

(5)

В итоге получаем d=2,68%

Коэффициент дисконтирования рассчитывается по формуле K_dt=1/(1+d)^t

Дисконтированный доход

(6)

Дисконтированные расходы

(7)

Рассчитав коэффициент дисконтирования, дисконтированные доходы и расходы, мы можем рассчитать ЧДД_t – чистый дисконтированный доход.

, (8)

где - доходы/экономия за месяц, - затраты за месяц.

Чистая текущая стоимость рассчитывается по формуле

(9)

Составим сводную таблицу для расчета экономических показателей (табл. 20).

Таблица 20 – Сводная таблица для расчета экономических показателей проекта, руб.

Период, t	Эконо-мия в месяц, руб.	Расхо-ды в месяц, руб.	Коэффи-циент дисконти-рования, K_dt	Дисконти-рованная экономия	Дисконти-рованные расходы	Чистый дисконти-рованный доход, ЧДД_t	Чистая текущая стоимость, ЧТС_t
Апрель		11770	1,000	0	11770	-11770	-11770
Май		11540	0,974	0	11238	-11238	-23008
Июнь	17250	7660	0,948	16360	7265	9095	-13913
Июль	17250	12210	0,924	15933	11278	4655	-9258
Август	17250	10000	0,900	15516	8995	6521	-2737
Сентябрь	17250	10000	0,876	15111	8760	6351	3615
Октябрь	13800	9000	0,853	11773	7678	4095	7709
Ноябрь	13800	9000	0,831	11465	7477	3988	11697
Декабрь	13800	8000	0,809	11166	6473	4693	16390
Итого	110400	89180		97325	80934	16390

Из таблицы видно, что чистая текущая стоимость проекта составит 16390 рублей. Это означает, что вложив 89 180 рублей в разработку и реализацию проекта системы поиска, отбора и найма персонала в компании ИНВИТРО, мы, за счет экономии средств, сможем вернуть все вложенные средства и получим дополнительно 16390 рублей экономии.

Для планирования денежных потоков в компании, построим график динамики изменения чистой текущей стоимости и чистого дисконтированного дохода (рис. 3.3).

Рассчитав чистый дисконтированный доход и чистую текущую стоимость проекта по периодам, мы можем рассчитать другие показатели экономической эффективности проекта.

Срок окупаемости проекта

, (10)

где А - периоды с отрицательной текущей стоимостью,

(11)

Т_ок=5+2737/6351=5,43 месяца.

Это означает, что через 5,43 месяца восстановится первоначальная стоимость проекта независимо от временной стоимости денег.

Индекс доходности

(12)

Рентабельность

(13)

Индекс доходности проекта составит:

ИД=97324,70/81029,29=1,20

Это означает, что на каждый вложенный в проект системы поиска, отбора и найма персонала рубль компания получит 1,20 руб. экономии.

Рентабельность проекта равна:

R=1,20*100%=120%

Рентабельность 120% за период говорит о его высокой эффективности, особенно если принять во внимание то, что расчетная длительность проекта составляет 9 месяцев.

Таким образом, рассчитав затраты на проект и экономию от его реализации, проанализировав различные показатели экономической эффективности проекта, мы пришли к выводу, что предлагаемый нами проект выгоден организации. Период окупаемости проекта – 5,43 месяца. Рентабельность проекта составляет 120% за расчетный период, а чистая экономия от проекта составляет 16390 рублей.

Выводы:

1. Нами был предложен проект разработки системы поиска, отбора и найма персонала для компании ИНВИТРО. В проекте были учтены особенности деятельности компании и требования, предъявляемые к кандидатам на работу, была спланирована продолжительность проекта, перечень необходимых работ и их объем.

2. Мы рассчитали затраты на разработку и реализацию проекта, рассчитали стоимость подбора отдельных категорий сотрудников. И, таким образом, смогли рассчитать общую стоимость проекта.

3. Для доказательства практической значимости нашего проекта мы произвели расчет показателей экономической эффективности. В результате проведенных расчетов мы доказали экономическую эффективность и определили рентабельность проекта, которая составила 120%.

Заключение

В данном дипломном проекте были проанализированы работы по управлению персоналом различных авторов, рассмотрены подходы к процессу поиска отбора и найма персонала в компании. Результатом анализа литературы по управлению персоналом стало моделирование системы поиска, отбора и найма персонала в компании, определение ее ключевых элементов, также были определены и описаны основные этапы процесса обеспечения компании необходимым персоналом.

На следующем этапе дипломного проекта был проведен организационно-кадровый аудит компании ООО «Medicine», продвигающей свои услуги на рынке под брендом «Независимая лаборатория ИНВИТРО». Организационно кадровый аудит компании был разделен на несколько этапов: анализ организационно-хозяйственной деятельности, анализ системы управления персоналом компании и анализ состояния изучаемой проблемы в компании.

Анализ организационно-хозяйственной деятельности показал, что компания находится на стадии активного роста и стремится к занятию лидирующих позиций на рынке услуг независимой лабораторной диагностики в городе Челябинске и других городах Уральского региона. Для достижения своих стратегических целей руководство компании планирует расширять спектр проводимых лабораторных исследований и улучшать географическую доступность для потребителя. При дальнейшем анализе, мы пришли к выводу, что компания обладает достаточными для развития финансовыми возможностями, а сотрудничество с московской компанией «Независимая лаборатория ИНВИТРО» обеспечивает компанию необходимой информацией о технологиях производства и развития бизнеса. Ближайшими целями компании являлось улучшение географической доступности для потребителя. На пути достижения этой цели компания столкнулась со следующей проблемой – нехваткой персонала для укомплектования планируемых новых медицинских офисов. Проблемы с открытием новых филиалов обусловили экономическую проблему компании – потерю доли рынка из-за более медленного роста, по сравнению с темпами роста рынка платных медицинских услуг, так как существующий головной офис и дополнительный филиал не способны принять дополнительный поток пациентов.

Для определения истинных причин нехватки персонала мы проанализировали систему управления персоналом компании. Результатом анализа стали выводы о том, что в компании эффективно используется рабочее время, специалисты компании обладают необходимым уровнем образования и соответствующей квалификацией, в компании налажена система постоянного повышения квалификации сотрудников, существуют большие возможности для карьерного роста, обусловленные активным развитием компании, зарплаты сотрудников соответствуют среднерыночным. Кроме того, в системе управления персоналом были выявлены слабые стороны: в компании существует высокая текучесть кадров среди сотрудников проработавших в компании менее полугода, слабо развитая политика мотивации персонала, не развитость кадрового планирования и другие.

Анализируя сильные и слабые стороны системы управления персоналом, а также возможности и угрозы внешнего окружения, мы пришли к выводу, что причины нехватки персонала и высокой текучести кадров среди вновь принятых на работу лежат в системе обеспечения персоналом компании. Поэтому, следующим этапом мы рассмотрели существующую систему обеспечения персоналом в компании.

Проведенный анализ показал, что поиск и отбор персонала в компании ведется без учета планов по развитию компании и без проведения анализа работы на вакантной позиции. Кроме того, было установлено, что поиском и отбором персонала занимаются неквалифицированные для этого сотрудники, в результате чего персонал подбирается очень долго, субъективно и с высокими издержками. При размещении объявлений в СМИ не учитываются эффективность их размещения, что ведет к дополнительным затратам на размещение информации о вакансиях. В процессе отбора оценка кандидатов проводится субъективно, в основном, из соотношения «нравится-не нравится», что приводит к отбору неподходящих кандидатов. В компании также не существует разработанной программы адаптации для облегчения вхождения в новую должность и снижения уровня текучести кадров на первоначальном этапе отбора. Таким образом, проанализировав состояние изучаемой проблемы на предприятии, мы пришли к выводу об отсутствии системного подхода к обеспечению компании персоналом и необходимости разработки и внедрения системы поиска, отбора и найма персонала с учетом особенностей деятельности ООО «Medicine».

В процессе разработки проекта было построено дерево целей проекта, определен перечень необходимых работ и построена диаграмма Ганта для определения продолжительности отдельных этапов и проекта в целом, была построена модель системы управления персоналом компании. Кроме того, было проведено проектирование основных этапов процесса поиска, отбора и найма персонала, спланировано распределение функций между руководителями в пределах их компетенций, обязанности по поиску, отбору и найму персонала переложены на менеджера по персоналу.

Для оценки стоимости разработки и реализации проекта была рассчитана стоимость подбора персонала по должностям путем определения затрат на каждом из этапов процесса поиска, отбора и найма персонала. Методом сравнения существующей стоимости подбора персонала с планируемыми по проекту затратами были получены данные для расчета экономической эффективности проекта. Расчет показателей экономической эффективности показал, что наш проект является выгодным для компании, расчетная рентабельность проекта составляет 120%, а срок окупаемости проекта составляет 5,5 месяцев.

Таким образом, мы изучили теоретические основы обеспечения компании персоналом, применили теоретические знания в конкретной компании, разработали систему поиска, отбора и найма персонала и доказали экономическую эффективность от ее внедрения.

Данный дипломный проект представлен генеральному директору ООО «Medicine» и принят к рассмотрению.

Раздел: Менеджмент
Количество знаков с пробелами: 173656
Количество таблиц: 20
Количество изображений: 5

Скачать

Главная Новости Рефераты Статьи Вузы

О проекте Соглашение

Наверх

Войти на сайт

Навигация

0 комментариев

Разделы

Инфо

Следите за новостями