Навигация
Путем выделения структурных единиц из состава объединений и предприятий, цехов и производств;
25901
знак
0
таблиц
0
изображений
1. путем выделения структурных единиц из состава объединений и предприятий, цехов и производств;
2. на акционерных началах.
Второй способ в современных условиях создания рыночной инфраструктуры является оптимальным.
Государственная поддержка малого предпринимательства.
Малые предприятия пользуются поддержкой государства во всех индустриально развитых странах. В России также существует система государственной поддержки малого бизнеса. Федеральным законом "О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации" определены формы и методы государственного регулирования и стимулирования субъектов малого предпринимательства, разграничены полномочия между Российской Федерацией и ее субъектами. В законе названы важнейшие направления государственной поддержки малого предпринимательства.
Франчайзинг.
Франчайзинг - это смешанная форма крупного малого предпринимательства, одна из новых для российской экономики форм предпринимательской деятельности. Он открывает большие возможности для начинающих предпринимателей, большинство из которых не обладают достаточными знаниями, опытом и финансовыми возможностями для успешного ведения дела и поэтому нуждаются в поддержке со стороны успешно действующих фирм. Термин "франчайзинг" (встречаются термины "франшизинг", "льготное предпринимательство", "коммерческая концессия") происходит от французкого слова "франшиз" - льгота, привилегия.
Содержание франчайзинговых отношений состоит в том, что известные фирмы - обладатели популярных товарных знаков и отработанных технологий (франчайзеры) представляют другим самостоятельным предприятием (франчайзи) право использовать эти технологии и свою торговую марку для продажи товаров и оказания услуг на условиях, определенных договором. Для определения договора, на основе которого строятся отношения франчайзера и франчайзи, используется термин "франшиза". Согласно договору франшизы компания (франчайзер), имеющая разработанную систему ведения определенной деятельности, разрешает другой компании использовать эту систему согласно требованиям владельца франшизы в обмен на вознаграждение. Обычно франчайзер берет на себя обязательства:
- по поставке оборудования, сырья и материалов;
- оказанию помощи в организации и управлении бизнесом;
- предоставлению кредитов.
Малая фирма, пользуясь поддержкой франчайзера, может в сравнительно короткие сроки начать свое дело, успешно преодолеть трудности, особенно на начальном этапе функционирования. С другой стороны, для франчайзера такая система отношений является удобным средством расширения деятельности. Для этого не требуется филиалы и дочерние общества, что дает возможность создавать фирменные сети магазинов, салонов и т.п. не только без дополнительных финансовых вложений, но даже получая при этом прибыль от платижей франчайзи. Кроме того, франчайзер контролирует франчайзинговую сеть, поскольку франчайзи принимает на себя обязательства придерживаться в своей деятельности стандартов и качества франчайзера.
Вопрос 2 Этапы и методы принятия решений
Итак, специализация и разделения труда значительно повышают его производительность у группы людей. Однако если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, специализация может не давать ожидаемого эффекта. Основным процессом, с помощью которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения с персоналом в любой организации, является делегирование полномочий и распределение ответственности. Один из фундаментальных принципов управления фирмой – отношения между уровнями полномочий, которые связывают высшее руководство с более низкими уровнями управления и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование. Невозможно понять организационный процесс без предварительного понимания делегирования и связанных с ним полномочий и ответственности.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Поэтому, по существу, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством понимается, что индивид должен выполнить конкретные рабочие требования, когда он занимает определённую должность в организации. Фактически индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач, связанных с работой в данной должности, в обмен на получение определённого вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Отметим, что ответственность не может быть делегирована, т.е. руководитель не может «размывать» ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязательно выполнить ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент должен нести ответственность перед руководством фирмы.
Полномочия
Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за удовлетворительное выполнение задачи, организация должна предоставить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы фирмы и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение поставленных задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако поскольку делегирование невозможно, пока на должности нет человека, то обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.
Пределы полномочий
Так как полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы и командовать людьми, существует такое понятие, как пределы полномочий. Внутри фирмы эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде, или передаются подчиненным устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия, даже когда это необходимо для выполнения делегированных задач. В общем случае пределы полномочий расширяются с переходом на более высокий уровень управления организации. Но даже полномочия высшего руководства ограничены. Председатель совета директоров и генеральный директор крупной акционерной компании должны отвечать перед акционерами, если издержки значительно превышают общий бюджет. Не могут также высшие чиновники фирмы повышать себе заработную плату, использовать ресурсы организации без одобрения совета директоров. Существует еще множество правовых ограничений полномочий. Значительная часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Полномочия проявляются в виде двух общих типов – линейных полномочий и аппаратных (штабных) полномочий.
Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия представляют руководителю узаконенную власть для мотивации подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определённые решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаться людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью, или цепью команд.
Делегирование линейных полномочий и возникающая в результате этого цепь команд играют ключевую роль в процессе координации деятельности организации. Линейные отношения: 1) упрощают взаимоотношения подчиненных и начальника; 2) подчиненный (получатель полномочий) принимает на себя личную ответственность за выполнение порученной работы; 3) если непосредственный начальник не может обеспечить решение, то эта проблема в установленном порядке передается по цепи команд на более высокий уровень управления. Таким образом, линейные отношения обеспечивают четкую координацию во взаимоотношениях работников предприятия- все точно знают, кто и что может делать. Понятие линейных полномочий тесно связано с двумя важнейшими принципами построения организации – принципом единоначалия и принципом ограничения нормы управляемости.
Принцип единоначалия
Как уже отмечалось, для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненными и начальником должны быть ясными и простыми. Наилучший способ обеспечить такую координацию заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от него. Это и есть принцип единоначалия, который применяется на большинстве фирм. Согласно этому принципу лицо, у которого возникла какая-либо проблема, должно обратиться к своему непосредственному начальнику по данному вопросу. Так же и руководитель высшего ранга не должен отдавать приказы, сотрудникам низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Несмотря на определенные недостатки (длинная цепь команд, медленный обмен информацией, негибкость и др.), принцип единоначалия весьма длительное время применялся множеством организаций и не утратил своей актуальности в качестве координирующего механизма для отдельных организаций.
Таким образом, единоначалие является принципом производственно-хозяйственного управления, основанным на подчинении персонала (коллектива работников) единой волей руководителя (управляющего), который наделен необходимыми правами для управления доверенным ему участком работы и насеет за работу этого участка всю полноту ответственности. Реализация принципа единоначалия предполагает четкое разграничение прав и обязанностей каждого руководителя (работника), его высокую компетентность и ответственность каждого за порученное дело. Единоначалие не означает, однако, бездумное выполнение любых выполняемых распоряжений. Обычно наиболее важные решения обсуждаются коллективно (на собраниях акционеров или трудовых коллективов, заседаниях совета директоров или правлений). При всех условиях наилучшие результаты в управлении фирмой достигаются, когда персонал хорошо информирован о целях проводимых мероприятий, когда эти цели продуманы и обсуждены, когда руководитель опирается на свой трудовой коллектив.
Норма управляемости, определяемая как число работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство в конечном итоге отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, оно, несомненно, заинтересовано в сохранении возможно большего контроля. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Какой же должна быть идеальная норма управляемости? Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считает наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Существенное влияние на этот процесс оказывает использование современной управленческой техники, автоматизированных систем управления. На нее влияет характер выполняемых задач, характеристики подчиненных, относительные способности руководителя и др. Очевидно, что, если не удерживать норму управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии выполнять обязанности по координированию деятельности подчиненных.
Централизованная и децентрализованная организация
Фирмы, на которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимо для принятия важнейших решений, называется централизованными. На децентрализованных фирмах управление среднего звена имеют значительные полномочия в конкретных областях деятельности.
На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных фирм. Разница между ними состоит лишь в относительной степени делегирования прав и полномочий. Об уровне централизации фирмы можно судить по таким ее характеристикам, как: 1) число решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления; 2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; 3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях; 4) уровень контроля за работой подчиненных.
Преимущества централизованных фирм состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности. Если изменения во внешней среде фирмы происходят сравнительно медленно и сама фирма сравнительно невелика, то для нее высокая степень централизации является предпочтительной. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять, когда внешняя среда фирмы характеризуется динамичными рынками, острой конкуренцией при наличии диверсифицированного производства, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также расчет по мере увеличения размера фирм, сложности хозяйственной деятельности.
Административные (штабные) полномочия
Линейные полномочия не могут в полной мере обеспечить потребности фирм. Поэтому они дополняются различными вариантами административных (штабных) полномочий. В настоящее время существует множество типов штабных полномочий, которыми наделяются работники административного аппарата (штаба). Административный (штабной) аппарат можно классифицировать по трём типам – консультативный, обслуживающий и личный. Отметим, что на практике трудно провести четкую границу между этими типами, так как довольно часто аппарат выполняет несколько функций одновременно.
Когда линейное руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат. В обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний. Наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, новейшей или специальной технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами.
В любой из областей, где используется административный аппарат, его функции могут быть распространены на выполнение услуг. Наиболее известным и часто встречающимся примером использования обслуживающего аппарата является отдел кадров, имеющийся на большинстве крупных фирм. Отдел кадров ведет личные дела сотрудников, находит и проверяет потенциальных кандидатов на работу и в некоторых случаях поставляет линейному руководству требуемые кадры. Это пример того, что административный аппарат может исполнять как консультативные, так и обслуживающие функции.
Личный аппарат – это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника.
Похожие работы
... корректировка целей и программ в зависимости от состояния рынка выявление конечного результата деятельности фирмы или её хозяйственно самостоятельных подразделений на рынке в процессе обмена Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть ...
... с 10 до 30 лет и выше, но в связи с низкой загрузкой и ежегодным проведением ППР оборудование находится в удовлетворительном состоянии. Произведем расчет основных показателей управления внеоборотными активами фирмы в соответствии с выбранным алгоритмом на основе данных бухгалтерской отчетности ОАО «Завод СТАРТ» за 2004 – 2008 годы. В связи с тем, что с 2004 по 2006 годы нематериальные активы на ...
... анализ финансового состояния ЗАО КБ «Пятигорск», определить важнейшие его показатели. 2.3. Эффективность методики оценки кредитоспособности заемщика и ее совершенствование Сущность анализа финансового состояния во многом определяется его объектами, которые в коммерческом банке отражают содержание финансовой деятельности кредитного учреждения (См.: Рис. 2.3.). Объекты ...
... ± 0,002 4.3 Результаты исследования обменных свойств МКЛ и их обсуждение Отработанная методика и полученная по ней градуировочная зависимость использовались при исследовании обменных свойств мягких контактных линз по отношению к раствору капель «Ципромед». Сорбция и десорбция проводились в статических условиях. Использовали модельные калиброванные линзы диаметром 12,0 мм, толщиной 0,60 ...
0 комментариев