Навигация
Этапы денежного вознаграждения
55837
знаков
6
таблиц
2
изображения
1.2. Этапы денежного вознаграждения
Очевидно, что люди, работая по найму в организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.
Соединение материальных интересов работников с целями организации позволяют последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников. Всем этим целям и служат внутрифирменные системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые должны разрабатываться в организации. Создание системы оплаты и стимулирования труда для любой организации – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.
В рыночной экономике центральное место в отношениях работник - организация занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются организацией, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются организацией для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать. Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.
Компенсационная политика - это и есть система внешних вознаграждений наемному работнику за результаты его труда в организации. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации. Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:
1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника;
2. Система компенсации должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е. компенсации должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.
3. Новая система компенсации, с одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к организации, не должна подрывать экономическую состоятельность организации и ее конкурентоспособность.
4. Внедрение системы компенсации должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.
Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов (см. рис. 2):
1. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;
2. Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;
3. Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;
4. Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;
5. Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;
6. Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;
7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;
8. Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.
1.3. Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании
Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала компании, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала. В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в сфере вознаграждений компании.
Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):
1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);
2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники;
3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.);
4. Отношение к компании (фирма, предприятие);
5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников);
Ценностные факторы:
1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации;
3. Ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании);
4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Именно по этой схеме: интервью – анкетирование – интервью было проведено исследование структуры мотивации работников ООО «Герольд». Были опрошены практически все работники компании, проведены интервью с руководителями отделов и ключевыми специалистами. Общая удовлетворенность трудом в компании составила 63%, неудовлетворены 33% опрошенных, 4% затруднились в своем отношении. Работники компании разделились на три почти равные группы: одна группа (около 38% опрошенных) удовлетворена полностью и практически всеми аспектами труда (содержание труда, оплата, психологический климат и социально-бытовыми условиями труда), вторая группа (около 45%) удовлетворена содержанием работы, социально-бытовыми условиями и психологическим климатом, но не удовлетворена заработной платой и системой денежного вознаграждения, третья группа (около 27%) не удовлетворена почти всеми аспектами трудовой деятельности в компании. Это же деление наблюдалось в ответах по ценности для сотрудников различных аспектов работы в компании: для первой группы наибольшую ценность представляло стабильность и уверенность в будущем, а также возможность общения с коллегами на работе (хороший психологический климат); для второй группы наибольшую ценность представляли важность и содержательность работы, хорошая зарплата и возможность профессионального роста; для третьей группы наибольшее значение приобрели близость работы от дома, комфорт и хорошие социально-бытовые условия на работе. Таким образом, выделив три группы работников с разными мотивационными приоритетами (первая группа – ориентация на стабильность и умеренную трудовую активность, вторая группа – ориентация на работу и на денежное вознаграждение, третья группа – маргинальная, с ориентацией на комфортные условия на работе). Проведенные интервью и дальнейший анализ результатов позволил сформулировать основные принципы разработки денежного вознаграждения в компании, а именно: необходимо увязать размер денежного вознаграждения с индивидуальной результативностью работника для поощрения личной эффективности; в целях координации усилий различных специалистов одного подразделения необходимо увязать систему премирования с эффективностью деятельности рабочей группы (отдела, подразделения); а для развития корпоративности необходима система “участие в успехах и неудачах компании” для всего персонала.
Похожие работы
... 0,735 3.4 Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой" Расчет экономической эффективности мероприятий фирмы ЗАО СМФ "Азовстальстрой" по: - труду на базе полезности затрат рабочего времени. Учет в оценке труда претензий от тех, кто в "социальной цепочке" "пострадал" от несвоевременно и некачественно выполненной работы, осуществляется по средствам ...
... каждом последующем уровне управления. Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организациях, не существует. 2 Разработка системы адаптации персонала ООО «Радио 2.1 Анализ деятельности компании ООО «Радио СИ» 2.1.1 Характеристика компании ООО «Радио СИ» Общество с ограниченной ответственностью «Радио СИ». ...
... и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС". 3. Направление совершенствования системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС" 3.1 Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации и экономическая эффективность проводимых мероприятий Создание системы оценки персонала, основанной на ...
... долгосрочных показателей деятельности. Размер фиксированного оклада зависит от реальных обязанностей, ответственности топ-менеджера, а также от сложившейся ситуации на рынке труда. Анализ практики вознаграждения топ-менеджмента российских компаний показывает, что формирование эффективной системы вознаграждения топ-менеджмента постепенно становится одной из важных задач совета директоров. Поданным ...
0 комментариев