Стратегічні аспекти управління ресурсами на підприємствах

Зміст

Вступ. 2

Розділ 1. Стратегічні аспекти управління витратами на підприємствах. 4

1.1 Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на ресурсозбереження на підприємствах. 4

1.2 Загальні положення системи стратегічного управління витратами. 14

1.3 Моніторинг витрат як засіб досягнення стратегічних цілей. 28

Розділ 2. Оцінка факторів, що формують стратегію зниження собівартості продукції на підприємстві 42

2.1 Організаційно-економічна характеристика підприємства. 42

2.2 Рівень виробничих витрат на підприємстві 49

2.3 Характеристика затратоутворюючих чинників в стратегічному управлінні витратами підприємств. 56

Розділ 3. Формування та обґрунтування стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 65

3.1 Розробка стратегії ресурсозбереження на підприємстві 65

3.2 Оптимізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 77

3.3 Реалізація стратегії зниження собівартості продукції на підприємстві 82

Висновки та пропозиції 92

Список використаної літератури. 94

Вступ

Стратегічне управління ресурсозбереження у виробництві є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрати ресурсів.

В умовах ринкової економіки енергоспоживачі мають враховувати обмеженість енергоресурсів, які можуть бути доступними для використання у виробництві, та існування декількох альтернативних можливостей застосування кожного з видів енергоресурсів.

Стратегічне управління підприємством – це процес, за допомогою якого менеджери здійснюють довгострокове керівництво організацією, визначають специфічні цілі діяльності, розроблюють стратегії для досягнення цих цілей, враховуючи всі найсуттєвіші зовнішні та внутрішні умови, а також забезпечують виконання розроблених відповідних планів, постійно розвиваючись і змінюючись.

Спад рівня і ефективності виробництва на макроекономічних і мікроекономічних рівнях значною мірою пов’язаний із великою ресурсомісткістю продукції, що в свою чергу призводить до великої собівартості даної продукції. Внаслідок фінансово-економічної кризи матеріально-технічна база підприємств послаблюється, обсяги капітальних вкладень знижуються. Закупівля товаровиробниками техніки та обладнання зменшується. Внаслідок цього більшість машин і механізмів відпрацювали амортизаційні строки. Водночас витрати на їх ремонт і технічне обслуговування, тобто утримання в роботоздатному стані, значно зросли.

Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки.

Енергетична та економічна криза потребує всебічної раціоналізації та оптимізації використання всіх видів ресурсів (людських, фінансових, матеріальних). Пошуки ж шляхів ресурсозбереження повинні ґрунтуватись на знанні рівня та динаміки фактичних ресурсовитрат, перш за все, у натуральному виразі, оскільки різні ціни відбивають не лише відмінності матеріально-речового вмісту, якісних параметрів засобів виробництва, а значною мірою, кон’юнктурні, політичні та інші, як правило суб’єктивні процеси.

Для того, щоб більш ефективно і раціонально використовувати ресурси у виробництві потрібно на підприємствах розробляти і реалізовувати стратегії зниження собівартості продукції, що дасть змогу підприємству досягти зниження витрат ресурсів на виробництво продукції.

Мета раціоналізації ресурсовикористання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки.

Метою даної дипломної роботи є розробка теоретичних і методичних підходів, а також практичних рекомендацій щодо формування стратегії зниження собівартості продукції та механізму її реалізації, що відповідають новим умовам господарювання.

Об’єктом дослідження є ТОВ “Пельменна” м. Миргорода.

Методологічною і методичною основою дослідження є наукові праці вчених-економістів, спеціалістів в галузі ресурсозбереження, конкуренції, стратегічного менеджменту, законодавчі і нормативні акти України.

У роботі використані загальнонаукові методи пізнання: балансові, розрахунково – конструктивні, економіко-математичні та інші методи.

Розділ 1. Стратегічні аспекти управління витратами на підприємствах 1.1 Вплив зовнішнього і внутрішнього середовища на ресурсозбереження на підприємствах

Термін “зовнішнє середовище” включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкурентні організації, постачальники, техніку та технологію. Ці взаємозв’язані фактори чинять вплив на все, що відбувається всередині підприємства. З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом керівника. Але слід визначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.

Якщо економічна кон’юнктура підвищується та якщо існує конкуренція на ринку таких спеціалістів, організація може бути вимушена буде підняти заробітну плату, щоб залучити цих спеціалістів до роботи.

Організація у процесі найму робітників повинна дотримуватися державного законодавства, яке забороняє дискримінацію за віком, статтю, національністю. Всі ці фактори постійно змінюються.

З кожним роком керівництво вимушене враховувати все більшу кількість факторів зовнішнього середовища, які набувають глобального характеру. Всі організації залежать від зовнішнього середовища, яке, як правило, знаходиться поза впливом керівника. Але слід визначити, що одні організації розвиваються і досягають успіху, а інші банкрутують в одних і тих самих умовах.

Діагностика середовища непрямого впливу на організацію здійснюється шляхом оцінки та аналізу економічних, соціальних, політичних, ринкових, міжнародних факторів.

Розглянемо стратегічну оцінку зовнішнього середовища шляхом оцінювання вказаних факторів.

Політичні. Внутрішній ринок завжди знаходиться під впливом політичних подій та рішень. Соціальна напруга може порушувати процес виробництва та обмежувати збут, якщо політичні рішення спрямовані проти якоїсь компанії або продукту. Майже в усіх країнах поточний політичний процес характеризується певними змінами у державній політиці, а не переворотами. Навіть незначні зміни у політиці позначаються на бізнесі. Тому політичні фактори фірма повинна враховувати до прийняття рішень щодо вкладення капіталів або прийняття на себе зобов’язань щодо збуту.

Правові. Займаючись будь-якою діяльністю, фірма підпадає під дію чисельних законів та регулюючих актів. Кожна компанія має відповідний правовий статус. Саме цей фактор визначає яким чином організація має вести справи, які податки виплачувати та за що відповідати. Як би керівництво не ставилося до законів, воно змушене чи дотримуватись їх, чи відповідати за їх недотримання, а в крайньому разі навіть припиняти діяльність фірми.

Економічні. Керівництво повинно вміти оцінювати зміни в економіці і приймати рішення щодо подальшої діяльності організації. До економічних факторів, які можуть впливати на справи компанії, можна зарахувати такі: рівень заробітної плати, транспортні тарифи, обмінний курс, рівень інфляції, ставки банківського процента, податкову систему, рівень економічного розвитку країни. Є і інші, які не носять суто економічного характеру. Це: чисельність населення, якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технологій тощо.

Соціокультурні. Організація здійснює свою діяльність у певному культурному середовищі на неї впливає ряд соціокультурних факторів: рівень освіченості та професійної підготовки населення, життєві цінності, традиції. Соціокультурні фактори впливають на продукцію та послуги, які є результатом діяльності компанії. Від соціокультурних факторів залежить і способи ведення бізнесу деякими компаніями. Від уявлення споживачів щодо якісного обслуговування залежить щоденна практика магазинів роздрібної торгівлі та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності. Керівництво має не тільки відслідковувати соціальний вплив на організацію, а й передбачати зміни в суспільстві та враховувати ці зміни більш ефективно, ніж конкуренти.

Технологічні. До технологічних факторів вносять державні та недержавні витрати на науку і техніку, патентно-ліцензійний захист технологій, темпи розробки нових технологій, інноваційні процеси [22, с.39-40 ].

Процес стратегічного управління для підприємств не може бути успішним без аналізу внутрішніх та зовнішніх партнерів, до складу яких можна віднести: фізичні та юридичні особи, організації та групи організацій, що мають зацікавленість у розвитку даного підприємства та здатні впливати на цей розвиток [22, с.61-62].

Вплив постачальників полягає передусім у тому, що умови постачання, ціни, системи знижок, які можуть надаватися постачальниками, безпосередньо впливають на собівартість продукції, яка, в свою чергу, впливає на конкурентноздатність як продукції, так і самого підприємства.

Розрізняють постачальників капіталу, трудових ресурсів, матеріалів, сировини, обладнання.

Якість продуктів підприємств-постачальників впливає на якість продуктів підприємств-споживачів. Тому необхідно вивчити інформацію про якість, технічні характеристики товару, ціну, умови постачання, форми платежу, особливості застосування, дуже важливими є дані про дисципліну поставок, яку може забезпечити постачальник. Невчасні поставки можуть негативно вплинути на результати діяльності підприємства-споживача.

Чинники, які можна використовувати для характеристики постачальників:

- загальна оцінка ринку продукції, яка буде закупатись у постачальника;

- оцінка важливості окремих ресурсів для аграрних підприємств;

- еластичність ресурсів за ціною;

- можливість використання ресурсів-замінників (оцінка мобільного переходу на використання інших ресурсів);

- кількість підприємств, що використовують аналогічні види ресурсів (оцінка рівня конкуренції за ресурсами);

- оцінка витрат в разі зміни постачальника [10, c.111-112].

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. Аналіз „стратегічного рівня” підприємства - це аналіз, у якому внутрішні характеристики трактуються у порівнянні з параметрами діяльності інших, насамперед процвітаючих підприємств-конкурентів.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале своє функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності - це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяють виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал.

Сутність виробничого потенціалу. Потенціал - це наявні засоби, запаси та джерела, що можуть бути використані для досягнення певної мети, розв'язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Потенціал - корисна властивість, що виявляється тоді, коли об'єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв'язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки використання; історичні умови та особливості формування й використання; фізичне та моральне старіння.

Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.

Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу: ресурсний (або обліково-звітний), структурний (функціональний) та цільовий (проблемно-орієнтований).

1. Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід “чим більше, тим краще” відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок, потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

2. Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно, в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворюючих елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу загалом. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств заморожують відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це, в свою чергу, не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів, проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов'язана ще одна характеристика потенціалу - його потужність, що є кількісною оцінкою Його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказує місце конкретного підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають „функціональним потенціалом”.

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними - елементами потенціалу - можна з меншою їх кількістю задовольнити більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали зі структурної точки зору різняться розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою ресурсів, що використовуються. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:

- масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

- характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал - об'єкт дослідження;

- ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінити усталеність, динамічність і рухомість системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки та задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний із його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу, а також додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу.

3. Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який знаходить відображення в нормативних „деревах цілей” з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги) [23, с.105-110].

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише з кількісної точки зору. Цільова оцінка потенціалу - якісна оцінка, що дає змогу оцінити можливості досягнення певних результатів, створює умови для обґрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу загалом на основі правильного розподілу дій та ресурсів по виконавцях і термінах для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навичок, а отже, забезпечує досягнення поставлених цілей.

Виробничий потенціал - це система взаємопов'язаних та до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства. Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства загалом. Результати цільового аналізу всього потенціалу, а також окремих його елементів є основою для:

- вибору стратегій та визначення термінів їхнього виконання;

- визначення напрямків та швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

- формування конкурентоспроможності підприємства;

- прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації й розвитку.

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність (тільки більш системно), являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, та, висловлюючись більш загально, одержувати необхідні результати.

У ринковій економіці можливості виготовляти продукцію, яка має збут - одна з головних характеристик процвітаючих підприємств. Однак попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою - потенціал. Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції [35, с.58-60].

Основні положення, на яких базується стратегія підприємства з урахуванням соціально-економічних факторів, такі:

1) витрати підприємства поділяються на явні (які безпосередньо враховуються в калькуляцію витрат) та скриті втрати. Так недостатньо швидка перебудова організаційних структур виробництва може спричинити зростання скритих втрат виробництва, наприклад, в результаті збільшення кількості робітників, яке компенсує їх нерівномірне завантаження в різних підрозділах; втрати робочого часу внаслідок прогулів, виробничих травм. Часто скорочення скритих втрат можливе лише за умови збільшення явних витрат. В цьому випадку створюється можливість співставлення витрат та вигоди. Однак, як правило, економія на явних витратах призводить не тільки до зростання скритих втрат, але і негативно впливає на продуктивність персоналу;

2) оскільки скриті втрати звичайно впливають на зростання поточних витрат, то з економічної точки зору найбільш раціональним може бути одночасне зростання капіталовкладень (наприклад, на заміну устаткування, покращення умов праці) з метою усунення причини, яка викликає скритий зріст поточних витрат;

3) виграш у часі за рахунок скорочення його втрат, пов’язаних з неефективною організацією виробництва (прогули, повернення продукції незадовільної якості, виробничі травми), може створити умови для реалізації додаткових заходів спрямованих на підвищення виробництва праці [10, c.145-146].

Виробництво харчової продукції вимагає значних затрат матеріально-технічних, енергетичних та трудових ресурсів.

Незадовільна техніко-економічна структура матеріально-технічної бази, яка формувалася під впливом недосконалої цінової системи.

Нееквівалентний обмін харчової продукції і промислової продукції зумовив зростання ступеня зносу основних засобів, зниження темпів науково-технічного прогресу.

Обстеження та інвентаризація виробничого потенціалу окремих підприємств харчової галузі свідчать, що знос основних засобів у частині машин та обладнання становить 60-70%.

Зростання обсягів основних видів фондів відбувається шляхом їх індексації без додаткового вводу нових потужностей [10. c.16].

Енергетична та матеріально-технічна криза потребує всебічної оптимізації та раціоналізації використання всіх видів ресурсів. Тому доцільно при розробці стратегії зниження собівартості враховувати всі фактори впливу зовнішнього і внутрішнього середовища на підприємства.

1.2 Загальні положення системи стратегічного управління витратами

Ефективність фінансово-господарської діяльності підприємств у першу чергу, залежить від розробленої стратегії управління. Створення, визначення і реалізація стратегії управління належить до доволі складних і трудомістких завдань.

Для забезпечення підприємству стабільного стану на ринку і досягнення міцної фінансової стійкості важливе значення, на нашу думку, має стратегія і тактика управління.

В загальному розумінні стратегія управління – це багатоплановий поведінковий процес, спрямований на розробку і реалізацію стратегії підприємства з врахуванням змін, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Призначення стратегії управління полягає в наступному:

- встановленні і ранжуванні важливих і довгострокових цілей виробничого процесу, які відповідають вимогам розвитку економіки в цілому і інтересам даної організаційної одиниці;

- оцінці і критичному розгляді можливих шляхів досягнення встановлених цілей в припущених зовнішніх і внутрішніх умовах функціонування системи фірми в даний період;

- виборі і поступовій реалізації рішень, що забезпечують, з одного боку, раціональне виконання економічно обґрунтованих проектів в умовах існуючої економічної системи, а з іншого – ефективну адаптацію виробничих процесів до випадкових змін.

Сучасне розуміння розвитку економіки, передбачення майбутнього організації можна охарактеризувати чотирма основними етапами. Залежно від розвитку ринку комерційній діяльності фірм відповідає певна теорія управління організацією.

Товарна орієнтація характеризується прагненням до покращення якості товарів без серйозного врахування потреб, смаків, бажань покупців. Теорією управління фірм за таких умов є бюджетний контроль, що базується на внесенні поправок в обсяг і структуру доходів – витрат виробництва та збуту залежно від поточної ситуації на ринку. В основі концепції бюджетного контролю лежить уявлення про загальну незмінність основних умов і закономірностей на ринку. Коректування діяльністю здійснюється лише час від часу, якщо назріла необхідність.

Збутова орієнтація характеризується забезпеченням максимізації збуту за допомогою реклами та іншій методів впливу на покупця з метою примусити його здійснити покупку. При такій орієнтації використовується довгострокове планування, що ґрунтується на уявленні про можливість прогнозування забезпечення довгострокового приросту основних показників діяльності фірми. Процес планування передбачав визначення довгострокових змін обсягу продаж, рівня витрат, продуктивності праці та інших показників згідно з набутим досвідом та існуючими тенденціями, що зберігатимуться досить тривалий час. Довгострокове планування пристосовує виробничу діяльність до змін на ринку, які мають відбитись на комерційній активності на найближчі 2-10 років.

Ринкова орієнтація діяльності фірм передбачає відбір товарів найвищої якості, що користуються найбільшим попитом і забезпечують максимум продаж саме тих товарів. У таких випадках використовується стратегічне планування.

Стратегічне планування вносить суттєві корективи в методи управління, відкидаючи можливість керування діяльністю фірми виходячи з екстраполяції минулих тенденцій. Виникає необхідність вносити стратегічні корективи і поставлені завдання згідно зі змінами на ринку і аж до можливості прогнозування виходу на ринок інших товарів. Ця управлінська концепція робить акцент на умови ринку, особливо на умови конкуренції та збуту, як на критерій управління.

Періодичне коригування запланованої стратегії не може вирішити завдання відповідно до умов ринку виробничо - збутової діяльності фірми.

Залежно від умов комерційної діяльності кожна фірма використовує відповідну теорію управління. Найпрогресивнішою є теорія стратегічного управління.

Світова практика бізнесу показує, що більшість організацій, які досягли значних результатів в бізнесі, завдячує саме впровадженню системи стратегічного управління [22, с.7-10 ].

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління – це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізм взаємодії суб’єкта та об’єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури, а також необхідний ступень урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації.

Згідно з концепцією стратегічного управління аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища – необхідний елемент визначення місії та цілей організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, а для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Стратегічне управління – це реалізація концепцій, в якій поєднується цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями організації та при водити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій.

Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

- галузевої приналежності;

- розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

- типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та кооперації;

- характерних рис виробничого потенціалу;

- наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

- рівня управління;

- рівня кваліфікації персоналу.

Реалізація концепції стратегічного управління можливо лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація така, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів і повсякденні діяльність підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей.

До переваг стратегічно орієнтованих організацій відносяться:

Зменшення до мінімуму негативних наслідків змін, що відбуваються, а також факторів “невизначеності майбутнього”.

Можливість враховувати об’єктивні (зовнішні та внутрішні) фактори, що формують зміни, зосередитись на вивченні цих факторів, сформувати відповідні інформаційні банки.

Можливість отримати необхідну базу для прийняття стратегічних і тактичних рішень.

Полегшити роботу по забезпеченню довго - та короткострокової ефективності та прибутковості.

Можливість зробити організацію більш керованою, оскільки за наявності системи стратегічних планів є змога порівнювати досягнуті результати з поставленими цілями, конкретизованими у вигляді планових завдань.

Можливість встановлювати системи стимулювання для розвитку гнучкості та пристосованості організації та окремих її підсистем до змін.

Забезпечення динамічності змін через прискорення практичних дій щодо реалізації стратегічних планів на основі відповідної системи регулювання, контролю та аналізу.

Створення виробничого потенціалу та системи зовнішніх зв’язків, що є сприйнятливими до змін і дають можливість досягти майбутніх цілей.

Реалізація зазначених принципів дає змогу побудувати обґрунтовану послідовність дій щодо реалізації концепції та формування системи стратегічного управління [22, с.13 ].

Формування і реалізація стратегії зниження собівартості на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге підприємства харчової галузі України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.

Стратегія зниження собівартості продукції ресурсозбереження - це комплекс принципів, факторів, методів, заходів, які забезпечують зниження витрат ресурсів на одиницю валового національного продукту (в рамках країни), або на одиницю корисного ефекту конкретного продукту [31, с.294].

Принципи ресурсозбереження на підприємствах:

- удосконалення структури використовуваних ресурсів шляхом збільшення питомої ваги дешевих видів ресурсів;

- збільшення кількості ресурсозберігаючих технологій;

- аналіз використання ресурсів на всіх стадіях виробництва продукції;

- розвиток методів аналізу, прогнозування, оптимізації і стимулювання покращення використання ресурсів.

Фактори ресурсозбереження можна класифікувати як технічні, організаційні і соціально-економічні.

Технічні: використання технологій, які забезпечують мінімальні витрати ресурсів; використання обладнання і техніки, яке потребує оптимальних витрат ресурсів; покращення якості використовуваних ресурсів; удосконалення технічної бази транспортування і зберігання ресурсів; створення експериментальної бази для моделювання витрат ресурсів.

Організаційні: удосконалення організації обліку за використанням ресурсів; підвищення якості ремонту технологічного обладнання; удосконалення організації виробництва і праці з метою економії ресурсів; організація повторного використання ресурсів; розробка і впровадження організаційно-технічних заходів по економії ресурсів.

Соціально-економічні: застосування до управління ресурсами наукових підходів управління; покращення умов праці і відпочинку працівників; застосування заходів стимулювання і відповідальності за економію; здійснення соціально-психологічних заходів по економії.

Методи ресурсозбереження це конкретні технологічні способи, організаційні і економічні методи економії витрат ресурсів на одиницю корисного ефекту по новому варіанту інвестиційного проекту в порівнянні з існуючим варіантом.

Методи ресурсозбереження реалізуються через організаційно-технічні заходи, наприклад, по заміні фізично чи морально застарілих технологій, обладнання, організаційних проектів, економічних та інших методів менеджменту [31, c.297].

Стратегічне управління ресурсозбереженням є процесом, спрямованим на досягнення оптимального рівня витрат ресурсів та їх досягнення.

Мета раціоналізації енергоспоживання повинна відповідати наступним вимогам: визначеність; чіткість; досяжність; відповідність вимогам об’єктивних законів розвитку економіки; відповідність цілям вищого порядку.

Виділяють три основні рівні прийняття рішення про впровадження енергоощадних інновацій на виробництві.

По-перше, це макроекономічний (загальний) рівень, на якому вирішуються питання про структурну перебудову народного господарства, формуються державні стандарти енергоспоживання тощо.

По-друге, це галузевий і регіональний рівень, де мають прийматися рішення про розміщення державного замовлення (контракту) на продукцію з урахуванням енергетичної ефективності її виробництва.

По-третє, це рівень мікроекономічний, де здійснюється конкретизація рішень, прийнятих на вищих структурних рівнях управління, тобто безпосередньо впроваджуються енергоощадні заходи [10, с.132-133].

В умовах ринкової економіки енергоспоживачі мають враховувати обмеженість енергоресурсів, які можуть бути доступними для використання у виробництві, та існування декількох альтернативних можливостей застосування кожного з видів енергоресурсів. Зважаючи на те, що енергія відрізняється своїми якісними показниками, треба підбирати енергоресурси такої якості, яка б відповідала характеру енергоспоживання [10, с.21].

Процес стратегічного управління енергозбереженням на підприємствах структурно складається з трьох фаз: аналізу альтернативних варіантів енергоспоживання; планування енергоспоживання та організації виконання такого плану. Вибір між кількома варіантами слід здійснювати з урахуванням принципу взаємозамінюваності енергоресурсів.

Стратегічне планування ресурсозбереження на підприємствах ґрунтується на певних логічних підходах:

- мета планування витрат полягає у забезпеченні можливої у певному плановому періоді ефективності виробництва при даних об’єктивно існуючих обмеженнях;

- максимально можливе у плановому періоду підвищення енергетичної ефективності об’єктивно обмежене наявністю (відсутністю) певних видів матеріальних і людських ресурсів, досягнутим рівнем науково-технічного прогресу, вимогам екології, стандартам якості, розвитку соціальної інфраструктури;

- планування ресурсовитрат підпорядковане принципу комплексності, який означає, що усі завдання плану є взаємопов’язаними. Взаємозалежність планів споживання енергетичних та інших балансів реалізується у межах величин, які перевищують межі точності планових розрахунків;

планування може бути ускладнене технологічними відмінностями. Зокрема, в плані енергоспоживання повинні відображатися зміни енергоємності виробництва продукції, які відбуваються за тих чи інших причин при використанні незмінюваних технологій чи внаслідок часткових їх змін;

- якість різнотермінових планів енергоспоживання має забезпечуватися обґрунтованістю поточних планів, стабільністю і збалансованістю планів на тривалий період;

Проблематичним залишається планування ефективності використання енергоресурсів, оскільки переробні підприємства не мають науково обґрунтованих нормативів планування енерговитрат, у планах виробництва та всіх рівнях управління відсутні показники енергетичної ефективності, ліміти енергоресурсів, які виділяються під запланований обсяг продукції. Таким чином, питомі витрати енергоресурсів плановими документами не обмежуються, що не націлює товаровиробників на зменшення питомого енергоспоживання [10, с.154].

Щоб раціонально спланувати використання ресурсів на підприємстві, потрібно сформувати та реалізувати стратегію зниження собівартості продукції. Для цього потрібно правильно розподілити ресурси підприємства і здійснити фокусування на стратегічних задачах.

Процеси розподілу ресурсів відбуваються на всіх рівнях стратегічного управління.

Для підготовки ресурсних планів необхідно:

- визначити ключові фактори успіху і основні задачі, що вимагають рішення на функціональному рівні;

- виявити пріоритетність різних задач у часі, а також розподілити відповідальність за їхнє виконання.

Серед інструментів планування і розподілу ресурсів досить широке застосування в міжнародній практиці знайшли методи фінансового планування і бюджетування, а також сіткового аналізу.

Фінансове планування припускає транслювання результатів розглянутих стратегічних рішень у різні типи фінансової документації. Метою довгострокового фінансового планування є складання прогнозу балансу і звіту про прибутки і збитки. На основі цих планових документів підприємство розробляє оперативні бюджети.

Бюджетування безпосередньо пов’язане з вирішенням задачі розподілу ресурсів, що знаходяться в розпорядженні підприємства. Розробка бюджетів додає визначеність обраним планам розвитку підприємства.

Виділяють кілька основних типів оперативних бюджетів:

- матеріальний бюджет (визначає види: кількість сировини і матеріалів, необхідних для реалізації того чи іншого плану);

- бюджет закупівель (конкретизує витрати на закупівлі матеріалів, необхідних для здійснення планів);

- трудовий бюджет (веде обмін прямих витрат праці, що виникають за впровадження наміченої програм дій);

- бюджет адміністративних витрат (включає витрати на виконання основних управлінських функцій: оклади керуючих, витрати на відрядження, гонорари, витрати по утриманню службових приміщень) [22, с.466-467].

Отже, стратегічний фінансовий план підприємства повинен складатися із двох розділів: узагальнюючі показники в цілому по підприємству і показники по конкретних товарах і на конкретних ринках.

Формування і реалізація стратегії зниження собівартості продукції на всіх рівнях управління - одне із найважливіших питань стратегічного управління, по-перше, ресурсомісткість являється другою стороною товару (перша - якість), по-друге переробні підприємства України по ефективності використання ресурсів суттєво відстають від підприємств промислово розвинутих країн.

Стратегія ресурсозбереження на любому рівні управління повинна бути орієнтована на економію ресурсів на всіх стадіях життєвого циклу об’єктів, а не тільки на стадії їх виробництва.

Стратегія зниження собівартості продукції підприємства визначається видом продукції, організаційно-технічним рівнем виробництва, міжнародними і вітчизняними факторами конкурентної переваги підприємства.

Енергоресурси є основою функціонування економіки. Перманентна енергетична криза супроводжує людство практично все ХХ століття, час від часу загострюючись. За прогнозами політологів та економістів ХХІ століття стане епохою боротьби за енергоресурси. Адже 1,1 – 1,2 млрд. тонн нафти, що видобувається у світі щорічно, не вистачатиме вже через кілька років, а можливості суттєвого нарощування нафтовидобування обмежені. За оцінками, запасів нафти у світі вистачить на декілька десятиріч.

Перехід національного господарства України до інноваційної моделі ринкової трансформації обумовлює необхідність глибоких якісних перетворень в енергетичному та аграрному секторах економіки. Наша держава задовольняє потреби в природних енергоресурсах за рахунок власного їх видобутку на 45% (до речі, у більшості країн світу рівень енергетичної самозабезпеченості не перевищує цей показник).

Але на відміну від розвинених країн у нас низький рівень ефективності енерговикористання. Так, енергоємність ВВП в Україні значно вища, ніж в економічно розвинених країнах. Це наслідок деформованої структури виробництва та енергоспоживання, використання морально застарілих та фізично зношених виробничих фондів, повільного впровадження енергоощадних технологій виробництва продукції тощо.

Реалізація Комплексної державної програми енергозбереження, Програми державної підтримки розвитку нетрадиційних та відновлюваних джерел енергії і малої гідро - та теплоенергетики мають забезпечити заощадження до 2010 р. традиційних енергоресурсів в обсязі 12-15% від загального їх споживання і довести енергоємність української економіки до показників країн ЄС [10, с.58-59].

Згідно з визначенням стратегічного набору, необхідною є координація стратегій різного типу. Підприємство може досягти загальних цілей за умови збалансованості стратегій, обґрунтованості взаємодії окремих видів у „стратегічному наборі”, що сприяє їхньому взаємопідсиленню, тобто досягненню ефекту синергії. “Сила” загальних стратегій підприємства збільшується за допомогою збалансованості “портфеля”, де відображено напрямки його діяльності.

Окремі напрямки діяльності реалізуються ефективно, коли функціональні та ресурсні стратегії узгоджені та пристосовані одна до одної та до стратегій вищого рівня. Координація між окремими видами стратегій - це “концептуальний клей”, що поєднує окремі види діяльності - як виробничі (бізнесові), так і управлінські.

Одна з головних цілей стратегічного управління на підприємстві забезпечення раціонального розподілу ресурсів між напрямками діяльності і їх ефективного використання для як найкращого досягнення поставлених стратегічних цілей.

Ресурсне забезпечення стратегічної діяльності підприємства має здійснюватись у відповідній формі на основі розробки ресурсних стратегій, які сприяють розв'язанню таких завдань:

- визначення перспективних потреб підприємства в ресурсах всіх необхідних видів;

- розрахунок допустимих ресурсних обмежень і формування прогресивних норм витрат ресурсів різних типів;

- визначення “зон стратегічних ресурсів”, можливостей їхнього використання шляхом балансування обсягів і складу, термінів постачання з динамікою використання;

- розробка заходів щодо раціонального транспортування, зберігання та використання;

- використання підходів з позиції логістики щодо системи реалізації ресурсних стратегій.

Стратегічні цілі для того, щоб бути досягнутими в майбутньому, вже сьогодні потребують рішень щодо витрат ресурсів. Майбутнє завжди невизначене, тому витрати ресурсів завжди супроводжуватимуться тим чи іншим рівнем ризику. Зовсім позбутися ризику неможливо; зведення ризику до мінімуму, як правило, потребує додаткових витрат і може бути неекономічним. Розроблюючи ресурсні стратегії, треба обґрунтовувати можливий та допустимий рівні ризику, який бере на себе керівництво при використанні ресурсів з максимально можливою віддачею.

В умовах ринкової економіки процес ресурсного забезпечення діяльності підприємства має форму процесу закупівлі. Для постачальника - це етап завершення процесу відтворення, для споживача - етап, на якому фінансові ресурси, грошовий капітал, перетворюються в один із елементів виробничого процесу. Діяльність підприємства спрямована на вивчення кон'юнктури ринку з метою забезпечення свого виробничого процесу з найменшими втратами. Керівники підприємства на основі сформованого “портфеля” визначають кількість, якість, структуру, ціни, терміни поставки та постачальників по окремих видах ресурсів, виходячи з можливостей ринку, потреб споживачів і вимог виробничих процесів, наявних на підприємстві та запланованих до введення з метою виготовлення необхідної продукції [36, с.177].

Ресурсні стратегії суттєво залежать від ситуації на ринках, що їх постачають. Зараз спостерігається інтенсивна пропозиція різних ресурсів і, як наслідок, основна увага в ресурсних стратегіях приділяється вибору найпривабливіших ринків, що характеризувалися широким набором варіантів „ціна якість”, сполучень взаємодоповнюючих ресурсів, географічною різноманітністю тощо.

Останніми роками людство зрозуміло обмеженість природно - сировинних ресурсів (за оцінками представників Римського клубу, пік виробництва сировини на душу населення Землі припав на кінець 60-х років XX століття); характерною особливістю стало бурхливе зростання цін на ресурси. Не лише українські, а й підприємства розвинених країн зіткнулися з ситуацією, коли ресурси стають одним із головних обмежень (разом з часовими характеристиками), які можуть унеможливити здійснення будь-якої продуктивної стратегії. Дефіцит окремих ресурсів намагаються подолати різними шляхами, в тому числі за рахунок розвитку ресурсозберігаючих технологій, використання штучних матеріалів тощо, але не завжди ці заходи допомагають досягти бажаних результатів. Фізичний брак ресурсів доповнюється політичними обмеженнями в постачанні тих чи інших компонентів у різні країни.

Ураховуючи сказане, треба відслідковувати двосторонній зв'язок продуктово-товарних і ресурсних стратегій: не тільки потреби кінцевих споживачів „задають” зміст продуктово-товарних стратегій та відповідні ресурси для їхнього здійснення, а й визначення доступності та якості ресурсів впливають на зміст та кількісні характеристики продуктових стратегій. Це, звісно, ускладнює роботу з розробки обґрунтованого „стратегічного набору”, але не виходить за межі звичних оцінок: 1) що потрібно зробити, тобто яку продукцію виготовити; 2) що можна зробити, виходячи з наявних ресурсів [36, с.179-180].

Стадія реалізації стратегії відіграє важливу роль і процесі здійснення стратегічного управління організацією. Важливою особливістю стадії виконання стратегії є те, що вона потребує висококваліфікованого менеджменту. Невміле виконання найперспективнішої стратегії може привести до погіршення ситуації, а за умови професійного підходу організація може отримати шанс на успіх, навіть якщо і були допущені помилки при розробці стратегії. Задовільне виконання стратегії має здатність компенсувати негативні наслідки, що можуть виникати на цьому етапі через наявність у ній недоліків або ж у силу появи в середовищі непередбачених змін [22, с.316-325 ].

Реалізація стратегії – один з найважливіших етапів стратегічного управління. Найпоширенішою помилкою є та, що вся робота, пов’язана з вибором стратегічного набору, у який були вкладені час, гроші, зусилля, буває марною через недбалу та невмілу реалізацію. Серед основних причин, які призводять до невдач, є:

- невміння проводити необхідні зміни через опір працюючих;

- цілі, стратегії і плани не були доведені працівникам, аби ті зрозуміли завдання, поставлені перед фірмою, й прилучилися до процесу виконання стратегій (зокрема, які конкретні зміни передбачаються в поведінці співробітників, які обов’язки перед фірмою має кожен з них).

- незабезпечення керівництвом своєчасного надходження всіх необхідних для реалізації стратегії ресурсів;

- недосконалість системи контролю за результатами виконання стратегічних рішень та своєчасного внесення необхідних змін;

- відсутність системи мотивації та відповідної атмосфери відповідальності;

- невідповідність організаційних структур тим змінам, які заплановані стратегічним набором [21, с.256].

1.3 Моніторинг витрат як засіб досягнення стратегічних цілей

В умовах ринкової економіки особливо важливого значення набувають проблеми формування виробничих витрат підприємства.

Менеджмент виробничих витрат – окрема ланка менеджменту і економіки, яка має важливе значення для їх функціонування та загальної ефективності економічної системи. На рівні підприємства менеджмент виробничих витрат поєднує в собі елементи виробничого і фінансового менеджменту з метою оптимізації виробничих витрат і забезпечення максимального прибутку. На макроекономічному рівні менеджмент виробничих витрат полягає у впливі на основні макроекономічні важелі регулювання економіки з метою мінімізації питомих виробничих витрат і забезпечення найвищої ефективності використання ресурсів у сільському господарстві.

Управління витратами – це процес цілеспрямованого формування витрат, коштів і різноманітних видів продукції за місцем виникнення потреби в них при постійному контролі їх рівня і стимулюванні зниження [12, с.25].

Виконання функцій управління в повному обсязі за всіма елементами складає цикл впливу керуючої (суб'єкт) системи на керовану (об'єкт управління). Суб'єктами управління витратами є керівники і спеціалісти підприємства та виробничих підрозділів (цехів, відділів, дільниць). Окремі функції управління витратами виконують службовці (диспетчер, бухгалтер).

Об'єктом управління є витрати на розробку, виробництво, реалізацію та утилізацію продукції (робіт, послуг). Управління витратами не є самоціллю, але абсолютно необхідне для досягнення підприємством певних економічних результатів, підвищення ефективності роботи.

Функції управління витратами є первинні відносно виробництва, оскільки для досягнення певного економічного результату спочатку потрібні витрати, тому ціль управління витратами - досягнення запланованих результатів діяльності підприємства найбільш економічним способом.

Функціонально дана система управління включає в себе нормування витрат, їх планування, облік, аналіз, стимулювання їх зниження.

Функції суб'єктів управління витратами зводяться до такого:

- планування витрат: На великих підприємствах цю функцію виконує плановий відділ на чолі з головним економістом підприємства.

- облік витрат та калькуляція собівартості продукції. Ця функція виконується бухгалтерією підприємства.

- контроль та аналіз витрат. Ця функція виконується бухгалтерією підприємства разом з іншими економічними службами.

- розробка заходів із зниження собівартості продукції (робіт, послуг). Ці функції виконує відділ головного економіста [4, с.215].

Управління витратами на підприємстві спрямоване на вирішення таких завдань:

- визначення витрат за основними функціями управління;

- розрахунок витрат за виробничими підрозділами;

- розрахунок витрат на одиницю продукції, робіт, послуг;

- підготовка інформаційної бази для прийняття господарських рішень;

- пошук резервів зниження витрат на всіх етапах виробничого процесу й у виробничих підрозділах;

- вибір способів нормування витрат.

Отже, управління витратами - це динамічний процес управлінських дій для досягнення високого економічного результату діяльності підприємства.

Система управління витратами базується на принципах, сформованих у практичній діяльності, і виражається в такому:

- єдність підходів на різних рівнях управління, планування, обліку, калькулювання, оцінки та аналізу управління витратами на різних стадіях життєвого циклу виробу від створення до утилізації;

- органічне поєднання зниження витрат з досягненням високої якості продукції;

- недопущення появи надлишкових витрат;

- широке впровадження найбільш ефективних методів зниження витрат;

- орієнтація системи планування, обліку і калькулювання на зниження витрат, удосконалення інформаційного забезпечення підрозділів підсистем про динаміку витрат;

- мотивація трудових колективів у зниженні витрат [27, с.132].

Класифікуючи формування, функціонування, управління та контроль виробничих витрат як певний цілісний механізм, виділяють такі основні узагальнюючі системи цього механізму: початкову, традиційну, інтегровану інформаційну й систему менеджменту витрат. Початкова система характеризується слабким контролем витрат, а отже, неможливістю здійснювати нормальний процес управління ними. Ця система, як правило, є типовою для новостворених підприємств на стадії їх становлення. На відміну від початкової системи, традиційна має вищий рівень контролю й тісно пов'язана з оперативною виробничою системою. Така система використовується підприємствами, в яких зміни в технології виробництва є незначними, виробляється вузький асортимент продукції (робіт, послуг), а також з досить високим рівнем інтенсивності праці [6, с.325].

Характерною особливістю інтегрованої інформаційної системи є високий рівень контролю, тісна інтеграція з оперативною виробничою системою. Однак її недоліком є не досить тісний зв'язок з організаційним оточенням. І, нарешті, система менеджменту витрат базується на філософії менеджменту стосовно управління ресурсами підприємства - матеріальними, фінансовими, трудовими й процесами їх використання.

Основними характеристиками менеджменту витрат є:

1) зосередження на попередженні витрат, а не на їх обліку;

2) тісний зв'язок між оперативними і стратегічними цілями виробництва;

3) концентрація на оцінці прибутковості діяльності й аналізі руху готівки та витрат;

4) рівноцінне використання технологічних удосконалень і шляхів економії витрат з метою збільшення прибутку;

5) залучення в систему всіх видів витрат, у тому числі витрат з реалізації, маркетингу, загальногосподарських.

Система менеджменту витрат базується на трьох основних принципах: глибокому аналізі діяльності підприємства; побудові всієї системи на оцінці витрат; постійному процесі вдосконалення діяльності. При цьому слід зазначити, що менеджмент витрат не означає управління витратами безпосередньо як такими, скоріше це управління діяльністю, в процесі якої виникають витрати. Тільки шляхом змін у виробничій діяльності, зміни тактики і оперативних цілей, що відповідно викликає попит на певні дії або знижує його, менеджер може суттєво вплинути на рівень витрат.

Система забезпечення зниження витрат також тісно пов'язана з життєвим циклом витрат, який, в свою чергу, має зв'язок з життєвим циклом продукту. Фазами життєвого циклу витрат є:

1. Дослідження формування витрат, що охоплює планування, аналіз ринку, дослідження самого продукту, технологічні та інженерні дослідження, оформлення потрібних документів, комп'ютерне програмування, тестування і оцінку виробничої моделі.

2. Процес виробництва і формування витрат.

3. Здійснення менеджменту витрат.

4. Зникнення витрат.

Управління вартістю і аналіз витрат є складовою частиною виробничого обліку, що оперує даними про витрати. Цей процес поділяється на наступні основні стадії:

Планування витрат являє собою визначення цілей організації і її підрозділів у формі постановки виробничих задач і вибору засобів для їх виконання.

Контроль витрат. Цим процесом встановлюються вихідні стандарти (наприклад, нормативні витрати і запаси), на основі яких можна визначити показники ефективності. Потім виявляють розбіжності між плановими та фактичними показниками, що дозволяє визначити несприятливі тенденції. Контроль витрат допомагає встановити причини відхилення від плану і внести відповідні корективи.

Управління вартістю для прийняття рішень. На цій стадії відбувається оцінка точних і значимих даних про витрати і аналіз цієї інформації для прийняття рішень. Чи слід розпочинати виробництво нової продукції? За якою ціною приймати замовлення? Чи слід замінити наявне обладнання? Чи потрібно збільшувати виробничі потужності? Система управління вартістю для того і призначена, щоб сприяти керівництву в прийнятті оптимальних рішень, які стосуються розробки виробів, призначення ціни, маркетингу асортименту і сприяти внесенню удосконалень на постійній основі [27, с.146].

Класифікація витрат є основою їх обліку, аналізу та планування на підприємстві. До того ж вона допомагає оцінити здійснені витрати, знайти можливі способи підвищення ефективності витрат та прийняти правильні рішення щодо управління ними.

Теорія обліку та аналізу наводить більше двадцяти видів класифікації витрат за різними ознаками. У таблиці 1.1. наведено класифікацію витрат за найбільш розповсюдженими в економічній теорії та практиці ознаками.

Не дивлячись на те, що існує багато схем класифікації бухгалтерської інформації, не можливо виділити з них одну в якості еталону.

Діяльність будь-якого підприємства починається зі здійснення одноразових витрат. Одноразові витрати - це об'єктивно необхідний елемент розвитку підприємства, який забезпечує перетворення авансованих ресурсів у застосовані.

Більшість вітчизняних учених розглядають одноразові витрати в аспекті інвестицій та капітальних вкладень. При цьому не всі оперують терміном „одноразові витрати”, використовуючи замість нього термін „капітальні вкладення”.

Одноразові витрати - це сукупність витрат підприємства на відтворення основних засобів, оборотних коштів та нематеріальних активів.

Таблиця 1.1

Класифікація витрат підприємства

Ознаки класифікації	Види витрат
За періодичністю виникнення	Одноразові Поточні
За центрами відповідальності (за місцями виникнення)	Витрати виробництва, цеху, дільниці, технологічного переділу
За єдністю (однорідністю) витрат	Одноелементні Комплексні
За доцільністю витрат	Продуктивні Непродуктивні
За ступенем впливу обсягу виробництва на рівень витрат		Змінні Постійні
За способом перенесення вартості на продукцію		Прямі Непрямі
За визначенням відношення до собівартості продукції		Витрати на продукцію Витрати періоду
За роллю в процесі виробництва		Виробничі Позавиробничі (комерційні)
За видами витрат		Витрати за економічними елементами Витрати за статтями калькуляції

Капітальні вкладення - це витрати підприємства на відтворення основних фондів, а саме на створення нових, розширення, модернізацію і реконструкцію діючих основних засобів, у результаті чого досягається економічний, соціальний та екологічний ефект [37, с.242].

Отже, одноразові витрати включають:

капітальні вкладення;

витрати на одноразове формування оборотних коштів;

витрати на придбання патенту, ліцензії, торгової марки тощо.