Навигация
ООО «Бауцентр» как объект исследования
53490
знаков
1
таблица
1
изображение
2. ООО «Бауцентр» как объект исследования
2.1 История и краткая характеристика компании
«Бауцентр» - это российская сеть гипермаркетов строительных и отделочных материалов формата DIY . Сегодня компания присутствует в трех регионах - в Калининграде, на юге России и в Сибири.
История становления и развития компании "Бауцентр" началась в Калининграде. В 1994 году на свет появился первый магазин общей площадью 200 квадратных метров, в котором трудилось всего 9 человек. Сейчас в городе успешно работает 4 крупных торговых центра, общая площадь которых составляет 34 тысячи кв. м, а ассортимент продукции насчитывает порядка 30 тысяч наименований. С момента создания «Бауцентр» стал одной из самых известных в городе компаний.
Огромный опыт, который был накоплен сетью калининградских магазинов "Бауцентр", позволил расширить границы присутствия марки. В 2005 году руководство компании приняло решение создать национальную сеть гипермаркетов DIY под торговой маркой "Бауцентр" на территории России. Генеральный план развития компании был озвучен в марте 2006 года.
Фактически федеральный проект стартовал полугодом позже: в ноябре 2006 года открылся первый гипермаркет "Бауцентр" в столице Кубани – городе Краснодаре. В декабре 2007 года здесь был открыт второй магазин сети.
14 июля 2007 года новый "Бауцентр" распахнул свои двери для покупателей Омска, а год спустя - 12 июля 2008 года - открылся второй по счету гипермаркет сети. Интересно, что каждое следующее открытие бьет рекорды выручки предыдущего.
Перспективный план развития компании предусматривает открытие гипермаркетов "Бауцентр" в Краснодаре, Новороссийске, Ростове-на-Дону, Волгограде, Астрахани, Пятигорске, Омске, Новосибирске, Кемерово, Томске, Новокузнецке, Барнауле, Тюмени, Нижнем Новгороде, Ярославле, Рязани, Владимире, Чебоксарах. Общая площадь торговых центров составит 300 тыс. кв. м. Все магазины "Бауцентр" будут иметь единый стиль оформления и работать по одному стандарту, обеспечивающему европейский уровень обслуживания клиентов. Торговые площади гипермаркетов в новых регионах "Бауцентр" одинаковы и составляют 14 тысяч кв.м.
На сегодняшний день успешно работает управляющая компания «Бауцентр Рус», которая координирует работу Калининградского, Сибирского и Южного филиалов.
2.2 Кадровая политика организации
Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой политики, внешнеэкономической, политики по отношению к конкурентам и т. д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход на Западе характерен для крупных частных компаний и системы государственной службы: именно в этих организациях наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.
Термин “кадровая политика” имеет широкое и узкое толкование:
v система принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами — отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение — заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);
v набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова “кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием”, могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:
v пассивная;
v реактивная;
v превентивная;
v активная.
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций — разработка целевых кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными (осознавае-мыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации и описанию).
В соответствии с этим мы можем выделить два подвида активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую.
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена, например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие “качество персонала” включает еще один параметр, который скорее всего не был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа кадровой политики.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики — открытую и закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.
Компания "Бауцентр" ставит перед собой все новые цели, для достижения которых требуется увеличение ресурсов, в том числе и трудовых. Компания ценит в своих сотрудниках честность, порядочность, профессионализм, ответственность, целеустремлённость, умение работать в команде.
Основу кадровой политики составляет взаимная заинтересованность компании и работника. Принимая новых сотрудников, компания настраивает их на то, чтобы они связали свою трудовую деятельность на долгие и долгие годы с «Бауцентром».
В чем преимущества работы в компании «Бауцентр»?
НАДЁЖНОСТЬ И СТАБИЛЬНОСТЬ. Компания «Бауцентр» устойчива, конкурентоспособна, постоянно совершенствуется, увеличивается спектр предлагаемых услуг и ассортимент товаров.
У компании большие планы по развитию и расширению, многие из которых уже осуществились (открыты новые подразделения, увеличены торговые площади), другие продолжают воплощаться в жизнь. Таким образом, у сотрудников "Бауцентра" есть реальная ПЕРСПЕКТИВА РОСТА (большинство управленцев вышло из продавцов-консультантов). Карьерный и профессиональный рост в компании не только приветствуется, но и поощряется.
ЗАБОТА О СОТРУДНИКАХ. Компания стараемся по максимуму улучшать условия труда, заботится о питании и здоровье персонала. Осуществляется санаторно-курортное лечение.
ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ. Обучение сотрудников компании - одно из важнейших направлений в организации работы с персоналом, которому уделяется особое внимание. Сотрудники компании постоянно проходят обучение на курсах и семинарах (в том числе и за рубежом). Для того чтобы сотрудники различных уровней могли постоянно совершенствовать свои теоретические знания и практические навыки в использовании отделочных материалов, создана "Школа Профессионалов". Это современный, прекрасно оборудованный учебный класс для проведения тренингов и семинаров. Преподают в "Школе профессионалов" дипломированные менеджеры компании и менеджеры по обучению от партнёров компании из Москвы и Европы.
ДРУЖНЫЙ КОЛЛЕКТИВ. В компании «Бауцентр» существуют свои традиции, проводятся профессиональные конкурсы, организован совместный отдых сотрудников.
Компания особо ценит постоянных сотрудников, "ветеранов" компании, для которых, в зависимости от стажа работы, установлены определённые льготы. Многие сотрудники работают со дня основания компании, хотя коллектив в целом молод: средний возраст сотрудников «Бауцентра» - 25-30 лет.
Организационная структура – совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.
У данной организации установлена линейно-функциональная структура организации. И выглядит она следующим образом (см. рис.).
Данный тип структуры организации содержит в себе следующие преимущества:
v глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
v освобождение главного линейного менеджера от решения глубоких проблем;
А так же имеет следующие недостатки:
v недостаточно четкая ответственность отсутствие взаимосвязей м взаимодействий на горизонтальном уровне между производственными отделениями
При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями. Рациональная структура управления определяется типом предприятия, его масштабом и характеристиками.
Похожие работы
... и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. 2. Целью стратегического управления персоналом в организации является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирование трудового потенциала организации в расчете на длительный период. 3. ...
... среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. q Во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри самой ...
... масса работников получили специализацию в области электроснабжения и электрификации различных объектов промышленности. Для оценки влияния функциональных, организационных и независимых факторов на развитие компетенции в системе стратегического управления персоналом автором была разработана анкета, содержание которой отражает отношение работников к труду и условиям труда. Опрос был проведен среди ...
... стала продолжением их развития. Менеджер по работе с персоналом не может обойтись без учета комплекса взаимосвязанных факторов. Факторы стратегического управления персоналом Характеристика факторов стратегического управления персоналом выглядит следующим образом. Неопределенность и риски. В экономически сложное время предприятию и сотрудникам приходится действовать в состоянии сомнений и ...
0 комментариев