Методы отбора персонала

ПЛАН Введение I. Теоретическая часть 1.  Принципы и методы подбора персонала 1.1.  Набор персонала 1.2.  Источники найма 1.3.  Отбор кадров 2.  Оценка персонала 2.1.  Цели оценки персонала 2.2.  Аттестация кадров 2.3.  Методы оценки 3.  Адаптация персонала 3.1.  Цели адаптации 3.2.  Четыре этапа адаптации II. Практическая часть

1.  Мини-тест «Насколько вы воплощение работоспособности и целеустремленности

2.  Мини-тест «Руководитель вы или подчинённый»

3.  Мини-тест «Насколько вы общительны и конфликтны»

Заключение Список использованной литературы
ВВЕДЕНИЕ

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к “человеческим ресурсам” и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений и поддержании желания использовать эти навыки и умения у ее сотрудников. Организации решают эту задачу за счет создания спе­циальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того, чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами – подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала.

 

I. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ 1)  ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Среди основных принципов подбора персонала необходимо выделить следующие.

Принцип плановости означает, что мероприятия, направлен­ные на совершенствование кадрового состава, проводятся планомерно, исходя из плановой потребности в работниках и с учетом перспектив развития персонала и организации в целом.

Принцип альтернативности реализуется через привлечение в организации как можно большего числа соискателей.

Принцип активного подбора заключается в постоянной работе с потенциальными кандидатами на вакантные места в организации, применении активных методов поиска и вербовки персонала.

Исходный этап в процессе управления персоналом – набор и отбор кадров. Современный уровень развития теории управления персоналом позволяет использовать самые разные методы поиска нужных специалистов и применять сложные многоступенчатые системы отбора, охватывающие все стороны личности.

  1.1. Набор персонала

При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать цели организации и свои цели, отбирая кандидата. Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы. Такой анализ можно провести, используя различные методы.

В практической деятельности часто используют упрощенные модели рабочего места. Например: «Срочно требуется экономист – женщина, образование высшее, выпускник ВНУ, возраст до 35 лет, опыт работы вЧП».

Вместе с тем для качественного подбора персонала используют полные модели. Один из вариантов модели разработан проф. А.П. Егоршиным и включает 15 элементов, представляющих собой качест­венные и количественные характеристики рабочего места (схема 1.)

Исходя из моделей рабочих мест, решение проблемы подбора персонала включает следующие этапы:

·  разработку концепции модели рабочего места персонала, ее элементов, характе­ристик и весовых коэффициентов;

·  разработку типовых моделей рабочих мест по должностям персонала;

·  методику комплексной оценки персонала на основе модели рабочего места в оценочных центрах с привлечением специалистов;

·  технологию работы с неработающим или высвобождаемым персоналом в цент­рах занятости населения на основе результатов комплексной оценки кадров на ва­кантные должности;

·  технологию работы с персоналом на предприятиях и в организациях (аттестация кадров, планирование карьеры, повышение квалификации и переподготовка кадров).

Схема 1 Характеристики рабочего места

1.2. Источники найма персонала

Определив требования к кандидату, кадровый менеджмент ресурсов может приступить к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов, основная задача которого – создание достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов для последую­щего отбора. Главными ограничителями на данном этапе выступает бюджет, который организация может израсходовать при реализации процедур найма, человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кан­дидатов и время, требуемое для реализации указанных процедур.

Перед организацией воз­никают три вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники), как их известить об имеющихся вакансиях и каким образом провести отбор наиболее подходящих работников для конкретного рабочего места (методы).

Различают две группы источников: внутренние (из работни­ков предприятия) и внешние (из людей, до того никак не связанных с предприятием) источники.

Невозможно однозначно решить вопрос в пользу внутренних или внешних источников найма. Существуют разные способы поиска персонала:

Ø  Поиск внутри организации.

Ø  Подбор с помощью неформальных контактов сотрудников. и «кумовства».

Ø  Самопроявившиеся кандидаты. Объявления в средствах массовой информации – на те­левидении, радио, в прессе.

Ø  Контакты с университетами и другими учебными заведениями.

Ø  Государственные агентства занятости.

Ø  Частные агентства по подбору персонала.

Ø  В качестве источника могут выступать также сотрудники, ушедшие из организации.

Ø  Клиенты и поставщики могут предложить необходимых кандида­тов.

Ø  «Охота за головами» – переманивание лучших работников из других организаций. Используются различные способы привлечения высококлассных специалистов, например:

-  высокая зарплата;

-  возможность быстрого роста, продвижения по служебной лестнице;

-  хороший психологический климат в коллективе;

-  дополнительные льготы (бесплатное питание, предоставление служебного автомобиля, средств связи, медицинское страхование и т.п.)

Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1)  всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;

2)  использовать по меньшей мере два метода привле­чения кандидатов со стороны.

  1.3. Отбор персонала в организацию

 

Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия общим требованиям организации к будущему сотруд­нику (соответствие рабочей модели). Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании канди­датов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, куль­туры компании и относительной важности данной должности для орга­низации. Среди известных методов первичного отбора можно выделить следующие:

1)  анкетирование;

2)  тестирование или испытание;

3)  графологический анализ (экспертиза почер­ка и анализ стиля изложения);

4)  морфологический анализ и близкий по смыслу – анализ по фотографии.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых мето­дов, завершается определением ограниченного списка кандидатов, наи­более соответствующих требованиям организации.

Среди методов отбора особое положение занимает собеседование (интервью). К собеседованию обычно допускается 20‑30 % от общего числа кандидатов, оставшихся после стадии первичного отбора. Оно проводится в целях оценки качеств, необходимых для работы по предлагаемой вакансии: культурного уровня, ценностных ориентаций и мотивации кандидата, деловых качеств и др.

По структуре собеседование состоит из нескольких стадий: подготовки, «создания атмосферы доверия», обмена информацией (основная часть), заключения, оценки.

Предварительная подготовка. Сотрудник организации, собирающийся проводить интервью, должен детально изучить досье кандидата, то есть те данные о нем, которыми располагает организация.. При подготовке собеседования следует заранее подготовить вопросы, которые позволят получить наиболее важную информацию от кандидата.

«Создание атмосферы доверия». Для этого можно начать собеседование с вопро­сов на нейтральную тему, предложить кандидату сесть там, где ему удобно, пожать руку, улыбнуться и т.п.

Основная часть собеседования представляет собой обмен информацией, которая дает воз­можность оценить способность и желание кандидата успешно работать в организации, а не просто факты из его жизни или рассказываемые им истории.

В ходе собеседования иногда используются небольшие тесты. Например, предлагается на листе бумаги нарисовать одну из пяти фигур (круг, квадрат, прямоугольник, треугольник или зигзаг) или указать на любимый цвет.

Обработка результатов проводится незамедлительно. Результаты собеседования фиксируются документально. Результаты собеседования должны содержать оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним.

Заключе­ние проводившего собеседование сотрудника передается руково­дителю подразделения, располагающего вакансией, который и прини­мает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Следующим этапом отбора кадров является сбор информации о кандидате. Для того чтобы лучше оценить профес­сиональные и личные качества кандидата организации, можно обратить­ся за информацией к людям и организациям, знающим кандидата по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В заключении, подавляющее большинство авторов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что отбор работников нельзя осуществлять, ориентируясь лишь на какой-либо один признак или решение какой-либо одной задачи. Поэтому при отборе кадров должен использоваться не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов.

2. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА   2.1. Цели оценки персонала

Все организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, то есть насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

Основная цель — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата.

Оценка персонала включает:

·  периодическую аттестацию персонала;

·  оценку текущих результатов работника или возглавляемого им коллектива (для менеджеров);

·  оценку потенциальных способностей;

·  социально-психологическую оценку;

·  пролонгированную оценку на основе изучения длительного периода трудовой деятельности и экспрессивную оценку результатов деятельности или потен­циальных возможностей сотрудника в какой-то момент времени;

·  комплексную оцен­ку деятельности во всем объеме выполняемых функций и локаль­ную оценку какой-либо функции или стороны деятельности;

·  самооценку, оценку работника коллегами по работе, оценку подчиненного руководителем (оценка «сверху»), оценку руководителя подчиненными (оценка «снизу»).

·  оценку достиже­ния целей, которая широко используется при оценке результатов тру­да управленческого персонала и основана на установлении для каждого управляющего ясных и четких целевых показателей, на которые должен выйти руководитель к определенному сроку.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий:

·  разработку или подбор существующей методики оценки персонала и привязку к конкретным условиям организации;

·  формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

·  определение времени и места проведения деловой оценки;

·  установление процедуры подведения итогов оценивания;

·  проработку вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылку и определение каналов и форм передачи информа­ции);

·  консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

Исходными данными для оценки персонала являются:

·  модели рабочих мест персонала;

·  положение об аттестации кадров;

·  методика рейтинговой оценки кадров;

·  философия предприятия;

·  правила внутреннего трудового распорядка;

·  штатное расписание;

·  личные дела сотрудников;

·  приказы по кадрам;

·  социологические анкеты;

·  психологические тесты.

Главное действующее лицо - линей­ный руководитель, отвечает за объективность и полноту инфор­мационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формирова­нии окончательной оценки следует учитывать: мнения коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми со­трудниками; подчиненных; специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника.

2.2. Аттестация кадров

Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет.

Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служеб­ном росте, перемещении или увольнении работника.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование – встреча членов аттестационной комиссии с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотруд­ника за истекший период, дается оценка этой работы, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Аттестация сотрудников включает следующие этапы:

·  подготовку к проведению аттестации;

·  принятие решений по результатам ат­тестации.

В процессе подгото­вительного этапа составляется перечень сотрудников, подлежащих аттестации; формируется график проведения аттестации;

·  проведение аттестации;

определяется число и состав атте­стационных комиссий; подготавливаются отзывы, характе­ристики и аттестационные листы на аттестуемых.

Аттестация руководителей и спе­циалистов проводится в течение всего ка­лендарного года в сроки, установленные руководителем организации. Аттестация работников производ­ственных подразделений проводится не реже одного раза в два года, а аттестация специалистов и руководителей проводит­ся не реже одного раза в 3-5 лет.

На этапе непосред­ственной аттестации проводится:

-  заседание комиссии, на которое при­глашаются аттестуемые и их непо­средственные руководители;

-  рассмотре­ние всех материалов, представленных на аттестацию;

-  заслушивание аттестуе­мых и их руководителей;

-  высказываний приглашенных.

На последнем этапе аттестационная комиссия с уче­том обсуждений в отсутствие аттестуе­мого открытым голосованием дает одну из следующих оценок:

-  соответствует занимаемой должности;

-  соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии и повторной аттестации через год;

-  не соответствует занимаемой долж­ности.

После этого осуществляется формирование заключе­ний и рекомендаций по аттестации ра­ботников.

В срок не бо­лее двух месяцев со дня аттестации, он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим зани­маемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке рас­торгнуть с ним договор в соответствии с законодательством.

По истечении указанного срока пере­вод работника на другую работу или рас­торжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допус­кается

2.3. Методы оценки персонала.

 

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки. Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответ, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.