Навигация
Организация мониторинга профессионального роста
71667
знаков
1
таблица
0
изображений
1.2 Организация мониторинга профессионального роста
Мониторинг – это составная часть управления, которая заключается в непрерывном наблюдении и анализе деятельности экономических объектов с отслеживанием динамики изменений. Мониторинг профессионального роста - это процесс непрерывного научно обоснованного диагностико-прогностического отслеживания изменений в профессиональной деятельности с целью включения результатов наблюдений в управление их профессиональным становлением.
Цель мониторинга состоит не только в том, чтобы получить конкретную картину изменений, происходящих в процессе профессионального становления сотрудника в определенный момент, но и проследить тенденции, предвидеть возможные пути управленческой деятельности, направленной на поддержку и развитие положительных тенденций. Мониторинг основан на следующих принципах:[2]
непрерывность (целостная, динамически развивающаяся система, в которой происходят структурно-функциональные перестройки, носящие не только количественный, но и качественный характер);
научность;
диагностико-прогностическая направленность (полученная в ходе отслеживания информация должна быть соотнесена с определенной, заранее описанной нормативной картиной).
Мониторинг дает возможность выяснить результативность процесса профессионального становления а, получить сведения о состоянии объекта, обеспечить обратную связь. Участие в мониторинге повышает уровень культуры сотрудников, побуждает их к самоанализу собственного профессионального становления. Организация мониторинга на предприятии позволит более эффективно использовать зону ближайшего развития сотрудника, понять его сильные и слабые стороны, оказать необходимую управленческую помощь. Профессиональное развитие предполагает постоянное повышение квалификации, поиск возможностей наиболее полно реализовать себя в профессии, усиление организованности, самостоятельности и ответственности, способности к инновационной деятельности.
Становление профессионалов в рамках деятельности предприятия отражается на успешности и устойчивости предприятия, так как этот процесс напрямую связан и даже диктуется необходимостью решения первостепенных проблем, стоящих перед бизнесом. Это способствует профессиональному росту всего коллектива, стимулирует на достижение высоких результатов деятельности.
Внедрение мониторинга профессионального становления требует от администрации, во-первых, исключения из практики формализма в оценке профессиональных достижений. Во-вторых, требуется длительная работа с коллективом по преодолению непонимания и недоверия, а в ряде случаев и боязни участвовать в реализации мониторинга профессионального становления. Именно поэтому первыми, как правило, на это соглашаются молодые, начинающие сотрудники, которых заинтересовали сама идея индивидуального подхода к оценке их труда и перспектива найти пути решения собственных профессиональных проблем. Но есть среди них и сотрудники с большим стажем деятельности, стимулом для которых становится желание объективно оценить уровень своего профессионализма. В-третьих, внедрение мониторинга позволяет администрации увидеть каждого сотрудника не глазами начальника, осуществляющего определенные контролирующие процедуры, а - мастера своего дела, коллеги, желающего помочь в преодолении профессиональных затруднений.
В-четвертых, необходимо изменить отношение самого сотрудника к полученным результатам его деятельности, которые являются основанием для планирования работы по дальнейшему профессиональному самосовершенствованию. Если они имеют позитивную динамику, то должны быть использованы для дальнейшего морального и материального стимулирования, если же отрицательны - должны стать основой для работы, направленной на преодоление выявленных затруднений и проблем.
Одной из важных задач, стоящих перед руководителем, является выбор критериев, позволяющих оценить уровень профессионального становления. Принято выделять критерии для оценивания результаты практической деятельности.
Технология мониторинга профессионального становления состоит из семи взаимосвязанных этапов.[3]
1) Подготовительный (первичное накопление информации). Он предполагает организацию и осуществление целенаправленного, систематизированного сбора информации по критериям результативности профессиональной деятельности. Для этого используются методы наблюдения, анкетирования, анализа документации, тестирования, квалиметрические методики.
2)Исходно-диагностический. Здесь определяются исходные показатели профессиональной деятельности, тенденции изменения которых будут отслеживаться в дальнейшем, а также выявляются уровни профессионального становления.
На данном этапе руководитель имеет возможность, используя методы наблюдения, беседы, анализа документации, установить степень соответствия профессиональных показателей требуемым квалификационным характеристикам, следовательно, определить уровень профессионального становления сотрудника.
На основании полученных данных на втором этапе мониторинга проводится детальный анализ причин возникновения встречающихся в процессе профессионального становления трудностей и проблем.
3) Уточняющий. Задача этапа: выявление объективных и субъективных причин, определяющих результативность профессиональной деятельности. Руководитель на данном этапе изучает трудовую биографию, выявляет профессиональные кризисы и их влияние на процесс становления мастера. Изучаются мнения коллег об уровне профессионализма а с использованием методов: социологического опроса, беседы, наблюдения, анализа документации. 4) Планово-прогностический. Его задача заключается в определении тенденции процесса становления а, планировании и прогнозе его профессиональной деятельности. Осуществляя прогноз, руководитель прежде всего выделяет позитивные тенденции процесса профессионального становления, затем обозначает условия, при которых положительные элементы будут доминантными. Прогноз - это ориентир для организации деятельности, он выполняет роль инструмента ближайшего и перспективного планирования, без которого предупреждение возможных отклонений в процессе профессионального становления, усиление позитивных тенденций невозможны. 5) Организационно-деятельностный. Он предполагает организацию работы с сотрудником, направленную на ликвидацию проблем, выявленных в профессиональном становлении. Руководитель совместно с сотрудником организует изучение научно-методической литературы, определяет мероприятия, сроки выполнения и виды отчетной документации. Руководитель обеспечивает участие а в различных формах методической работы (семинарах, ических чтениях и т.д.), а также его учебу вне стен предприятия.
6) Коррекционно-творческий. В процессе совместной деятельности руководителя и сотрудника возникают различного рода проблемы, сложности, порождаемые действием как закономерных, так и случайных, сопутствующих факторов. Для обеспечения нормального хода процесса профессионального становления а необходима коррекция совместных действий. 7) Итогово-аналитический. Его задача состоит в том, чтобы определить эффективность организационно-содержательных мероприятий по совершенствованию процесса профессионального становления.
Представленный технологический алгоритм имеет замкнутый цикл повторяющихся этапов, позволяющий на каждом из них иметь релевантную информацию о состоянии управляемого процесса. Образец бланка – карточки профессионального роста сотрудника представлен в приложении А.
Таким образом, сотрудник на основе анализа полученных результатов имеет возможность соотнести самооценку с оценками администрации и коллег; определить направления своей деятельности, описать ее результаты и пути их достижения; выявить проблемы, которые требуют особого внимания и внесения корректив; зафиксировать все расхождения в оценке деятельности со стороны с самооценкой и попытаться определить причину различий. Реализация технологии мониторинга профессионального становления создает ситуацию успеха, что способствует гуманизации и объективизации отслеживания изменений в процессе профессионального становления.
1.3 Мониторинг эффективности инвестиций в профессиональный рост персонала
При расчете ожидаемого экономического эффекта возникает серьезная проблема: как в меняющихся внешних и внутренних условиях бизнеса выделить ту долю дополнительного дохода (выгод) бизнеса, которая возникает именно благодаря обучению? Иногда эта доля выделяется как условная, исходя из субъективных мнений и представлений. Но ведь тогда и сама рассчитанная эффективность также приобретает весьма условный и субъективный характер. В чем же тогда смысл расчета? Еще вопрос: как быть, если неэффективна сама стратегия бизнеса, которую это обучение обеспечивает? Получается, что делали эффективно неправильные дела. Как здесь считать эффективность?
Стратегия и тактика
По большому счету, решения по обучению персонала могут быть трех видов:[4] 1. Обучать или не обучать в принципе
Похожие работы
... вестник, №4, 2000 г. Иглин В.А., «Проблемы развития профессиональной подготовки кадров на производстве», Управление персоналом, №3, 1998 г. Иглин В., «Международные аспекты и правовое регулирование в области профессионального обучения и развития персонала в странах с развитой рыночной экономикой», Управление персоналом, №5, 2000 г. Капустин С., Краснова Н., «Обучающаяся организация как ключ к ...
... агентства. Такой малый процент связан возможно с достаточно высокой стоимостью услуг кадровых агентств. 3. Совершенствование системы подбора и отбора персонала ГП гостиницы «Арена» 3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы подбора персонала ГП гостиница «Арена» В процессе анализа было выявлено, что управлением персоналом на предприятии занимаются все уровни управления: ...
... уровней (профилей) требований и квалификации каждого сотрудника. Оценка профессионального соответствия персонала внутри одной профессиональной группы с использованием коэффициента пригодности служит основанием для разработки актуальных мероприятий, направленных на улучшение его качественных характеристик (обучение, ротация, сокращение и т. д.). Разработав методику вычисления коэффициента ...
... -анкетой для измерения отношений в коллективе по методу Я. Морено. Результаты дают дополнительную информацию для выявления лидеров и аутсайдеров. (Приложение №6) III. Практическое применение методов профессионального отбора руководителей Объект исследования моей работы – группа лиц из десяти человек (экономический отдел) ООО «Автокомплект - НН» из которых руководство компании хочет выделить ...
0 комментариев