Определение уровня движения и текучести персонала по ООО кафе «Кондитерское» в целом и по цехам

2. Определение уровня движения и текучести персонала по ООО кафе «Кондитерское» в целом и по цехам

 

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных систем управления персоналом, позволяющим повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия. Успех работы организации обеспечивают работники, занятые в ней. Без людей не может быть организации, без квалификационных кадров не одна организация не сможет достигнуть своих целей.

В ООО кафе «Кондитерское» трудятся 75 человек, в том числе, основных рабочих – 46 человек, вспомогательных – 20 человек, служащих и специалистов – 9 человек.

Персонал (или кадры) – это основной штатный состав работников организации. Он характеризуется численностью, структурой, компетентностью, профессиональной пригодностью. Персонал не является чем-то застывшим: он находится в постоянном движении вследствие приёма на работу одних и увольнения других работников.

Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает укомплектованность рабочих мест, отвлекает высоко квалифицирован- ных специалистов, вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат, снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, что в результате вызывает экономические потери.

Проведем исследование текучести кадров за 2008 год на примере ООО кафе «Кондитерское»

Список работников уволенных за 2008 год

Таблица № 3.1

№ п/п	Ф.И.О.	Специль- Ность	Цех №	Дата увольн.	Причина Увольнения
1	Аксёнова Л.Н.	Уборщица	2	18.07.08	Уход на пенсию
2	Аминова З.М.	Уборщица	2	08.10.08	Уход на пенсию
3	Бундина Е И.	Пекарь	3	02.03.08	Собствен. желание
4	Вагапова Р.Г.	Кондитер	1	15.01.08	Собствен. желание
5	Гришина А.М.	Кондитер	1	25.05.08	Собствен. желание
6	Прокудина РС	Продавец	4	11.09.08	Собствен. желание
7	Семина В.А.	Пекарь	3	13.04.08	Собствен. желание
8	Тихонов В.И.	Кондитер	2	21.04.08	Призыв в Армию
9	Ухарева Т.В.	Кондитер	2	04.12.08	Собствен. желание
10	Ямилова Л.Г.	Пекарь	3	18.09.08	Собствен. желание

По существующей официальной методике общая формула расчета коэффициента текучести персонала выглядит следующим образом:

Чусж+Чупн

Кт= ___________________х 100%

Чсс

где Кт – коэффициент текучести ( в процентах);

Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию;

Чупн – число работников, уволенных за прогул и другие нарушения

трудовой дисциплины

Чсс – среднесписочное число работников.

При изучении текучести персонала большой интерес представляет измерение её величины не только в целом по предприятию, но и по отдельным структурным подразделениям. Коэффициенты, характеризующие уровень текучести кадров в отдельных подразделениях (цехах), обычно называют частными коэффициентами текучести.

Отношение частного коэффициента текучести к общему по предприятию называется коэффициентом интенсивности текучести. Формула его расчета выглядит следующим образом:

Кт(а)

Кит(а) =------------

Кт

где Кит(а) –коэффициент интенсивности текучести кадров в подразделении

Кт(а) – частный коэффициент текучести для подразделений

Кт – общий коэффициент текучести по предприятию

Отсюда коэффициент интенсивности текучести по предприятию составляет:

Цех №1 Цех №2 Цех №3 Цех «4

2.7 1.3 4.0 1.3

-------= 29.0 --------=14.0 -------=43.0 -------=14.0

 9.3 9.3 9.3 9.3

Уровень движения и текучести персонала в ООО кафе «Кондитерское» за 2008 год.

Таблица № 3.2

Наименование цеха	Число рабо- Тающих	Всего уволенных __________________ Чел. Кд	В том числе отнесено к текучести ___________________ Чел. Кт
1.Цех отделки №1	22	2 2.7	2 2.7
2.Цех отделки №2	16	4 5.3	1 1.3
3.Цех кондит. п/ф №3	29	3 4.0	3 4.0
4. Магазин–цех №4	8	1 1.3	1 1.3
ИТОГО	75	10 13.3	7 9.3

Применив описанную выше формулу, я рассчитала показатель текучести кадров ООО кафе «Кондитерское» за 2008 год (при расчёте учитывались только штатные сотрудники). Итак он составил – 9.3%, т.к.

- 7 человек – уволившиеся по собственному желанию за 2008 год;

- 75 человек – среднесписочное число работников за 2008 год

Итак, мы видим, что % текучести кадров по предприятию(9.3) достаточно высок и администрации и кадровой службе предприятия есть над чем поработать.

Однако, в разрезе подразделений, самый высокий коэффициент интенсивности текучести кадров выявлен в цехе № 3 по производству кондитерских полуфабрикатов (4.0).

Значит именно в этом цехе в первую очередь нужно проанализировать мотивы увольнения работников. Для выявления структуры мотивов увольнений необходимо использовать анкетный опрос работников данного цеха.

 

3.Расчет количественной оценки уровня потенциальной текучести кадров

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них.

Для того, чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести – готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления. Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы и как снизить степень этой неудовлетворённости, предотвратив тем самым увольнение.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать

на потенциальную текучесть, обусловленную скрытой неудовлетворённостью работников.

На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников цеха кондитерских полуфабрикатов № 3, я определила коэффициент работников не удовлетворенных работой как отношение числа работников, не удовлетворенных работой в той или иной степени, к числу опрошенных.

Таблица 3.2. Удовлетворённость работой работников цеха № 3,

которые не хотят менять место своей работы (в абсолютных цифрах)

Состояние удовлетворённости	Все- Го	В т.ч. по полу _____________ муж. жен.	В том числе по возрасту (лет) __________________ до 30 31-45 45 и более
Работой удовлетворены в той или иной степени	23	- 23	15 6 2
Работой не удовлетворены в той или иной степени	6	- 6	6 - -
ИТОГО	29	- 29	21 6 2

Чнуд 6

Кнудр =----------= ----------х 100 = 20.7 %

Чсс 29

где Кнудр – Коэффициент работников не удовлетворённых работой

Чнуд – число работников, неудовлетворенных работой

Чсс - число опрошенных работников, согласно анкетам

Из детального изучения опросных листов и проведенного анализа

(таблица №3.2) установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту, т. е. чем моложе работник, тем проще он может сменить место работы. И если работник проработал на данном предприятии более 3-х лет, тем более обдуманно и взвешенно он принимает подобные решения.

Таблица 3.3. Наличие желания сменить место работы у работников цеха №3 (в абсолютных цифрах)

Варианты	Всего	В т.ч. по полу муж. жен.	По возрасту (лет) до 30 31-45 45 и более
Хотели бы сменить место работы, но не знают, куда перейти	3	- 3	3 - -
Хотели бы сменить место работы и знают, куда перейдут.	1	- 1	1 - -
ИТОГО	4	- 4	4 - -

Потенциальная текучесть – это готовность работника сменить рабочее место по собственному желанию, которая пока ещё не реализовалась фактически (т.е. не привела к подаче заявления об увольнении по собственному желанию).

Формирование потенциальной текучести занимает значительный временной отрезок и начинается с разочарования в возможности удовлетворить какие-либо свои потребности на данном рабочем месте. Различают 3 этапа этого процесса:

1 этап – появление неудовлетворенности своей работой, которая на данном этапе является лишь эмоциональной реакцией на разочарование в данной организации или на изменение условий работы;

2 этап – неудовлетворенность дополняется желанием сменить свое место работы на какое-либо другое, которое еще предстоит найти, определить;

3 этап- этот период начинается с момента, когда у работника появляется конкретный план перехода на другую работу, когда он уже представляет себе, куда он пойдет. Третьим этапом завершается формирование потенциальной текучести.

Оценка состояния потенциальной текучести имеет не менее важное значение, чем оценка состояния текучести реальной. При определенных обстоятельствах потенциальная текучесть может столь долго не переходить на реальную, что ее масштабы начнут сказываться на работе персонала. Это сказывается и на отношении к труду, и на состоянии морально-психологического климата в организации.

Из сводной таблицы 3.3. мы видим, что хотели бы сменить место работы человека. Основная причина неудовлетворённости работников – недовольство своим положением. В частности, речь идёт о неудовлетворенности заработной платой, условиями организации труда, неуважительном отношении со стороны руководства, невозможности сделать карьеру.

Таблица 3.4. Состояние потенциальной текучести в цехе № 3( по степени в процентах)

Степень сформированности ПТ	Всего	В т.ч. по полу	В т.ч. по возрасту
		Муж. жен.	До 30 31-45 45 и более
Общее число опрошенных (чел)	29	- 29	21 6 2
Стабильные (удовлетворённые работой и не желающие увольняться)	23	- 23	15 6 2
1 степень – неудовлетворён –ные работой, но не желающие Увольняться	2	- 2	2 - -
2 степень – желающие сменить место работы, но не знающие, на какое	3	- 3	3 - -
3 степень – желающие сменить место работы и знаю- Щие, как и на какое	1	- 1	1 - -
Уклонившиеся от ответа	-	- -	- - -

4.Характеристика состояния движения текучести персонала в ООО кафе «Кондитерское»

 

Проблема мобильности кадров заслуживает того, чтобы ею занимались. Мобильность кадров оказывает значительное влияние на деятельность любой организации. Персонал – это настоящая ценность организации, и ему должно оказываться соответствующее внимание. В сегодняшней российской практике это – наиболее слабое место.

Проанализировав методы и принципы ведения кадровой политики, я пришла к выводу, что как таковая кадровая политика в ООО кафе «Кондитерское» не ведётся. Кадровая политика ведется спонтанно и не систематично. Кадровая политика строится преимущественно без учёта длительной перспективы и соответствующих прогнозов. Многие показатели движения, эффективности работы с кадрами не рассчитывались на предприятии ни разу. Все расчёты были проведены впервые. Проанализировав уровень текучести кадров на предприятии, необходимо заметить, что необходимо делать акцент на предупреждение реальных увольнений работников.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Состав кадров ООО кафе «Кондитерское» достаточно не стабилен, что наглядно видно из расчёта текучести кадров. Коэффициент текучести кадров в целом по предприятию-9.3 Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Людей без труда набирают, но ещё легче с ними расстаются.

Нестабильность кадров ведет за собой ухудшение производительности труда на предприятии, что связано с адаптацией новых сотрудников в коллективе.

В ведении документации, связанной с текучестью кадров, как показал анализ результатов исследований, в ООО кафе «Кондитерское» имеются существенные недостатки. Отдел кадров не ведёт тщательного учета и причин увольнения работников. У чет ведётся чисто формально.

Выполнение мероприятий по закреплению кадров со стороны администрации контролируется слабо.

Анализ причин текучести кадров позволил сделать вывод, что работники, уволившиеся по собственному желанию, были неудовлетворенны условиями труда, системой оплаты труда, режимом работы, отсутствием возможности повышения по службе. Наибольший коэффициент работников, неудовлетворённых условиями труда выявлен в цехе по производству кондитерских полуфабрикатов № 3. Поэтому именно с этого цеха необходимо начать выявлять, а затем исследовать и устранять причины

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы её снизить, необходимо устранить причины. Приводящие к её росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести. Прежде всего это планирование естественного движения кадров – выхода на пенсию, увольнения по болезни, в связи с учебой, службой в армии и т.п. Делать это не сложно, но важно, чтобы своевременно подготавливать равноценную замену.

Ежегодно проводить опрос всех сотрудников об удовлетворённости работой, служебным положением, руководством. Данные опроса анализировать и работать по устранению причин неудовлетворённости.

Необходимо повышать квалификацию кондитеров путём обучения их в ПТУ, совершенствовать систему морального и материального поощрения, улучшать обеспечение спецодеждой, организовывать своевременную доставку сырья к рабочим местам, повышать уровень автоматизации труда.