Навигация
Сужение когнитивной сферы в поведении и деятельности, переход к более примитивным способам отражения
39279
знаков
0
таблиц
0
изображений
1. сужение когнитивной сферы в поведении и деятельности, переход к более примитивным способам отражения.
2. вытеснение адекватного восприятия другого образом врага, акцентуация отрицательных качеств (как реальных, так и иллюзорных). Тревожные сигналы, свидетельствующие о том, что "образ врага" доминирует:
· недоверие (все, что исходит от врага, - либо плохо, либо, если это разумно, преследует нечестные цели);
· возложение вины на врага (враг ответственен за все возникшие проблемы и виноват во всем);
· негативное ожидание (все, что делает враг, он делает с единственной целью - нанести вам вред);
· отождествление со злом (враг воплощает противоположное тому, что вы есть и к чему стремитесь, он хочет уничтожить то, чем вы дорожите и поэтому должен быть сам уничтожен);
· представление "нулевой суммы" (все, что выгодно врагу вредит вам и наоборот);
· деиндивидуализация (всякий, кто принадлежит к данной группе, автоматически является врагом);
· отказ в сочувствии (вы не имеете ничего общего с вашим врагом, никакая информация не сможет побудить у вас проявлять к нему гуманные чувства, руководствоваться этическими критериями по отношению к врагу опасно и неблагоразумно).
3. рост эмоционального напряжения. Возникает как реакция на рост угрозы возможного ущерба; снижение управляемости противоположной стороной; невозможность реализовать свои интересы в желаемом объеме в короткое время; сопротивление оппонента.
4. переход от аргументов к претензиям и личным выпадам. Конфликт начинается обычно с высказывания достаточно разумных аргументов. Но аргументы сопровождаются яркой эмоциональной окраской. Оппонент, как правило, реагирует не на аргумент, а на окраску. Его ответ уже воспринимается не как контраргумент, а как оскорбление, угроза самооценке личности. Конфликт смещается с рационального плана на уровень эмоций.
5. рост иерархического ранга нарушаемых и защищаемых интересов и их поляризация. Более интенсивное действие затрагивает более важные интересы другой стороны, в связи с чем эскалация конфликта может рассматриваться как процесс углубления противоречий. При эскалации интересы конфликтующих как бы разводятся на два противоположных полюса.
6. применение насилия. Как правило, агрессия связана с какой-либо внутренней компенсацией, возмещением ущерба. Важно учитывать, что на этом этапе значение имеет не только реальная угроза, но иногда в значительной степени больше - угроза потенциальная.
7. потеря первоначального предмета разногласий
8. расширение границ конфликта (генерализация) - переход к более глубоким противоречиям, увеличение потенциальных точек столкновения.
9. может иметь место увеличение числа участников.
В момент эскалации конфликта человеком нередко руководит агрессия - т.е. стремление принести вред или боль другому.
Следующий этап - сбалансированное противодействие - стороны продолжают противодействовать, но интенсивность борьбы снижается.
Завершение конфликта - переход к поиску решения проблемы. Основные формы завершения конфликта - разрешение, урегулирование, затухание, устранение или перерастание в другой конфликт.
Послеконфликтный период включает этапы - частичную и полную нормализацию отношений оппонентов. Частичная нормализация наступает в случае, когда негативные эмоции полностью не исчезли, и сопровождается переживаниями, осмыслением произошедшего, коррекцией оценок оппонента, чувством вины за свои действия во время конфликта.
Полная нормализация отношений наступает при осознании сторонами важности дальнейшего конструктивного взаимодействия.
Все эти периоды и этапы могут иметь различную длительность. Некоторые этапы могут опускаться или занимать настолько незначительный промежуток времени, что практически отсутствует возможность различить их.
Итак, конфликт - это явление со сложной структурой и динамикой, а поэтому тактики его разрешения должны отличаться в зависимости от этапа, периода и их продолжительности.
2.6 Управление конфликтами в организации
Разрешение конфликтов достигается с помощью следующих основных средств, в совокупности позволяющих управлять конфликтами.
Административные средства:
1. четкое регламентирование обязанностей персонала и должностных лиц, основных правил их деятельности, системы стимулирования; неукоснительное исполнение действующих законов, распоряжений и указаний; соблюдение правила: "Закон для всех одинаков";
2. обоснованное нормирование труда, разумное диспетчирование, наличие необходимых расписаний и их строгое выполнение;
3. наличие должностных инструкций, а также инструкций по действиям в чрезвычайных ситуациях;
4. гласное и понятное персоналу применение мер административного взыскания и поощрения;
5. доступность руководителей персоналу;
6. своевременная и по существу реакция руководителей на жалобы и критик подчиненных.
Организационные средства:
1. открытость и гласность основных организационно-управленческих мероприятий;
2. четкая координация деятельности персонала, подразделений и руководителей;
3. организационная культура – единая система ценностных ориентиров для всех членов организации.
Социально-психологические средства:
1. принятие мер по сплочению ("сколачиванию") коллектива организации;
2. работа с неформальными группами; ровное отношение к ним руководства организации;
3.материальные и моральные поощрения за действия руководителей и персонала, направленные на предотвращение и преодоление конфликтных ситуаций;
4.наказание руководителей за нездоровую, конфликтную обстановку в их подразделениях;
5.обоснованное и гласное распределение ресурсов.
Воспитательные средства:
1.проведение работы по разъяснению негативных последствий конфликтов в коллективе организации;
2.меры по поднятию авторитета руководителей;
3.борьба с формализмом в руководстве организацией;
4.культивирование правдивости и честности как принципов управления;
5.заинтересованная реакция руководителей на любые инициативы и деловые предложения персонала;
6.консолидация интересов всех работников организации вокруг ее миссии и целей;
7.привлечение специалистов при подборе руководящих кадров и формировании трудового коллектива;
8.налаживание более тесных, в том числе внеслужебных контактов руководителей с подчиненными.
Управление конфликтом может осуществляться следующими методами:
1. "Закрытие вопроса"
Этот метод предполагает заинтересованное и доброжелательное ознакомление сторон с позициями друг друга, общее признание правомерности одной из них (либо обеих) и на этой основе прекращение конфликта. Данный метод применим в тех случаях, когда возможно достаточно убедительное установление объективной истины сторонами (при наличии сильных аргументов, в научном споре, арбитражном процессе и т. п.).
2. "Силовое давление"
Это метод принуждения: административного, экономического, морального. Он требует, чтобы руководитель обладал мощной властью, либо непререкаемым авторитетом. Этот метод оправдывает себя в тех случаях, когда для глубокого изучения проблемы нет времени (при чрезвычайных обстоятельствах, кризисных ситуациях и т. п.). При этом следует иметь в виду, что, как правило, силовое давление лишь приглушает конфликт, загоняет его вглубь и при малейшей возможности он может проявиться с удвоенной силой.
3. "Сглаживание противоречий"
Этот метод обычно предполагает участие посредника, задачей которого является преуменьшение разногласий, общее "успокоение", нахождение точек соприкосновения и т. д. Метод хорош, когда атмосфера конфликта не накалена, отсутствует агрессивность, нет антагонизма. Результативность данного метода во многом определяется личными качествами посредника, а также его квалификацией и подготовленностью к решению задачи.
4. "Движение навстречу"
Это путь компромисса взаимных уступок, торга, отказа от части требований в обмен на уступчивость другой конфликтующей стороны. Компромисс содержит серьезное внутреннее противоречие: с одной стороны, удается сгладить конфликт, с другой – остаются неустранимыми его причины. Поэтому компромисс часто рассматривают как временную, тактическую меру. Кроме того, компромисс не работает там, где существует объективная истина, по поводу которой договориться невозможно.
5. "Уход от конфликта"
Часто этот метод оказывается наиболее действенным. Здесь следует руководствоваться упомянутой выше рекомендацией Д. Карнеги: "Лучший способ взять максимум от спора – избежать его". Дело в том, что, вступая в спор в ходе конфликта, стороны обычно прилагают все силы не для его разрешения, а для изобретения все новых и новых аргументов в свою пользу. Таким образом, противостояние нарастает. Появляется заколдованный круг. Стремясь быстро решить спор в свою пользу, стороны затягивают и усугубляют конфликт. Что касается знаменитой фразы об истине, которая "рождается в споре", то здесь, очевидно, имеется в виду научный спор, который ведется в "стерильных" условиях по строгим правилам.
Изложенное выше позволяет наметить следующий порядок действий (процедуру) при разрешении конфликта:
– анализ причин (источников) конфликта;
– установление типа конфликта;
– выбор средств для разрешения конфликта;
– выбор методов разрешения конфликта;
– работа по разрешению конфликта (реализация избранного метода);
– анализ последствий конфликта;
– принятие мер по ликвидации или ограничению негативных последствий конфликта и использованию его продуктивных результатов.
Похожие работы
... . 13. Не волнуйтесь по пустякам. Если же вам крайне хочется поволноваться, то хотя бы приберегите ваше волнение для чего-то действительно важного[34]. 3.2 Пути совершенствования системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «МСС-Поволжье» Проведение анализа конфликтных ситуаций на ОАО «МСС-Поволжье» показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая ...
... -во «Союз» МГСУ, 2003, 2 19. Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005. 20. Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30. 21. Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43. ...
... повторения ошибок. Не следует забывать и нормализации отношений после конфликта, устранении дискомфорта и минимализации потерь. Но может оказаться так, что руководитель сам стал разжигателем конфликта. Как быть тогда? 2.1 Руководитель - субъект конфликта Чем менее организация упорядочена с управленческой точки зрения, тем чаще ее «искрит». Причина этого проста – всем игрокам трудно играть ...
... (противостояние руководителей различных уровней). Руководители бывают различных уровней и обладают различной степенью влияния на принятие решение. В этой работе мы рассмотрим стили руководства при статусно-ролевых конфликтах руководителя среднего звена. Как отмечалось выше, стиль руководства – это, прежде всего, принятие руководителем такого решения, которое удовлетворило бы интересы всех ...
0 комментариев