Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

3.2.  Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

На основе проведенного анализа корпоративной культуры АФК «Система», можно предложить ряд рекомендаций по совершенствованию культуры корпорации.

В нашем случае нет необходимости проводить изменения глубинного устройства организации, так как уже четко сформирована миссия и стратегия деятельности корпорации, а у коллектива присутствует единое видение целей корпорации, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям. Но все же некоторые вопросы остаются открытыми.

Очевидно, что даже преуспевающие компании с сильной КК нуждаются в постоянном поддержании и развитии своих культурных ценностей, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых сотрудников, исключение сотрудников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это способствует изменению КК.

При изменении КК очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей корпорации. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование КК в дальнейшем будет способствовать процветанию корпорации.

Также важно указать, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, направленных на совершенствование КК необходимо принять во внимание следующие обстоятельства:

-  подобный объем работы может быть качественно проведен только с привлечением консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой корпорации и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками корпорации);

-  привлечение только специалистов самой организации для выполнения данной работы в принципе не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АФК «Система»:

1.  Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации);

2.  В связи с тем, что АФК «Система» является крупнейшим холдингом и имеет множество дочерних предприятий в различных отраслях, таких как: телекоммуникации, электроника, недвижимость и строительство, нефть и нефтепродукты, масс-медиа, страхование, туризм, торговля, радиотехника, спорт, медицина, финансы и ценные бумаги – необходимо разработать единый корпоративный стиль, присущий, как головной компании, так и всем дочерним предприятиям, который может включать, например, единый логотип, единый стиль одежды, единый корпоративный кодекс управления и т.д.;

3.  Необходимо реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, выдача жилищных субсидий, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования;

4.  Создание стандарта информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе;

5.  Разработка и осуществление комплекса коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АФК «Система».

Конечно, данные рекомендации не являются совершенными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов некоторых сотрудников, а также социометрическом исследовании. И все это сделано за столь короткий период – 10 недель. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но я старалась уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АФК «Система», которые сумела найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности акционерной финансовой корпорации «Система».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских корпораций. Причинами этого являются такие факторы, как:

-  стремительное развитие корпораций в новых сферах бизнеса;

-  выход на новые рынки, в том числе международные;

-  поиск новых инвестиций и осознание того, что низкая корпоративная культура сдерживает их приток;

-  слияния и поглощения одних корпораций другими.

В соответствии с данной проблематикой поставлены и решены задачи дипломной работы. Вследствие чего получены следующие результаты:

1. Изучена деятельность корпораций в РФ, определена специфика корпоративной культуры корпораций, и на основе этого выявлены основные причины низкой КК российских корпораций:

-  недостаточность проработки российского законодательства в сфере корпоративного управления;

-  отсутствие четко выработанной нормативной базы по работе с корпоративной культурой;

-  постоянные затяжные конфликты между менеджерами и акционерами корпораций и отсутствие механизма их урегулирования;

-  отсутствие формализованных стандартов управления российских корпораций и др.

2.  Проанализированы зарубежные модели и типы корпоративной культуры и обоснована необходимость создания российской модели КК, которая бы учитывала специфику российской культурной среды, российской истории, российского менталитета, а также особенности развития различных регионов РФ.

3.  Структурированы множество элементов корпоративной культуры, а также определены основные принципы, задачи и этапы формирования КК корпораций. Выделены важнейшие факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры, среди них такие, как: культура руководителя, национальная культура, миссия корпорации, структура и размер корпорации, отрасль деятельности корпорации, структура рабочей силы и, конечно, внешняя среда.

4.  Изучен алгоритм построения различных элементов корпоративных отношений и предложен план мероприятий по формированию и совершенствованию корпоративной культуры корпораций, который включает:

-  разработку системы ценностей, целей и задач для всех участников корпорации;

-  разработку системы поиска, обслуживания и «удержания» клиентов корпорации;

-  разработку программ взаимодействия с местным населением, обществом, государством;

-  корректировку организационно-экономической документации в соответствии с внедряемыми рекомендациями;

-  информационное обеспечение, обучение и организацию исполнения принятых мероприятий.

5.  Проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования корпоративной культуры и изучены основные методы диагностики корпоративной культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.

6.  На основе деятельности АФК «Система» проанализировано состояние корпоративной культуры данной корпорации, выявлены основные проблемы и предложены рекомендации по ее совершенствованию.

С учетом сложившейся специфики ведения бизнеса в РФ была определена важность корпоративной культуры в управлении крупными интегрированными диверсифицированными структурами, которыми и являются корпорации. Если говорить об организационной структуре предприятия, то ее сравнивают со «скелетом», корпоративная культура же – «душа» корпорации, характеризующая внутренние взаимоотношения в коллективе, отношения с внешней средой, а также являющаяся одним из факторов, оказывающих влияние на эффективность деятельности корпорации, что мы и доказали в данной дипломной работе.

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура – это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей корпорации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации.

Список литературы

 

1.  М.С. Альтварг, В.Н. Фролов, «Организационная культура предприятия и успешность его функционирования», Тезисный доклад Всероссийской конференции «ИИС», Воронеж, 1999, 181с.

2.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Питер, 1999. –

416 с.

3.  А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.

4.  «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, 132 с.

5.  Э. Брукинг, Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н. Ковалик. – СПб.: Питер, 2001. – 288 с.: с ил.

6.  Э.Д. Вильховиченко, «Новое в культуре труда, производства, компании», Мировая экономика и международные отношения, №12, 1994г.

7.  О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2005г. – 296 с.

8.  И.Н. Герчикова, Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501.

9.  Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001г.

10.  Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. Под ред. С.Д. Ильенковой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 327 с.

11.  К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.

12.  В.В. Козлов, А.А. Козлова, «Корпоративная культура: «костюм» успешного бизнеса», УП, №11, 2004г.

13.  Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.

14.  Дуглас Коултер, «Культурные различия и управление», ПТ и ПУ, №3, 1997г.

15.  РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», №1 , 2001г.

16.  М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.

17.  Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996

18.  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992, - 702 с.

19.  А. Наумов, «Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом)», Менеджмент, №3, 1996г.

20.  А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990 г.

21.  Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, №4, 1992г.

22.  Ю.Романова, «Изменение КК: доверить консультантам или возможно провести самим ! ?», УП, №11, 2000г.

23.  Э.А. Смирнов, Основы теории организации. М.: ЮНИТИ, 1998, 373с.

24.  В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: с ил.

25.  М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.

26.  В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2004. – 368 с.

27.  Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995г.

28.  Н.Н. Тренев, Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. – М.: ПРИОР, 2005. – 288 с.

29.  Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995г.

30.  И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2005, 198 с.

31.  Э.Шейн, Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

32.  Кристиан Шольц, «Организационная культура: между иллюзией и реальностью», ПТ и ПУ, №3, 1995г.

33.  Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.

34.  A. Brown, Organizational Culture, London, Pitman Publishing, 1995.

35.  Kotter. T. Heskett. J., Corporate Culture: A Critical Review of Concepts and Definitions, N-Y: Vintag Books, 1952.

36.  Peters T. Waterman D., In Search for Excellence, N-Y: Harper & Row, 1982.

37.  Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.

38.  http://www.sistema.ru

Приложение 1

Использование пословиц и поговорок для характеристики слабых мест в сложившейся корпоративной культуре

№	Векторы отношений	Пословицы и поговорки, описывающие особенности данного вектора	Поведенческие нормы, стоящие за данной пословицей	Рабочее поведение
1	Отношение рядовых работников к руководству	«Ты - начальник, я – рабочий, возьми сам и поворочай» «Один с сошкой – семеро с ложкой» «Не спеши выполнять приказ начальства» «Перед лицом начальства вид имей лихой и придурковатый, чтобы своим умом начальство не смущать»	Противостояние руководства и рядовых работников: мы – они Недоверие руководству	Напряженность отношений Снижение управляемости
2	Отношение руководства к работникам	«Не в свои сани не садись» «Собака лает – ветер носит» «Что посеешь, то и пожнешь» «Дружба дружбой, а табачок врозь» «У сильного всегда бессильный виноват» «Гусь свинье не товарищ» «Сытый голодного не разумеет» «Всяк сверчок знай свой шесток»	Невнимание руководителей к проблемам подчиненных Несправедливость распределения работы и доходов	Стресс Низкая заинтересованность работников в конечных результатах Плохой контроль за работой подчиненных Нежелание рядовых работников проявлять инициативу и ответственность
3	Отношение исполнителей к делу	«Один в поле не воин» «Солдат спит, служба идет» «Работа не волк, в лес не убежит» «Дураков работа любит»	Незаинтересованность в конечном результате Нежелание выкладываться на работе Нежелание брать на себя ответственность	Отсутствие желания работать с высокой отдачей Производственные конфликты Нерасторопность в работе

Приложение 1

4

Отношение к новому, к изменениям

«Благими намерениями вымощена дорога в ад» «Лучше синица в руках, чем журавль в небе» «Заставь дурака Богу молиться – он себе лоб расшибет» «Пока гром не грянет, мужик не перекреститься» «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги» «Цыплят по осени считают»

Неверие в обещания руководства   Осторожное отношение к новому Скептическое отношение к решениям руководства Перестраховка, запаздывание изменений Излишне оптимистичное отношение к новому, низкое качество планирования

Сопротивление изменениям Низкий уровень заинтересованности в проведении изменений Принятие ошибочных решений, утверждение нереальных планов Низкая конкурентоспособность компании Конфликты, ухудшение психологического климата в компании

Приложение 2

Диагностика корпоративной культуры

Приложение 3

Исследование социально-психологического климата (экспресс-диагностика)

Поставьте «крестик», «галочку» или любой другой знак в одной из четырех колонок справа от описания ситуации.

Форма для заполнения

№№ п/п	Ситуация	Нет	Скорее нет	Скорее да	Да
	В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме все­гда идет активный поиск виновных
	Многие сотрудники стремятся обезопасить себя доклад­ными записками и другими бумагами
	Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций
	Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим
	Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допу­стивший ее работник, а его начальник или коллеги
	Господствует «эгоизм группы»
	Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Ско­рее, они воспринимают эти решения не как свои, а как – «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»
	Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное
	Большинство руководителей не строит управление на кол­легиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»
	Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»
	Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей
	Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно
	Насколько хорошо работник справляется со своими обя­занностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд
	Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию про­изводственных процессов
	Энтузиазм в работе – редкость

Приложение 3

	В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички
	Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав
	Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений
	Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны
	Не часто работники осознают, что потери времени и не­добросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным
	Работники, в общем-то, не хотят коллективного управле­ния. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказа­лись неверными
Сумма

Результаты теста:

Просуммируйте крестики по каждой графе. Чем выше сумма, полученная вами первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень зрелости вашего коллектива. Максимальная сумма в первом столбце – 21. Это супер-результат. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для вашей фирмы или группы.

Приложение 4

Организационная структура АФК «Система»

	АФК «Система» (холдинг)

Медицина

Медико –технологи-ческий холдинг (ЗАО «МТХ»)

Интурист (29 дочек)

Кедр-М

Недра

ОКР

ТВЦ

Спорт

Версты

Метро

АОЗТ «Москва-консалт»

АО НТР «Регион»

СК «Росно»

СК «Лидер»

Гута-банк

МБРР

ООО «Сента»

ТД «Апекс»

Маркет-Системс

ДМ - инвест

Детский Мир

ОАО «Дункан»

АО «Ростурстрой»

АОЗТ «Ландшафт»

АО «Конрад»

АОЗТ «Петровское подворье»

АОЗТ «Система-Галс»

АОЗТ «Большая Ордынка»

Недвижимость и строительство

Нефть и н/п

Центр- ТелКо

Росико

МГТС

МТС

Элакс

Завод «Квант»

ГП НИИНЦ

НПО «Комплекс»

Телеком- муникации

Микроэлек- тронника

Туризм

СМИ

Финансы и инвестиции

Торговля

[1] А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.

[2] И.А. Храброва, Корпоративное управление: вопросы интеграции; М.: Издательский Дом «Альпина»: 2000, 198 с.

[3] «Большой коммерческий словарь», М.: 1996, 132 с.

[4] А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.

[5] Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

[6] Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

[7] Маркетинг и культура предпринимательства. Тезисы Международной конференции. Т.1,2. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1996

[8] Инсайдерский контроль – захват менеджерами прав контроля над предприятием и сильное представительство их интересов в процессе принятия корпоративных стратегических решений

[9] Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001.

[10] Аналитический банковский журнал, А. Захаров «Корпоративное управление в России», №6, 2001.

[11] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368с.

[12] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368с.

[13] РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», № , 2001.

[14] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368с.

[15] Проблемы теории и практики управления, В. Томилов «Формирование организационной культуры экономических систем», №1, 1995.

[16] К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред.

И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.

[17] Weber Max, The Theory of Social and Economic Reform, New York: Free Press, 1947.

[18] К. Камерон, Р. Куинн, Диагностика и изменение организационной культуры/ Пер. с англ. под ред.

И.В. Андреевой. – СПб: Питер, 2001. – 320 с.: с ил.

[19] Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

[20] РЦБ. Управление персоналом, А. Кубанейшвили «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», № , 2001.

[21] М. Сухорукова «Ценности как ключевой элемент организационной культуры», УП, №11(53), 2000г.

[22] А.А. Погорадзе. Культура производства: сущность и факторы развития. Новосибирск: Наука.

Сиб. Отделение, 1990 г.

[23] В.А. Спивак, Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.: с ил.

[24] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368с

[25] А.В. Бандурин, Деятельность корпораций. – М.: БУКВИЦА, 1999. – 600 с., с ил.

[26] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368с

[27] Я.Радченко «Организационная культура руководителя», ПТ и ПУ, 1992, №4

[28] Э.Шейн Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

[29] Проблемы теории и практики управления, Йоахим Хентце, Андреас Каммель «Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями», №1. 1995.

[30] О.С. Виханский. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., - М.: Гардарики, 2002г. – 296 с.

[31] А. Кубанейшвили. «Преобразование компании – начните с корпоративной культуры», Управление компанией./РЦБ.

[32] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – Спб: «Питер», 2000. – 368 с.

[33] Янц Т. Измерение и формирование эффективной культуры труда: Фронтальный штурм или фланговый маневр. М.: Экономика, 1991.

[34] В.В. Томилов. Культура предпринимательства. – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 368 с.

[35] Е.И. Комаров, «Культура управления: измерение и изменение», УП, №3, 1997г.

[36] М.И. Магура «Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений», УП, №1, 2002г.

[37] В.А. Спивак. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.

[38] В.А. Спивак. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.

[39] http://www.sistema.ru