Залежність від зовнішнього середовища

2. Залежність від зовнішнього середовища.

Організації повністю залежні від навколишнього світу — від зовнішнього середовища — як відносно своїх ресурсів, так і відносно споживачів, користувачів їх результатами, яких вони прагнуть досягти. Зовнішнє середовище включає економічні умови, споживачів, профспілки, урядові акти, законодавство, конкуруючі організації, систему цінностей в суспільстві, суспільні погляди, техніку і технологію і інші складові.

3. Горизонтальний розподіл праці - розділення всієї роботи на складові компоненти. Розділення великого об'єму роботи на численні невеликі спеціалізовані завдання, дозволяє організації проводити набагато більше продукції, ніж якби та ж сама кількість людей працювала самостійно. Складні організації здійснюють чітке горизонтальне розділення за рахунок утворення підрозділів, що виконують конкретні специфічні завдання і прагнуть досягти конкретної специфічної мети. Такі підрозділи часто називаються відділами або службами (відділи маркетингу, фінансів, закупівель, нерухомої власності і т.п.)

4. Вертикальний розподіл праці. Оскільки робота в організації розділяється на складові частини, хтось повинен координувати роботу групи для того, щоб вона була успішною. Відділяти роботу по координуванню дій від самих дій. Управління необхідне і є істотно важливою діяльністю для організації.

Вертикальний розподіл праці приводить до виникнення декількох рівнів управління по вертикалі. Наприклад, папа, кардинал, архієпископ, єпископ, приходський священик. Чим нижче рівень, тим більше представників – піраміда.

Керівників традиційно ділять на 3 категорії.

З погляду функції, виконуваної в організації:

-  Технічний рівень – щоденні операції і дії, необхідні для забезпечення ефективної роботи без зривів у виробництві продукції або наданні послуг;

-   Управлінський рівень – управління і координація усередині організації, узгодження різних форм діяльності і зусиль різних підрозділів;

-      Інституційний рівень – розробка довгострокових (перспективних) планів, формулювання мети, адаптація до різного роду змін, управління відносинами між організацією і зовнішнім середовищем, а також суспільством, в якому існує і функціонує дана організація.

Більш поширена система:

- Керівники низової ланки (операційні): майстер, завідуючий кафедрою;

- Керівники середньої ланки: завідуючий відділом, декан;

- Керівники вищої ланки: президент, віце-президент, голова Ради директорів, ректор.

На думку Генрі Мінцберга керівники грають певні ролі, що є набором певних правил, відповідних конкретній посаді або організації. Особа може впливати на характер виконання ролі, але не на її зміст.

3 категорії ролей (взаємозалежні і взаємодіють один з одним):

- міжособові (головний керівник – символ, обличчя організації; лідер – фактична робота по управлінню з підлеглими;

- зв'язуюча ланка – робота із зовнішніми організаціями і особами; - інформаційні (приймач інформації – контакти, пошта, періодика, поїздки; розповсюджувач інформації; представник – представляє організацію)

- ролі, пов'язані з ухваленням рішень (підприємець; що усуває порушення – коректує кризи; розподіляє ресурси; проводить переговори).

4. Проектування організаційної системи, організаційна структура та стратегія Проектування організаційної системи є процесом створення праобразу майбутньої організації. Воно повинне включати не тільки опис організації на початковий момент її існування, але і прогноз її подальшого розвитку. Особливе місце в цьому процесі відводиться формуванню організаційної структури. Методи формування організаційних структур: 1. Метод аналогій полягає в застосуванні організаційних форм і механізмів управління, які виправдали себе в організаціях з схожими характеристиками (метою, технологією, специфікою, розміром і т.д.) по відношенню до проектованої організації. До методу аналогій відноситься розробка типових структур управління, а також визначення меж і умов їх застосування. 2. Експертно-аналітичний метод полягає в обстеженні і аналітичному вивченні організації силами кваліфікованих фахівців із залученням керівників, що дозволяє виявити специфічні особливості проблем і «вузькі місця» в роботі апарату управління. 3. Метод структуризації мети передбачає вироблення системи цілей і підцілей організації, включаючи їх кількісне і якісне формулювання і подальший аналіз організаційних структур з позицій їх відповідності системі мети. 4.  Метод організаційного моделювання полягає в розробці формалізованих, математичних, графічних і інших відображень (моделей) розподілу повноважень і відповідальності в організації. Структура - сукупність взаємозв'язаних елементів об'єкту управління. Структура організації — сукупність зв'язків і взаємозв'язків рівнів управління і функціональних областей, побудованих в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти мети організації. Елементи організації отримали назви департаментів, управлінь, відділів. Структурні підрозділи організації є групами людей, діяльність яких свідомо прямує і координується для досягнення загальної мети. Оптимальна організаційна структура фірми повинна: мати оптимальну взаємодію штабного, науково-технічного і лінійного персоналу фірми; забезпечувати оперативну і ефективну взаємодію із зовнішнім середовищем; базуватися на стратегії фірми; забезпечувати якісне і ефективне досягнення поставленої мети.

Організаційна структура регулює:

- розділення задач по відділеннях і підрозділах;

- їх компетентність в рішенні певних проблем;

- загальна взаємодія цих елементів.

Тим самим фірма створюється як ієрархічна структура.

Основні закони раціональної організації:

- впорядкування задач відповідно до найважливіших точок процесу;

-  приведення управлінських задач відповідно до принципів компетентності і відповідальності (узгодження компетентності і відповідальності, узгодження «поля рішення» і доступної інформації, здатність компетентних функціональних одиниць прийняти до рішення нові задачі);

- короткі шляхи управління;

- баланс стабільності і гнучкості;

- здібність до цільової самоорганізації і активності;

- бажаність стабільності циклічно повторюваних дій.

Чинниками, що визначають організаційну структуру є: 1. характеристика і складність продукції, що випускається; 2. номенклатура продукції, що випускається; 3. об'єм виробництва; 4. масштаб (річна програма) виробництва; 5. тип стратегії; 6. степінь інтеграції по життєвому циклу товару; 7. степінь інтеграції по горизонталі; 8. степень інтеграції по вертикалі, кваліфікація працівників; 10. динамізм зовнішнього середовища. Найпоширенішими типами організаційних структур є: бюрократичні, лінійні, функціональні, матричні і ін.

Приклад. Магазин має лінійну структуру. Мета підприємця отримання прибутку, задоволення споживачів товарами, забезпечення взаємодії з партнерами, державою, постачальниками і т.д.